【正文】 　　（職務(wù)的設(shè)立原則）　　第四十一條 管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)?！　?管理者的職責(zé)）　　第四十二條 管理者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動(dòng)和負(fù)責(zé)地開(kāi)展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。　?。ㄖ黧w結(jié)構(gòu)）　　第四十五條 職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體?！　U(kuò)張型事業(yè)部是利潤(rùn)中心，實(shí)行集中政策，分權(quán)經(jīng)營(yíng)。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對(duì)利潤(rùn)承擔(dān)全部責(zé)任?！　」窘M織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過(guò)程?！　〖訌?qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實(shí)施決策的政令暢通，又要對(duì)逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時(shí)靈活的響應(yīng)，使最貼近顧客，最先覺(jué)察到變化和機(jī)會(huì)的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時(shí)得到組織的支援，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)?！　」镜母邔庸芾砦瘑T會(huì)有：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，人力資源委員會(huì)，財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)。審議結(jié)果由總裁辦公會(huì)議批準(zhǔn)執(zhí)行。高層管理項(xiàng)目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責(zé)。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見(jiàn)存在和發(fā)表?！　「鞑块T首長(zhǎng)隸屬于各個(gè)專業(yè)委員會(huì)，這些委員會(huì)議事而不管事，對(duì)形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長(zhǎng)制中的片面性。　　公司總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項(xiàng)權(quán)力時(shí)，要充分聽(tīng)取意見(jiàn)。　　傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長(zhǎng)和高效運(yùn)作提供保障?！　。ü剑　〉谖迨藯l 華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。　?。ü_(kāi)）　　第五十九條 我們認(rèn)為遵循公開(kāi)原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件?！　。ㄈ肆Y源管理體制）　　第六十條 我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人。二、員工的義務(wù)和權(quán)利　?。▎T工的義務(wù)）　　第六十三條 我們鼓勵(lì)員工對(duì)公司目標(biāo)與本職工作的主人翁意識(shí)與行為?！　T工有義務(wù)實(shí)事求是地越級(jí)報(bào)告被掩蓋的管理中的弊端與錯(cuò)誤?！　。▎T工的權(quán)利）　　第六十四條 每個(gè)員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見(jiàn)權(quán)。申訴必須實(shí)事求是，以書(shū)面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運(yùn)作。三、考核與評(píng)價(jià)　?。ɑ炯僭O(shè)）　　第六十五條 華為員工考評(píng)體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：　　華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的?！　T工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。我們?cè)谡衅负弯浻弥?，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。對(duì)違反公司紀(jì)律和因牟取私利而給公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工，根據(jù)有關(guān)制度強(qiáng)行辭退?！　。ㄗ詣?dòng)降薪）　　第七十條 公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。我們不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升。沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)形式?！　。繕?biāo)）　　第七十五條 公司管理控制系統(tǒng)進(jìn)一步完善的中短期目標(biāo)是：建立健全預(yù)算控制體系、成本控制體系、質(zhì)量管理和保證體系、業(yè)務(wù)流程體系、審計(jì)監(jiān)控體系、文檔體系以及項(xiàng)目管理系統(tǒng)，對(duì)關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域，實(shí)行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運(yùn)作模式。凡具有重復(fù)性質(zhì)的例常工作，都應(yīng)制訂出規(guī)則和程序，授權(quán)下級(jí)處理。對(duì)高中層經(jīng)營(yíng)管理部門實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制的考績(jī)控制；對(duì)基層作業(yè)部門實(shí)行計(jì)量責(zé)任制的定額控制；對(duì)職能和行政管理部門實(shí)行任務(wù)責(zé)任制的考事控制。