【正文】 、 √√√…、…、…√√ …、20 / 90虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場、戰(zhàn)略、成本四個(gè)原則：a. 虛擬中央研究室所研發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)該是各所級(jí)研發(fā)中心沒有或不愿進(jìn)行研發(fā)投入的領(lǐng)域；b. 虛擬中央研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)該具有良好的市場潛力；c. 虛擬中央研究室的研發(fā)方向必須符合集團(tuán)未來的整體發(fā)展戰(zhàn)略；d. 虛擬中央研究室承擔(dān)的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)有（特別是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資源。圖 223：“發(fā)展做實(shí)階段”各層級(jí)研發(fā)功能定位?、 ?、 ?、第 一 層 級(jí) ： 院 /集 團(tuán) 層 面第 一 層 級(jí) ： 院 集 團(tuán) 層 面第 二 層 級(jí) ： 所 /業(yè) 務(wù) 群 層 面第 二 層 級(jí) ： 所 業(yè) 務(wù) 群 層 面第 三 層 級(jí) ： 業(yè) 務(wù) 單 元 層 面第 三 層 級(jí) ： 業(yè) 務(wù) 單 元 層 面、 、 、?、?、?、?、?、 、中央的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將一些技術(shù)方向好，未來市場需求明確的中央實(shí)驗(yàn)室作實(shí)，通過各種途徑購置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)器材和設(shè)備，建立真正實(shí)體化運(yùn)作的中央實(shí)驗(yàn)室。內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。詳見圖 226 所示。圖 227：“體系成熟階段”各層級(jí)研發(fā)功能定位?、 ?、 ?、 、 、產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) /院產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門、 、 、 、 、?、3—?、 ?、 ——、23 / 90同時(shí)，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團(tuán)的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對(duì)外進(jìn)行輸出，如圖 228 所示。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團(tuán)科研“機(jī)體”。沿襲承包的實(shí)質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場領(lǐng)域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)，如圖 231 所示。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對(duì)其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺4 成果審查由項(xiàng)目組成員先自我確認(rèn)以對(duì)方驗(yàn)收合格通過表示項(xiàng)目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項(xiàng)目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查基本由項(xiàng)目組成員和客戶進(jìn)行確認(rèn)驗(yàn)證，公司并沒有在最后階段完成對(duì)項(xiàng)目完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查可能造成項(xiàng)目無法驗(yàn)收或拖期驗(yàn)收，進(jìn)一步增加項(xiàng)目成本，從而可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營收益和信譽(yù)受到影響5 技術(shù)成果 轉(zhuǎn)化 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒有選擇性的取舍，造成較多好的技術(shù)錯(cuò)過市場時(shí)機(jī)，而一些差的技術(shù)卻繼續(xù)研究的現(xiàn)象造成了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完成相關(guān)課題后，很少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開拓市場一般會(huì)在有市場需求信息尋找我們或間接打聽到相關(guān)需求后，才會(huì)將已有的技術(shù)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化6 技術(shù)成果 孵化 孵化基本沒有，很少的技術(shù)項(xiàng)目會(huì)進(jìn)入小試和中試 在原來技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)成果孵化的比例很少 7 產(chǎn)業(yè)化部分項(xiàng)目投入大量的人力研發(fā)，而實(shí)際收益很少，且在市場轉(zhuǎn)化上沒有投入，因此造成人力資源的浪費(fèi)和固定資產(chǎn)的增加 項(xiàng)目組承擔(dān)了項(xiàng)目運(yùn)行中一系列工作，包含市場信息和合同洽談等，造成人員承擔(dān)內(nèi)容繁多，難以在研發(fā)或市場銷售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項(xiàng)目成果在市場推廣活動(dòng)和開拓市場上進(jìn)展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)技術(shù)成果具有一定市場前景后，直接轉(zhuǎn)向市場少數(shù)部門按照專業(yè)化分工，將部分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場，而多數(shù)技術(shù)人員仍然會(huì)同時(shí)承擔(dān)起市場和科研的兩副擔(dān)子27 / 90從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴(yán)重弊端。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。