【正文】 個層次文化變革的零缺陷模型領導變革與管理承諾提供持續(xù)的保證組織變革與領導風格領導法則與實施變革“零缺陷疫苗”注射評估與零缺陷管理基本原則對于高層，是要讓他們了解更多的概念和更多的思想，以此武裝他們的頭腦；對于執(zhí)行層來說，一半是武裝頭腦，另一半是延長他們的肢體；基層的需求則相對簡單，只要告訴基層員工如何利用工具和如何去做就行了。文化變革是企業(yè)管理思維的轉變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉變到把問題拿到桌面上來解決。但是，零缺陷不允許重復犯錯誤。事實上，國內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對了是應當?shù)?，做錯了則要打板子”。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和領導幫助他們解決。有人認為，提倡質量文化是一種口號，沒有實際的執(zhí)行措施。文化變革要求并推動領導變革，領導應該將質量納入管理議程，將質量與使命、愿景和價值觀相關聯(lián)。領導者首先要做的是如何樹立決心來推行政策，通過實際行動來實現(xiàn)質量政策。任何變革的推行都離不開資源的保障。、愿景和價值觀相聯(lián)文化變革過程中最重要的是企業(yè)高級管理層的決心，領導者的決心和承諾是文化變革的保證。企業(yè)在召開管理會議時，質量人員所受到的待遇反映了公司的重視程度，也反映了質量管理在公司的地位。公司的高級管理層不僅要發(fā)出清晰的指令，還需要積極敦促下級執(zhí)行指令。在文化變革中，公司應該提供持續(xù)的保證，設法讓質量像財務那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個部門或委員為質量管理負責?！咀詸z】請您根據(jù)資料回答后面的問題?？藙谒贡认壬?jīng)說過：“當你的嘴里面含著一顆珍珠的時候，一定要對著正確的人在正確的場合把它吐出來，才會閃閃發(fā)光。要做到這一點，就必須進行文化變革與領導變革，從而推動組織變革。所謂領導力，就是將資源有效地轉化為結果的能力。圖25 反思的過程在行動過程中，需要有團隊、工具、制度和方法的支持，這樣才有可能持之以恒，形成新的習慣，最終改變整個命運?！傲闳毕菀呙纭弊⑸湓u估疫苗的作用是防患于未然。零缺陷管理的四項基本原則零缺陷管理有四項基本原則，是質量管理的核心思想。思想是基本的原則，它指示、指導人們的行動。對于德國日耳曼民族來說，他們在骨子里就自覺追求質量，使產(chǎn)品符合客戶的要求。檢驗是在過程結束后把不符合要求的產(chǎn)品挑選出來，而不是促進改進。它是一種認真符合要求的個人承諾。而通過展示不符合項的貨幣價值，就能夠加深管理者對問題的認識。但是辛辛苦苦做了一個月，客戶卻說他不滿意。所以質量是符合要求，這是質量管理的基本思想。零缺陷強調預防系統(tǒng)控制和過程控制，第一次把事情做對并符合顧客的要求。第3講 方略2：價值驅動的質量經(jīng)營模型圖31 價值驅動質量經(jīng)營模式在零缺陷管理中的位置企業(yè)的目標是獲利，但并不是質量越好獲利就越高。只有從客戶的角度出發(fā)，才能夠分出產(chǎn)品的優(yōu)劣?！咀詸z】請您根據(jù)資料回答后面的問題。閱讀完上面一段案例之后，您有何感想？您認為帶來如此巨大變化的原因是什么？請結合本課程內(nèi)容，簡要闡述您的觀點。如圖33所示，企業(yè)確定了使命和愿景后，制定豐富的質量政策，進一步制定各個戰(zhàn)略目標，確定衡量的基準，最終實現(xiàn)目標。尋找價值驅動的要素確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向之后，下一步的工作就是尋找價值驅動的要素。表31展示了一位客戶的普通報表，我們可以通過三個層次的分解，從中尋找價值驅動的要素。例如，收入管理、成本管理、部門資產(chǎn)管理和營運資本管理，展開后變?yōu)榭蛻袅舸?、服務產(chǎn)出、周期生產(chǎn)率等。這樣，經(jīng)過底部的操作層面，一步一步達到財務的表現(xiàn)。此外，平均收賬期、周轉率等指標也與行業(yè)的平均水平存在差距。設定改進目標通過比較尋找差距之后，企業(yè)就可以制定改進目標，從而有效地改善關鍵過程的指標。督導戰(zhàn)略計劃的實施通過前面一系列的步驟之后，還需要加強對戰(zhàn)略計劃實施過程的督導。