同時(shí)也認(rèn)識(shí)到，偏離預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)）的行動(dòng)未必一定是錯(cuò)誤的；單純獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約開(kāi)支的辦法不一定是一種好辦法?！　」镜膽?zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)的和具有挑戰(zhàn)性的。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過(guò)程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實(shí)行全流程的、全員參加的全面質(zhì)量管理，使公司有能力持續(xù)提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和顧客滿意的產(chǎn)品?！　∈褂煤细窆?yīng)商?！　?chuàng)造性地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)具有最佳性能價(jià)格比的產(chǎn)品。　　我們通過(guò)推行ISO－9001，并定期通過(guò)國(guó)際認(rèn)證復(fù)審，建立健全全公司的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系，使我們的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系與國(guó)際接軌?！　?yōu)化資源配置。各責(zé)任中心的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算。收入中心和利潤(rùn)中心預(yù)算的編制，應(yīng)按照有利于潛力和效益增長(zhǎng)的原則合理確定各項(xiàng)支出水平；成本或費(fèi)用中心的預(yù)算編制，應(yīng)當(dāng)貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略?！　?kù)存成本，特別是由于版本升級(jí)而造成的呆料和死料。　　公司對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項(xiàng)和設(shè)計(jì)中實(shí)行成本否決?！　I(yè)務(wù)流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)流程重整和管理信息系統(tǒng)建設(shè)相結(jié)合，為公司所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)確立有效且簡(jiǎn)捷的程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；圍繞基本業(yè)務(wù)流程，理順各種輔助業(yè)務(wù)流程的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，對(duì)公司各部門和各種職位的職責(zé)準(zhǔn)確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進(jìn)公司的各項(xiàng)管理，并使管理體系具有可移植性。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。六、項(xiàng)目管理　?。ū厝恍裕　〉诎耸邨l 公司的高速增長(zhǎng)目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項(xiàng)目。項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)參照國(guó)際先進(jìn)的管理模式，建立一整套規(guī)范的項(xiàng)目管理制度。項(xiàng)目完成驗(yàn)收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。在流程中設(shè)立若干監(jiān)控與審計(jì)點(diǎn)，明確各級(jí)管理干部的監(jiān)控責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)審計(jì)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機(jī)制，不斷地自我優(yōu)化與凈化?！　【哂新男袑徲?jì)職能的一切必要權(quán)限?！　。?jī)效考核）　　第九十三條 事業(yè)部是利潤(rùn)中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)，承擔(dān)擴(kuò)張責(zé)任、利潤(rùn)責(zé)任和資產(chǎn)責(zé)任?！　∈聵I(yè)部的全部利潤(rùn)由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。　　依據(jù)經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的帶來(lái)部預(yù)算對(duì)事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制?！　」緦徲?jì)部對(duì)事業(yè)部履行審計(jì)職能。在事業(yè)部的報(bào)酬政策上，公司遵循風(fēng)險(xiǎn)和效益與報(bào)酬對(duì)等的原則。危機(jī)管理的目標(biāo)就是變危險(xiǎn)為機(jī)遇，使企業(yè)越過(guò)陷阱進(jìn)入新的成長(zhǎng)階段。承前啟后，繼往開(kāi)來(lái)，是我們的事業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退?！　。ń影嗳说漠a(chǎn)生）　　第一百零二條 華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖?！　∥覀円獔?jiān)定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。修訂的過(guò)程貫徹從賢不從眾的原則?！　∽詈?，由董事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)、優(yōu)秀員工組成三方等額的代表進(jìn)行最終審批《基本法》是公司宏觀管理的指導(dǎo)原則，是處理公司發(fā)展中重大關(guān)系的對(duì)立統(tǒng)一的度。經(jīng)過(guò)1997年一年的討論、修改，“基本法”改到了第八稿?！眳⑴c制定華為“基本法”的中國(guó)人民大學(xué)教授吳春波說(shuō)。