因此，如果說課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來隨著某/集團(tuán)改制的進(jìn)一步推進(jìn)，課題承包制將構(gòu)成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。比如，對(duì)于未來集團(tuán)的綜合性項(xiàng)目的運(yùn)作，就是由某/集團(tuán)總部的科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)；而中央內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目管理，則由中央的綜合管理部負(fù)責(zé)。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級(jí)單位進(jìn)行推廣。而考核和激勵(lì)，一個(gè)是保證績效，一個(gè)是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。但我們必須意識(shí)到作為集團(tuán)級(jí)的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。對(duì)于第二個(gè)問題——集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作模式，二級(jí)單位可能意識(shí)到，但卻推不動(dòng)。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。表 25：科研人員激勵(lì)模式模 式 內(nèi) 容預(yù)留股份 在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對(duì)將來對(duì)集團(tuán)/二級(jí)公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)入股出臺(tái)相關(guān)政策，鼓勵(lì)研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險(xiǎn)投資或直接創(chuàng)業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵(lì)方案產(chǎn)業(yè)提成出臺(tái)相關(guān)政策，對(duì)于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對(duì)前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎(jiǎng)金的方式直接進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 上述三種方式都有著不同的激勵(lì)力度和效果，建議根據(jù)實(shí)際運(yùn)用的對(duì)象進(jìn)行選擇。圖 3—1：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖在中短期，夯實(shí)基礎(chǔ)主要針對(duì)某目前的不足，補(bǔ)長短板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、健全管控體系、明晰科研定位、加強(qiáng)市場體系、規(guī)范提高外協(xié)。下面，我們就分中短期和中長期系統(tǒng)闡述相應(yīng)的系列措施。同時(shí)將某集團(tuán)改制為完全意義上的公司，擁有股東會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。34 / 90表 3—1：某集團(tuán)與下屬公司管控模式分類表財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確 產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。強(qiáng)調(diào) 公司經(jīng)營 行為的統(tǒng)一、公司整體 協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不 對(duì)子公司 進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。35 / 90建立管理體系，某集團(tuán)應(yīng)通過建設(shè)四大核心管理流程來對(duì)下屬公司進(jìn)行管理，提高集團(tuán)控制力和運(yùn)作效率，最終建立戰(zhàn)略、投資、人力資源管理體系初步框架（見圖 3－3）。另外，人力資源規(guī)劃是保障某戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，某必須從以下三方面加強(qiáng)：某管理人才規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)發(fā)展，不斷引進(jìn)管理類人才，提高管理水平；通過 MBA 培訓(xùn)，提高已有管理人員的管理水平。按照科研發(fā)展戰(zhàn)略，在宏觀上，某應(yīng)分三步建立隸屬于某下的三級(jí)研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央（見下圖）。對(duì)某來說客戶關(guān)系管理和品牌管理是中短期應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)的工作。由于某集團(tuán)和各下屬公司均有自己的品牌，所以對(duì)集團(tuán)的品牌進(jìn)行管理非常必要和重要。我們建議將某各單位行業(yè)品牌放在各級(jí)生產(chǎn)力促進(jìn)中心，而科研品牌可以依據(jù)情況放在新設(shè)公司或存續(xù)公司，產(chǎn)業(yè)品牌建議放在新設(shè)公司。而京外品牌我們建議采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。圖 3—12：“兩頭在內(nèi)，一頭在外”的啞鈴模式示意圖鑒于某業(yè)務(wù)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)方式是按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，所以主要應(yīng)采取戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)。另外，可以通過對(duì)承包商的系統(tǒng)和規(guī)范管理來加強(qiáng)外協(xié)水平和效率，更好滿足客戶的需求，提高業(yè)務(wù)競爭力。公式 Y=f(θ,r,υ)中的 Y 表示技術(shù)掃描業(yè)務(wù)的掃描業(yè)績或效果，θ 表示掃描的中心角，r 表示掃描半徑，υ 表示掃描速度，f 表示函數(shù)，表明 θ、r、υ 三個(gè)變量與業(yè)績 Y 之間的關(guān)系。其次，通過適當(dāng)增長掃描半徑 r，來提高掃描業(yè)績 Y。在未來的研發(fā)運(yùn)作中，我們應(yīng)當(dāng)積極采用項(xiàng)目運(yùn)作模式，逐步消除課題承包制的一些不利影響，提高自身的科研項(xiàng)目運(yùn)作效率。