【正文】 成不菲的倉儲費用。與客戶之間的信息共享率低。響應柔性缺乏對銷售的預測，有時會出現(xiàn)無法對市場需求的變化做出迅速反應?？蛻魡栴}供應商問題采購和計劃銜接倉儲與庫存人員管理集團執(zhí)行力缺乏整體供應鏈管理引入全面供應鏈管理 圖15由于中國經(jīng)濟增長速度放慢，邯運集團面臨種種困難，粗獷型的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)在的競爭要求。然后由邯運集團各個子公司，子公司的各個部門來實施決策的過程，從戰(zhàn)術(shù)層面執(zhí)行集團戰(zhàn)略，實現(xiàn)自底向上的設(shè)計原則。3集優(yōu)原則供應鏈的各個節(jié)點的選擇應遵循強強聯(lián)合的原則，各個節(jié)點企業(yè)只集中精力于各自的核心業(yè)務，邯運集團應致力于維護自己在運輸和倉儲方面的優(yōu)勢。6創(chuàng)新性原則供應鏈管理本身就是創(chuàng)新思維的產(chǎn)物，作為一種新型的管理模式，供應鏈的設(shè)計同樣要堅持創(chuàng)新性原則，這也是供應鏈設(shè)計集成化、動態(tài)性的要求。發(fā)揮子公司各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，與供應商和客戶共同協(xié)調(diào)，發(fā)揮供應鏈整體優(yōu)勢；它表示信息流貫穿整個供應鏈的全部運作環(huán)節(jié)，以需求信息的驅(qū)動，帶動供應鏈的職能分工與合作。客戶關(guān)系管理供應商關(guān)系管理采購管理供應鏈基本業(yè)務流程運輸管理績效管理倉儲管理信息管理圖 2－2 供應鏈的基本業(yè)務流程在邯運集團這一供應鏈管理體系中，原料流和信息流貫穿整個供應鏈，企業(yè)完成了采購、物流、資金流、銷售等功能，將原材料最終運送到客戶手中，這個過程的實現(xiàn)，是由供應鏈的這些基本業(yè)務流程來完成的，通過各項業(yè)務的集成與優(yōu)化，最終實現(xiàn)整個供應鏈的高效有序運作。u 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴之間必須明確彼此之間的責任，向?qū)Ψ截撠?，明確利益所在，并為此積極合作，達到多贏的目的。提高銷售額利用CRM提供的銷售信息，確切了解客戶的需求，增加銷售的成功概率，進而提高銷售收入降低市場銷售成本由于對客戶進行甄別和群組分類，并對其特性進行分析，避免市場推廣和銷售的制定和執(zhí)行的盲目性，節(jié)省時間和資金增加利潤由于對客戶有了更多的了解，業(yè)務人員能夠有效的針對客戶的興趣點，進行效率銷售，避免盲目的以讓利取得交易成功，從而提高銷售利潤提高客戶滿意度CRM提供給客戶多種形式的溝通渠道，同時又確保各類溝通方式的連貫性與一致性，有了這些數(shù)據(jù)，銷售部門可以對客戶要求作出迅速反應，讓客戶在獲取滿意度的同時愿意保持同企業(yè)的有效溝通聯(lián)系 表 31邯運集團的客戶關(guān)系管理的實施才剛剛起步，要管理好這一復雜的系統(tǒng)工程并非一蹴而就的，還必須確定階段目標和實施路線：u 定義客戶的關(guān)心點。根據(jù)企業(yè)的具體情況而選擇最短、最快捷的接觸客戶、反映客戶要求的溝通方式。為適應集成化管理思想，集團需要將各子公司的業(yè)務流程進行重組。實現(xiàn)客戶分級管理原則，可以實現(xiàn)客戶價值的最大化。①初步確定客戶類別——簡單打分法我們采用客戶信用度、客戶下單金額、客戶發(fā)展前景、客戶對企業(yè)的貢獻率四個方面對客戶進行打分，操作可如下：客戶評級 該指標對集團的重要性=加權(quán)綜合得分評估指標 （1為最低等級，5為最高等級）（0為不重要，5為最重要）（0為最低分，25分為最高） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5客戶a信用度下單金額發(fā)展前景對企業(yè)的貢獻率客戶a總分客戶b信用度下單金額發(fā)展前景對企業(yè)的貢獻率客戶b總分如果只按照以上單一標準進行衡量，不免有失偏頗。