企業(yè)有必要遵守通行的商業(yè)價(jià)值觀和一系列標(biāo)準(zhǔn)流程和制度，保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。 　　本憲章以未來(lái)10年為時(shí)間跨度，以知識(shí)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌變革為宏觀背景，以 制度創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為主題，以變革為核心，提出集團(tuán)產(chǎn)權(quán)革命和經(jīng)濟(jì)形態(tài)升級(jí)雙重戰(zhàn)略任務(wù)，確定集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的一些重大戰(zhàn)略選擇以及運(yùn)行機(jī)制、管 理體制變革的基本思路；闡明集團(tuán)的價(jià)值主張和文化取向。第一章 集團(tuán)定位　　第一條 基本性質(zhì) 　　華僑城集團(tuán)公司是具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)組織，是自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。 　　第三條 主要目標(biāo) 　　華僑城集團(tuán)追求實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)和確保業(yè)界一流地位。 　　（三）房地產(chǎn)業(yè)：在華僑城開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)、外開(kāi)發(fā)建成具有國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展典范意義的“中國(guó)二十一世紀(jì)生活居住示范區(qū)”。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域選擇的合理和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是集團(tuán)高速成長(zhǎng)的關(guān)鍵之一。在資源配置上向重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)品牌傾斜，在10余年時(shí)間內(nèi)培育 出康佳、錦繡中華、世界之窗、中國(guó)民俗文化村、歡樂(lè)谷、華僑城地產(chǎn)等著名產(chǎn)品品牌以及“康佳A”、“華僑城A”等著名國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)品牌，為民族工業(yè)、旅游 業(yè)的發(fā)展增添了光彩。內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整和重組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有機(jī)結(jié)合，是集團(tuán)快速發(fā)展的重要手段。在經(jīng)濟(jì)特區(qū)的環(huán)境里，在艱苦創(chuàng)業(yè)的實(shí)踐中，孕育產(chǎn)生了充滿創(chuàng)造力和活力的華僑城文化。 　　源遠(yuǎn)流長(zhǎng)、博大浩闊的中華民族文化，乃至全人類文化是華僑城集團(tuán)成長(zhǎng)的無(wú)盡源泉。 　　集團(tuán)的基本價(jià)值主張是：貫通中西文化；重視知識(shí)資本；堅(jiān)守市場(chǎng)導(dǎo)向；強(qiáng)調(diào)責(zé)任意識(shí)；倡導(dǎo)敢為人先。 　　第九條 企業(yè)文化積累和建設(shè) 　　華僑城人重視企業(yè)文化的積累和繼承光大；誠(chéng)摯總結(jié)、提煉企業(yè)前輩所創(chuàng)造的優(yōu)良文化基因，使之成為集團(tuán)發(fā)展的底蘊(yùn)。 　　集團(tuán)以統(tǒng)一的企業(yè)文化指導(dǎo)、規(guī)范內(nèi)部企業(yè)子文化；同時(shí)，允許并鼓勵(lì)企業(yè)子文化的培育、創(chuàng)造和個(gè)性發(fā)展。 　　第十一條 文化是土壤，人才是種子 　　集團(tuán)將企業(yè)文化作為吸引人才的重要機(jī)制。 　　第十四條 新分享經(jīng)濟(jì) 　　集團(tuán)重視并承認(rèn)經(jīng)營(yíng)者和員工尤其是知識(shí)勞動(dòng)者對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要作用，并在企業(yè)收益分配中予以體現(xiàn)。責(zé)任人的個(gè)人利益，與資產(chǎn)的保值增值狀況密切關(guān)聯(lián)。對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者考核時(shí)，同樣可以通過(guò)外部化方式，依據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。 　　經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)形式主要有：享受年薪，參與贏利分配，持有企業(yè)股票（包括股票期權(quán)）等形式，以及其它配套的長(zhǎng)期報(bào)酬政策。 　?。ǘ┴?cái)務(wù)監(jiān)督制。第四章 管理體制　　第十九條 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)體制 　　集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)即集團(tuán)公司經(jīng)理層，是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理決策中心。 　　集團(tuán)公司經(jīng)理層和集團(tuán)公司黨委成員可雙向進(jìn)入，互相兼任。對(duì)子公司的管理，集團(tuán)公司依據(jù)以下原則： 　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重；通過(guò)相應(yīng)的管理制度，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。對(duì)于有彈性的部分，如投資項(xiàng) 目審批權(quán)限等，將按子公司的資產(chǎn)存量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展階段等不同情況，在集團(tuán)公司、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子之間作適當(dāng)?shù)膭澐?。