【正文】 能在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計上存在結(jié)構(gòu)性的內(nèi)傷。幾番爭論之后，意見雖多，卻未能觸及根本。這一條讓田欣思考良久，或許與此有關(guān)？三個月后恰逢正祥和家政公司四周年慶典，田欣決心借此機會總結(jié)公司四年來的得失，徹底發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在，找到讓公司財務(wù)業(yè)績放量增長的辦法。這次會議被稱為正祥和家政公司的“遵義會議”。一手托起兩個上帝，連上帝自己也做不到。正祥和家政公司開始將其價值模式調(diào)整為直線型，下端為公司，中間為學(xué)員，上端為客戶。在持續(xù)不斷的頭腦風(fēng)暴中，正祥和家政公司的管理者們自發(fā)地形成了對戰(zhàn)略的呼喚?？偨?jīng)理田欣和財務(wù)經(jīng)理唐燕翔在反復(fù)討論中，發(fā)現(xiàn)了這樣的邏輯：若要獲得財務(wù)業(yè)績放量增長，必須滿足客戶需求；若要滿足客戶需求，必須改進內(nèi)部管理和流程；若要改進內(nèi)部管理和流程，必須獲得員工的認可，并體現(xiàn)在員工的執(zhí)行中。在最初的幾個月里，無論中層經(jīng)理、主管，還是普通員工，都竭力反對公司推行BSC，日常運營和管理工作已經(jīng)應(yīng)接不暇，推行BSC無異于忙中添亂；其二，在傳統(tǒng)觀念中，新的管理工具意味著更多的約束，不愿受約束是人的本性。尼文著的《平衡計分卡》，田欣要求每位員工認真研讀，并在周例會上討論。后來買到BSC發(fā)明人卡普蘭的原著，他才發(fā)現(xiàn)四個維度應(yīng)該縱向排列，在這種排列方式下，不同維度目標間的因果關(guān)系清晰可見?！爸两褚哺悴欢疄槭裁磿呷脒@樣一個誤區(qū)。由于對平衡計分卡的基本思想理解不深，正祥和家政公司在初期設(shè)計績效指標時不分大小，無論巨細，將所有能想到的指標都羅列在平衡記分卡中?！碧镄勒f。平衡計分卡通過將公司戰(zhàn)略分解成可操作的目標和指標，讓戰(zhàn)略得以執(zhí)行?！碧镄勒f。比如，有些家庭需要做飯、打掃衛(wèi)生、看護老年人等全套服務(wù)，而有些家庭則只需要其中的一項或幾項服務(wù)。經(jīng)過反復(fù)討論，正祥和家政公司將公司戰(zhàn)略描述為：堅決進行產(chǎn)品細分、建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、進行品牌運作?！氨M管依然在探索中，兩年的耳濡目染讓公司員工已經(jīng)習(xí)慣于從平衡計分卡的四個角度思考和解決問題，我們已經(jīng)在享用卡普蘭的學(xué)術(shù)勇氣帶來的果實了。對于正祥和來說，盡管我們現(xiàn)在還無法看到終點，但改變已經(jīng)在不經(jīng)意間發(fā)生了，重要的是，我們已經(jīng)習(xí)慣了BSC?！拔乙悄玫馁J款利率比你高，這個位置你來做！”當然，這個位置還是由陳基華坐了下來。邊上市，邊集中，經(jīng)過幾年的艱難整合，陳基華可以驕傲地宣稱，中鋁已經(jīng)成功建立起收支兩條線、非常清晰可控的財務(wù)集中控制體系?！叭绻攧?wù)管理改革不進行，很難想像其他的改革能否進行下去。二是上市以后，如何將上市過程中向投資人做出的承諾、計劃、戰(zhàn)略付儲實施。一般涉及體制方面的改革，必須從上而下，不可以從下到上，漸進式改革必須是最高管理當局推動。”另外就是管理層面，“中國鋁業(yè)從出現(xiàn)、組建、注冊到上市，事實上管理團隊是有不同利益主體的，我們的整合方案不是代表個人利益，而是整個決策層的意志和公司的最高利益。雖然管理層都清楚要財務(wù)整合，但是CFO要引導(dǎo)著大家走，例如說陳基華對分公司經(jīng)理明確：過去分公司是法定資產(chǎn)人，可以管理財務(wù)，但現(xiàn)在行不通，分公司只是總公司的一部分，沒有資產(chǎn)所有權(quán)，分公司只負責(zé)運營。“CFO所干所想的，必須是董事長所干所想的，假如董事長不這樣想，那就不可能推行財務(wù)整合，CFO只不過是幫助、協(xié)助首席執(zhí)行官完成這一整合。很多企業(yè)出了問題就是不知自己要做什么，角色定位不清絕對是核心問題，忘記了自己是誰?！标惢A拋出一個無可違背的大前提。至于這個錢干什么，不是你所關(guān)心的問題。“第一財務(wù)必須統(tǒng)一，第二，你要給分公司管理層一個明確的信號，必須經(jīng)歷財務(wù)整合。”最后的結(jié)果顯而易見，對方通過其他渠道了解到陳基華推行財務(wù)變革的決心以后，不得不執(zhí)行新制度。中鋁經(jīng)歷了兩年的整合，員工基本能在大方向上認識到財務(wù)是如此重要，這是公司最大的一個改變。然而，財務(wù)整合后權(quán)力上收，同時意味著將需要一套更科學(xué)、嚴格的考核激勵制度。財務(wù)是一個工具，把這三方面串起來。投資是出口，只負責(zé)在哪里花多少錢，有哪幾個項目；營銷是入口，負責(zé)把產(chǎn)品換成錢，要有一個準確的衡量方案，讓每個人知道他們在做什么，還有就是準確的預(yù)算體系。無畏者有為，在財務(wù)改革的推動下，整個公司的體制也理順了。三、高成長企業(yè)的擴張戰(zhàn)略文/王有森中國企業(yè)界，“蒙牛速度”是這幾年最吸引眼球的經(jīng)濟名詞之一。蒙牛快速成長的故事在很大程度上就是擴張型財務(wù)戰(zhàn)略成功實施的典范。一般來說，財務(wù)戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴張型、穩(wěn)健型、防御收縮型（見表2）。2001年9月，蒙牛制訂未來“五年計劃”，牛根生將2006年的銷售目標鎖定為100億元。 企業(yè)生命周期所處階段及牛氣沖天的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使蒙牛的財務(wù)戰(zhàn)略選擇了擴張型的路徑。在這種情況下，蒙牛搞“虛擬聯(lián)合”：與中科院聯(lián)合，走產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的路子，開發(fā)產(chǎn)品，塑造品牌；與中間商聯(lián)合，開辟全國大市場；而自治區(qū)內(nèi)外八家乳品企業(yè)則是自己的貼牌加工車間。