對于這類數(shù)量又相對居少的客戶，企業(yè)可以采取一對一策略，從提升服務水準加強合作關(guān)系：252。 也可以加大運輸、配送力量，派遣較高素質(zhì)的相應人員，保證送貨的及時性和原材料質(zhì)量，提高客戶滿意度252。 在有業(yè)務交集的層面，集團可告知客戶自己的運作方式，以利于客戶做好一些必要的運營計劃，也樂于接受他們的反饋意見252。序號功能　內(nèi)容1提供自動客戶分級的功能CRM系統(tǒng)，提供手工與自動劃分兩種方式的客戶級別劃分工具?！　RM系統(tǒng)還可以根據(jù)客戶級別的不同，分別設(shè)置不同的響應時間，如可以規(guī)定客戶級別高的投訴，在3天內(nèi)處理完畢，而客戶級別低的投訴，在5天內(nèi)處理完畢。系統(tǒng)可以設(shè)置，客戶級別高的定單優(yōu)先，即優(yōu)先生產(chǎn)客戶級別高的生產(chǎn)定單。客戶與企業(yè)、部門與部門、業(yè)務與業(yè)務、銷售與市場及服務間復雜關(guān)系，導致CRM中的數(shù)據(jù)不論是結(jié)構(gòu)、類型還是彼此間的關(guān)聯(lián)都是復雜多變的；對這種數(shù)據(jù)進行的處理也是多種多樣的?，F(xiàn)階段一個優(yōu)秀的供應商已經(jīng)成為了企業(yè)的戰(zhàn)略籌碼，影響著企業(yè)的競爭力。它的特點是：把復雜問題中的各種因素通過劃分為相互聯(lián)系的有序?qū)哟? 使之條理化。建立層次結(jié)構(gòu)（1）模型。在標準層方面，我們在初步調(diào)查研究了邯運集團對于供應商的要求后，總結(jié)出了以下四大類影響因數(shù)： 一、價格供應商的產(chǎn)品質(zhì)量具有穩(wěn)定性，波動程度不能太大具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應商可以提供一定優(yōu)惠與折扣供應商提供的產(chǎn)品在供應市場上處于較低水平一定時期內(nèi)按合同統(tǒng)一結(jié)算，可以延遲付款二、質(zhì)量是判明煤炭著火特性的首要指標，揮發(fā)分含量越高，著火越容易2. 灰分灰分含量會使火焰?zhèn)鞑ニ俣认陆?，著火時間推遲，燃燒不穩(wěn)定，爐溫下降3. 水分水分是燃燒過程中的有害物質(zhì)之一4. 發(fā)熱量由于電廠煤粉對煤種適應性較強，因此只要煤的發(fā)熱量與鍋爐設(shè)計要求大體相符即可5. 煤的硫分硫是煤中有害雜質(zhì)，雖對燃燒本身沒有影響，但它的含量太高，對設(shè)備的腐蝕和環(huán)境的污染都相當嚴重。標度Aij定義1i因素與j因素相同重要3i因素比j因素略重要5i因素比j因素較重要7i因素比j因素非常重要2，4，6兩判斷中間狀態(tài)對應的標度值表37根據(jù)如上評價標準，得出如下兩兩比較矩陣。潞安礦務局長治煤礦溫城煤礦行平均值潞安礦務局0．111長治煤礦溫城煤礦表315由此我們可以得到3個原材料供應商在B1質(zhì)量方面的權(quán)重同樣我們可以分別求得：3個原材料供應商在B2價格方面的權(quán)重3個原材料供應商在B3提前期方面的權(quán)重3個原材料供應商在B4服務水平方面的權(quán)重(4) 計算各層元素的組合權(quán)重模型我們首先對B1質(zhì)量矩陣進行一致性檢驗A、將B1質(zhì)量矩陣乘以其權(quán)重，得到賦權(quán)和向量1 1/2 1/42 1 1/34 3 1 =++==B、將每個賦權(quán)和向量的分量除以對應的權(quán)重的分量，得到C、計算第二步結(jié)果總的平均值，記為=D、計算一致性指標CICI=E、計算一致性率CR。正如前面在“問題描述與分析”講到的目前邯運集團沒有與區(qū)域內(nèi)的供應商形成長期的合作關(guān)系即穩(wěn)定的供應商戰(zhàn)略同盟，在供應商的庫存發(fā)生短缺時，邯運集團通常采取臨時采購的方法來彌補物料供應的不足。