集團(tuán)公司的決策意志通過(guò)子公司董事會(huì)中的董事來(lái)體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過(guò)子公司監(jiān)事會(huì)中的監(jiān)事來(lái)實(shí)現(xiàn)。 　　集團(tuán)公司將在子公司董事會(huì)中逐步導(dǎo)入外部董事制度。 　?。ǘ┴?cái)務(wù)控制。同時(shí)透過(guò)子公司董事會(huì)掌握子公司重要管理職位的任免權(quán)。 　?。ㄎ澹┬畔⒖刂?。第五章 持續(xù)成長(zhǎng)　　第二十五條 經(jīng)濟(jì)形態(tài)升級(jí) 　　鑒于集團(tuán)所擁有的資源條件變化和環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)形態(tài)升級(jí)是未來(lái)幾年內(nèi)統(tǒng)攬集團(tuán)發(fā)展全局的戰(zhàn)略任務(wù)，是集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營(yíng)變革的主題。 　?。ǘ膮^(qū)域型經(jīng)濟(jì)向跨區(qū)域型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。 　　集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為組織的整體經(jīng)營(yíng)智能和科技創(chuàng)新能力。 　　第二十七條 激活就是價(jià)值 　　激活資本要素，即物質(zhì)資本、無(wú)形資本和人力資本，是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的核心命題。 　　集團(tuán)將充分利用內(nèi)地、香港及國(guó)際資本市場(chǎng)，拓展融資能力。 　　員工的創(chuàng)新意識(shí)、組織的創(chuàng)新機(jī)制和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力是三位一體的創(chuàng)新基本結(jié)構(gòu)。國(guó)際化包括市場(chǎng)的國(guó)際化現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)和營(yíng)銷外移，選擇主要面向國(guó)際市場(chǎng)的新興產(chǎn)業(yè)，開(kāi)發(fā)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，以及旅游游客構(gòu)成的國(guó) 際化等；包括研發(fā)的國(guó)際化到國(guó)外嫁接或組建高科技研發(fā)平臺(tái)；還包括資本運(yùn)作的國(guó)際化；企業(yè)管理的國(guó)際化以及人才隊(duì)伍的國(guó)際化等。在不斷提升主營(yíng)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，按照市場(chǎng)統(tǒng)一性或技術(shù)統(tǒng)一性或資源統(tǒng)一性原則，實(shí)現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化。 　　第三十一條 主導(dǎo)企業(yè)和新興企業(yè) 　　與產(chǎn)業(yè)格局相適應(yīng)，集團(tuán)將形成以三大企業(yè)集團(tuán)為主體，以新興企業(yè)及其他有關(guān)企業(yè)為輔的子企業(yè)結(jié)構(gòu)。同時(shí)重視和扶持具有良好前景的中小型高科技項(xiàng)目和企業(yè)。 　　在華僑城開(kāi)發(fā)區(qū)建設(shè)和管理過(guò)程中，需真正重視以服務(wù)導(dǎo)向的軟環(huán)境的營(yíng)造，保持鮮活和富有生機(jī)的整體形象。前者是雙方利益關(guān)系的基本規(guī)則，后者則是雙方精神上的依戀和融合。 　　全體員工要遵守職業(yè)道德，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)和角色意識(shí)，努力提高自身素質(zhì)和技能。 　　第三十六條 人力資本優(yōu)先投資 　　造就出一支諳熟市場(chǎng)脾性、具有創(chuàng)新精神和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)家隊(duì)伍，一支具有企業(yè)經(jīng)驗(yàn)、善于經(jīng)營(yíng)管理 的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，一支掌握科技知識(shí)、精通專門技術(shù)的科技及專業(yè)人才隊(duì)伍，一支具有熟練的崗位技能、精力充沛的基層員工隊(duì)伍，是集團(tuán)持續(xù)、長(zhǎng)期的任務(wù)之一。集團(tuán) 向具有創(chuàng)業(yè)意愿和能力的員工提供創(chuàng)業(yè)資源和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。 　　忠誠(chéng)企業(yè)、肯于奉獻(xiàn)、精通業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理骨干和專業(yè)技術(shù)人才是企業(yè)的中堅(jiān)力量，要在發(fā)展機(jī)會(huì)、經(jīng)濟(jì)利益、組織權(quán)力等方面明確地向他們傾斜。華僑城集團(tuán)將培育出面向新世紀(jì)的青年企業(yè)家群體，保證事業(yè)后繼有人。尤其在集團(tuán)高速成長(zhǎng)階段，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防微杜漸，保持足夠的控制力。 　?。ㄈ_突緩解。 　　（五）領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。主要原則有： 　?。ㄒ唬┰诟骷?jí)決策主體之間規(guī)范而明確地劃定各自的決策權(quán)限范圍，避免越級(jí)決策或推逶責(zé)任的現(xiàn)象出現(xiàn)。各項(xiàng)決策，均需保留可核實(shí)和查證的記錄。 　　第四十二條 信息網(wǎng)絡(luò)管理 　　信息管理是新世紀(jì)企業(yè)管理的核心內(nèi)容。 　　（二）以超前的思維、積極的態(tài)度和實(shí)用高效的原則建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)。 　　本憲章將隨著集團(tuán)的發(fā)展而補(bǔ)充、完善。 　　二零零零年一月 　　中國(guó)深圳?華僑城