通過虛擬聯(lián)合，蒙牛把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”，整合了大量的社會資源。1999年蒙牛總募集資金1000多萬元，其中300多萬元打了廣告，用三分之一的錢去攻占消費者的心智資源。“奶車桑拿浴車間”后來在保障牛奶原汁原味、勝出競爭對手方面，為蒙牛立下了汗馬功勞。蒙牛的擴張型財務(wù)戰(zhàn)略在投資方向上有所取有所棄。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。8月18日，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司在內(nèi)蒙古工商局注冊成立，注冊資本1398萬元，法定代表人牛根生，發(fā)起人共10位。美國摩根士丹利、香港鼎暉、英國英聯(lián)三家公司一次性向蒙牛投資2600多萬美元（），共持有蒙牛乳業(yè)約32％的股份。蒙牛股票于2004年6月10日在香港聯(lián)合交易所成功上市，IPO融資近14億港元。福茲的技術(shù)、研發(fā)、管理為依托，引進國際一流設(shè)備，、設(shè)計規(guī)模為年產(chǎn)奶粉2萬噸——國內(nèi)屬單體規(guī)模最大的奶粉廠。　　風(fēng)險控制蒙牛規(guī)?？焖贁U張的同時必然存在財務(wù)風(fēng)險，而且集團已經(jīng)退出各分子公司的具體經(jīng)營，即放棄了事中實時控制，而變成指導(dǎo)管理，那么如何事前規(guī)避集團的財務(wù)風(fēng)險？風(fēng)險控制系統(tǒng)是蒙牛擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。資金?？傮w組織層級分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能，用集團總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公司財務(wù)集約的運行(見圖2)。財務(wù)考評系統(tǒng)包括三大戰(zhàn)略財務(wù)考評體系：針對各事業(yè)部的財務(wù)運營狀況進行考評的財務(wù)閘口考評體系；針對各事業(yè)部財務(wù)負責(zé)人理財能力的財務(wù)負責(zé)人理財能力考評體系；針對項目負責(zé)人項目實施質(zhì)量的項目投資考評體系。一個成熟的大型跨國公司在制定中國財務(wù)戰(zhàn)略時處處煞費苦心，體現(xiàn)出跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理中文化致勝的鮮明特點。第二個戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個戰(zhàn)略的實施完美實現(xiàn)了這個想法，最終幫助其達成中國區(qū)財務(wù)戰(zhàn)略目標。10年間，公司銷售額從10億元增長到今天的500億元，人員由100人增長到5000人。當時，很多本地會計人員都是第一次接觸世界大公司的現(xiàn)代會計理念以及國外的會計準則，培訓(xùn)非常成功和有效。無論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形。在這些財務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒有人做這些事情，財務(wù)部的主要職責(zé)就是記賬和報表。因為所有財務(wù)總監(jiān)都是接受這種風(fēng)格與方式，認為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理到位，執(zhí)行力非常強。所有這些工作都非常專業(yè)和有價值，比如每個子公司單憑自身都很難拿到他們談的優(yōu)惠貸款。第一條線是會計信息系統(tǒng)。實際上，財務(wù)管理最基礎(chǔ)的工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會計人員和ERP維護人員等）、會計規(guī)范、會計要素編碼與流程。這個系統(tǒng)主要是由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財務(wù)管理的健康也有賴于其對財務(wù)管理的重視，僅僅財務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營的掌控，都是靠這個龐大的財務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。財務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗，使其體驗不同的業(yè)務(wù)特點與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化，培養(yǎng)其交流與合作能力，都在其財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中發(fā)揮了非常重要的作用。每周預(yù)測，滾動更新?？蛻粜庞霉芾恚褐朴喰庞谜吆吞峁┘夹g(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗進行賒銷；而且要避免違法行為，如不知覺參與洗錢活動等。這個體系主要是針對商務(wù)、法律、財務(wù)和財產(chǎn)風(fēng)險而制定，也是財務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險出發(fā)點非常明確——為股東創(chuàng)造最大價值，根據(jù)股東價值模型“股東價值＝公司利潤／公司風(fēng)險”，利潤越高股東價值越大，風(fēng)險越大股東價值越小?！?明確的地區(qū)目標諾基亞的中國財務(wù)管理目標應(yīng)該由下面一些要點組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團財務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營目標策略，合理避稅，避免風(fēng)險，制訂合理的轉(zhuǎn)讓價格。19 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