對于雙方來說只有供應商的業(yè)務人員和邯運集團的采購人員有聯(lián)系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務活動，這樣就導致了邯運集團內(nèi)采購部門和銷售部門之間矛盾，使集團采購工作效率低下。使雙方的信息管理系統(tǒng)連接，共享信息。雙方共同對于采購的相關(guān)流程進行重組，刪減冗余、重復的步驟，簡化采購流程。第三、及時反饋和交流考核結(jié)果，使供應商明確其存在的問題和不足，為其改善供應能力提供依據(jù)，使其更好地完成對企業(yè)的供應活動。因此在這里我們建立了基于平衡計分卡原理的供應商績效評價指標體系，通過引入前置指標把管理的注意力從短期目標實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標實現(xiàn)上來,彌補了滯后指標僅代表過去的績效,不能被直接控制和管理的不足. 合作伙伴關(guān)系和平衡計分卡都強調(diào)戰(zhàn)略,、反映過去與未來績效的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng).以下是基于平衡計分卡思想的供應商績效評價指標體系:供應商績效評估體系服務水平企業(yè)能力合作程度財務能力價格比例交貨期交貨質(zhì)量合格率市場敏捷性消化漲價能力信息共享程度準時交貨訂單完成率生產(chǎn)規(guī)模銷售收入增長率凈利潤增長率資產(chǎn)負債率信息化水平圖36計算供應商績效時，公司需要了解各個指標在整個績效評估體系的權(quán)重，然后根據(jù)指標對供應商的實際情況進行打分，最后算出供應商的得分值。用給出的分數(shù)與此對應的權(quán)重相乘。并且可以降低其因頻繁更換客戶產(chǎn)生的管理費用以及各種對于客戶的專項投資如電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等的投資。這是最現(xiàn)實和有效的激勵方式，但這種激勵方式的持續(xù)時間較短，不適用于長時間激勵。建立與其戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，實現(xiàn)信息共享。而且由此產(chǎn)生的需求信息的扭曲和時滯，會造成“牛鞭效應”―――隨著向供應鏈上游前進，需求波動程度逐漸增大。在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應該是同步進行的。也就是供應鏈下游企業(yè)放棄庫存管理權(quán), 由供應鏈上游企業(yè)管理庫存。這種庫存管理策略打破了目前邯運集團所在供應鏈各節(jié)點企業(yè)各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，能適應市場的變化。邯運集團有了客戶實時的需求時，可以根據(jù)需求的情況提前采購相應的原材料，從而縮短了供應的提前期，提高了服務的可靠性。正如我們前面說明的，實施VMI后，客戶服務水平可以得到提高，提前期將縮短，系統(tǒng)總成本降低，因此我們可以得到這樣的結(jié)論，供應鏈的柔性會隨著實施VMI而得到提高。由于發(fā)電企業(yè)是公共事業(yè)，如果出現(xiàn)停產(chǎn)等現(xiàn)象會引起較大的社會輿論壓力，因此在計算安全庫存時，我們把服務水平定在99%，以確保生產(chǎn)的順利進行。用戶庫存狀態(tài)的透明化 即邯運集團可以對于電廠庫存狀態(tài)隨時進行跟蹤檢查。庫存業(yè)務處理系統(tǒng)是VMI的核心它能幫助供需雙方完成庫存策略和計劃的制訂、庫存水平的維護和補充、數(shù)據(jù)的處理與分析、產(chǎn)生建議性訂單與正式訂單、完成連續(xù)補貨與發(fā)貨計劃等工作。以前由會計經(jīng)理處理與用戶相關(guān)的事情，引入VMI后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能負責控制用戶的庫存、庫存補給和服務水平。當電廠庫存達到再補貨點時，生成相應的訂單。