這樣一方面可以通過整合資源和配置資源來實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略管理，另一方面也便于形成優(yōu)勢互補(bǔ)和專業(yè)分工，最終達(dá)到歸束做強(qiáng)的目的。44 / 90圖 3—16：新華信一體化發(fā)展模型示意圖目前某處于橫向一體化業(yè)務(wù)的初級(jí)階段，未來應(yīng)借鑒國際先進(jìn)企業(yè)的運(yùn)作模式，向高級(jí)階段發(fā)展（見圖 3－17）。這三大基礎(chǔ)是客戶核心流程深層知識(shí)、某相關(guān)技術(shù)的一體化集成和以行業(yè)為基礎(chǔ)的技術(shù)服務(wù)和咨詢，以此為基礎(chǔ)來提升客戶技術(shù)水平，提高客戶的生產(chǎn)率，從而促進(jìn)客戶競爭力的提高（見下圖）。圖 3—19：三大基礎(chǔ)相互影響示意圖、 、 、、 、 、 、46 / 90. 中短期措施之八：發(fā)展工程公司通過系統(tǒng)分析和比較，某應(yīng)緊緊依賴一現(xiàn)有的設(shè)計(jì)和工程承包資源，展開工程承包業(yè)務(wù)。（見下圖）圖 3—20：北京工程公司組建示意圖為了新工程公司的持續(xù)發(fā)展和有效發(fā)揮其戰(zhàn)略作用，我們應(yīng)確立新工程公司的發(fā)展步驟和相應(yīng)管控原則如下圖所示：47 / 90圖 3—21：工程公司管控原則和發(fā)展步驟示意圖新工程公司應(yīng)積極發(fā)揮集團(tuán)裝備制造優(yōu)勢，近期業(yè)務(wù)選擇以“工程設(shè)計(jì)＋設(shè)備采購”（見下圖）為核心組合，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)，最終在自身業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，帶動(dòng)集團(tuán)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因此，新工程公司中長期應(yīng)適度向其他專業(yè)領(lǐng)域和國際業(yè)務(wù)市場拓展，采取更加多樣的競爭策略（見圖 3－25），實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，同時(shí)帶動(dòng)集團(tuán)裝備制造業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。圖 3—26：某產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展示意圖相 對(duì) 落 后 引 進(jìn)消 化 進(jìn) 口 替 代 技 術(shù)趕 超 出 口 外 銷技 術(shù)優(yōu) 勢成 本優(yōu) 勢不 成 熟市 場成 熟市 場技 術(shù)優(yōu) 勢成 本優(yōu) 勢不 成 熟市 場成 熟市 場50 / 90從某的實(shí)際情況來看，要實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢，必須改變目前技術(shù)和研發(fā)投入不規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)不明確、技術(shù)發(fā)展無系統(tǒng)保障的局面。在建立對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)口市場的跟蹤—引進(jìn)/模仿—消化 —自主創(chuàng)新的技術(shù)趕超體系中，集團(tuán)各個(gè)職能部門都應(yīng)該積極參與并進(jìn)行合理分工協(xié)作。圖 3—27：某技術(shù)趕超體系示意圖51 / 90. 中短期措施之十：積極開展資本運(yùn)營為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的跨越式發(fā)展，某應(yīng)該在中短期積極創(chuàng)造條件，爭取利用各種資本運(yùn)營手段為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供機(jī)會(huì)和支持。2. 不同的資本市場適合不同的企業(yè)，幾個(gè)主要的主板市場特征如下，見下表：表 3—3：各主板市場特征比較表中國主板 A 股 中國主板 B 股 香港主板NASDAQ國家股票市場英國AIM目的所有類型，中國法人企業(yè)均可申請(qǐng)上市融資，一般側(cè)重大型及中型績優(yōu)企業(yè)為境內(nèi)企業(yè)吸納境外資金目的眾多，包括為較大型，基礎(chǔ)較佳以及具有盈利紀(jì)錄的公司籌集資金主要為高增長的新興公司籌集資金為英國本土及國際性大型機(jī)構(gòu)提供融資渠道業(yè)務(wù)紀(jì)錄最少 3 年業(yè)務(wù)紀(jì)務(wù) 改組設(shè)立公司的原有企業(yè)或作為公司主要發(fā)起人的國有企業(yè)在最近 3年內(nèi)沒有重大于 3 年業(yè)務(wù)紀(jì)錄期間須由基本相同的管理層管理1 年?duì)I運(yùn)紀(jì)錄或市值 5，000 萬美元最少 3年業(yè)務(wù)紀(jì)務(wù)52 / 90違法行為市值對(duì)市值沒有特別的規(guī)定，但上市前，公司股本不得少于 5，000 萬元人民幣，同時(shí)， 發(fā)行價(jià)格不低于每股凈資產(chǎn)值無明文規(guī)定 上市時(shí)市值須達(dá) 1 億港元上市時(shí)市值最少需達(dá) 7，500 萬美元上市時(shí)市值須達(dá) 70 萬英磅盈利要求3 年連續(xù)盈利紀(jì)錄，整體改制上市的公司業(yè)績可以連續(xù)計(jì)算，一般要求平均凈資產(chǎn)收益率不少于 10%，但每年不少于 6%連續(xù) 3 年錄得盈利須具備 3 年業(yè)務(wù)紀(jì)錄，過往3 年合計(jì)5，000 萬港元盈利﹙最近 1年須達(dá) 2，000萬港元，再之前 2 年合計(jì)須達(dá) 3，000 萬港元﹚最近 1 年或最近3 年之其中 2 年的全年除稅前凈收益為 100 萬美金3 年盈利紀(jì)錄最低公眾持股量最低公眾股不少于總股本的 25%，發(fā)行 4 億元人民幣股本以上的可少于25%，但不得少于總股本的 15%，持股 1，000 股以上的公眾人數(shù)不少于 1，000 人 向社會(huì)發(fā)行的股份須達(dá)公司股份總數(shù)的25%以上，股本總額超過 4 億元人民幣的，其向社會(huì)發(fā)行的比例達(dá) 15%以上 5，000 萬港元或已發(fā)行股本的 25%﹙以較高者為準(zhǔn)﹚；惟如發(fā)行人的市值超過 40 億港元，則占已發(fā)行股本的百標(biāo)準(zhǔn)一：公眾須持有 110萬股，而該批股票總價(jià)值最少800 萬美元 或 標(biāo)準(zhǔn)二：公眾須持有 110最低公眾股不少于總股本的25% 53 / 90份比可降至10% 萬股，而該批股票總價(jià)值最少1，800 萬美元 或標(biāo)