（3）采購計劃邯運集團的采購計劃主要是通過邯運集團的ERP系統(tǒng)進行，由于之前邯運集團已經(jīng)根據(jù)電廠的相關(guān)數(shù)據(jù)提前采購了原材料，該階段主要任務是分析現(xiàn)實需求量和庫存量之間的差別，如果出現(xiàn)由于突發(fā)性需求如火災等導致的需求量大于庫存量，邯運集團將進行臨時性的采購，以滿足需求（但這種情況極少出現(xiàn)，我們的服務水平定在了99%）（4）補貨配送計劃該階段的主要任務是準確統(tǒng)計實際配送的數(shù)量，由于獲得了電廠生產(chǎn)計劃和庫存的數(shù)據(jù)，而且提前期較短，邯運集團可以通過小批量多批次對于電廠進行供貨（由于電煤的需求量大，就算實施小批量多批次配送也可以實現(xiàn)滿載運輸，因此并不會增加運輸費用）通過實施小批量多批次的配送，可以降低電廠的庫存水平，降低其的庫存費用。但由于企業(yè)間的信息共享會帶來利潤分配不均, 如下游企業(yè)共享了信息但沒有得到相應的回報, 害怕被泄漏涉及商業(yè)秘密的信息而保留一些真實信息等問題, 所以我們將對供應鏈中實施信息共享過程中的障礙進行分析, 并提出相應的對策。供應鏈中的各成員不愿意與他人分享自己的私有信息。當公司A 合作而公司B 為了得到15 個單位的利益選擇背叛時, 公司A 將遭受5 單位的損失。然后，由企業(yè)間的合作博弈圖我們可以知道，在（合作，合作）策略的組合的前提下，如果有一方堅持合作的策略，而另一方偷偷的采取不合作的策略，則對于偷偷采取不合作策略的參與者來說，（不合作，合作）的策略要由于（合作，合作）的策略。一方面共享的信息主要來源于下游的各個電廠和鋼廠企業(yè), 而利潤的增加主要體現(xiàn)在邯運集團。（3）“逆向選擇”問題。(4)信息共享可能會泄漏企業(yè)的商業(yè)秘密。VMI 是動態(tài)的組織結(jié)構(gòu), 環(huán)境的變化有可能破壞企業(yè)間合作伙伴關(guān)系。邯運集團和各個電廠和鋼廠企業(yè)都有自己的內(nèi)部的一些信息技術(shù)的設(shè)備，但是內(nèi)部沒有形成信息管理的系統(tǒng)，更不說企業(yè)間的信息共享。除了開發(fā)期的資金投入，還必須考慮運行期的資金投入，即所謂維護經(jīng)費。這對一個新建立的聯(lián)盟而言, 創(chuàng)建成本將會大大增加。如果企業(yè)違約, 它將受到社會的懲罰( 通過聲譽損失、同行的懲罰等) 而遭受10 個單位的損失, 并假設(shè)這種損失能夠即時兌現(xiàn)。另外，還可以通過實施“效益返還”的激勵機制來使得邯運集團和客戶能夠合作。b建立信息共享的激勵機制, 實現(xiàn)利潤共享。因此鋼廠和電廠會在利益驅(qū)動下, 盡快參與信息共享,最終在這條煤炭和鐵精粉的供應鏈條上達到完全信息共享。, 保證機密信息的安全。然后根據(jù)“角色—信息”匹配信息共享機制確定不同角色的訪問權(quán)限, 即把共享信息按照角色的不同分為一級共享信息、二級共享信息和三級共享信息。 二級共享信息包括部分銷售信息如折扣、價格信息、物流信息(物流提供商) 等。采購過程把供應鏈成員連接起來，保證供應鏈的供應質(zhì)量，對于收入和供應鏈關(guān)系起著決定性作用。供應鏈采購方式是定單驅(qū)動, 用戶需求定單驅(qū)動制造定單, 制造定單驅(qū)動采購定單, 采購定單再驅(qū)動供應商。制造商通過外購、外包等方式從供應商中采購生產(chǎn)所需的原材料，采購由傳統(tǒng)的多家采購發(fā)展為供應鏈上的采購采購模式開始向集中化采購、全球化采購和JIT 采購模式發(fā)展。邯運集團下屬邯運集團現(xiàn)有采購模型需求方（電廠，鋼廠）天信運業(yè)訂單下達跟蹤確定需求尋找上游供應商接收訂單向上游供應商下單煤炭生產(chǎn)企業(yè)煤炭生產(chǎn)倉儲堆放檢驗入庫運輸配送 圖471）采購部門被動地根據(jù)客戶訂單進行采購，既缺乏與銷售部門的溝通，也不能準確地得到銷售預測數(shù)據(jù)，供銷環(huán)節(jié)信息不對稱，導致采購的時間，品種，數(shù)量，質(zhì)量等不符合要求。最終造成采購成本居高