表33 公司財務表現(xiàn)舉例損益表/億元資產(chǎn)負債表/億元銷售收入100%現(xiàn)金：如圖37所示，前面提到的集團在實施ZD之后，獲利能力、營業(yè)利潤率、存貨周轉率都有了明顯的提高，而平均收賬期則明顯縮短。其中，戰(zhàn)略的制定確定了質量經(jīng)營的方向，價值驅動元素的發(fā)現(xiàn)有利于戰(zhàn)略目標的設定與實現(xiàn)。圖41 QES在零缺陷管理層次中的位置經(jīng)理、主管的10種角色經(jīng)理、主管在工作中應扮演怎樣的角色呢？在全球質量管理界享有盛譽的管理大師明茲伯格將經(jīng)理所擔任的角色分為相互聯(lián)系、不可分割的三類，共計十種角色，分別如下： 人際角色：具體分為名義首腦、領導者、聯(lián)絡者三種。如圖42所示，每個經(jīng)理都應該具備這十個角色的特質。如果籠統(tǒng)地叫下屬去辦一件事情而不說明情況，那么任務肯定無法圓滿執(zhí)行。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41十項修煉的內(nèi)容優(yōu)秀的企業(yè)通常采取團隊合作的模式，以獲得員工的認同，贏得客戶的滿意和信任。由此可見，提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點。因此，試圖采用責罰和強迫的方式管理員工，以此讓他們?nèi)M足客戶的需要，是本末倒置的行為。最后，經(jīng)理主管還要注意改進使用者、供應者的關系，這是質量控制的核心內(nèi)容之一。其中，CER分別是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和關系（Relation）。提高效能的方法：事前三提問做任何事情前都要先問三個問題：第一個是“我是誰”；第二個是“我的客戶是誰”；第三是“客戶為什么會找我”。Cerosys的實施步驟表41 Cerosys的實施步驟名 稱具 體 內(nèi) 容C1回顧企業(yè)愿景2重溫使命宣言3明確戰(zhàn)略目標E1質量過程的識別與優(yōu)化2提高整體運營管理速度3增加員工中CTR的數(shù)量R1識別與確定客戶要求2員工和供應商的需要3確定競爭優(yōu)勢與基準因此，也需要加強關系因素，使得杠桿這一端下壓。在質量管理的變革中，經(jīng)理和主管應該確定自己的質量角色，開展十項修煉，清楚地看到質量管理的零缺陷運行模式的執(zhí)行情況，研究具體的實施步驟?！颈局v重點】發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”PONC—不符合要求的代價PONC管理方法在表面用于生產(chǎn)和銷售的成本消耗背后，存在著驚人的浪費。在當前激烈的市場競爭條件下，企業(yè)的利潤率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時卻在浪費大批的金錢。在實際的工作中，設計變更、返工、裝運庫存的過程，都是不增值的。PONC—不符合要求的代價PONC是指由于缺乏質量而造成的人力、財力、物力以及時間成本的浪費。”圖52 總成本中的PONC但是，實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)巨大的偏差，這個偏差就是代價，即不符合要求的代價（PONC）。由此可見，中國企業(yè)內(nèi)的“漏財”現(xiàn)象是十分嚴重的。為此，有人認為：零缺陷管理就是要求100%的把事情做對，絕不允許犯任何錯誤。如圖53，PONC要素展開的結果令人震驚：很多組織都沒有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤（POC）。但是，想提高利潤絕不能通過削減必要成本來實現(xiàn)。圖53 PONC因素的展開但是，在價格下降之后，%，那么價格戰(zhàn)的最終結果是虧損。這種量化的語言是與高層進行溝通的工具，提高價格并非絕對不可行，同時，市場也不能放棄。某企業(yè)的市場部門專門雇傭了一名員工，這名員工的工作就是：每天花半個小時打電話給客戶，處理貨物丟失的問題。根據(jù)上面資料中給出的數(shù)據(jù)，請您計算一下這家公司每年產(chǎn)生的不必要代價（PONC）大約是多少？您對此結果有何感想？請結合本課程的知識，簡要闡述您的觀點。建立PONC表盤PONC表盤能夠讓企業(yè)及時了解當前的狀況，知道什么地方產(chǎn)生了浪費，應該在什么地方省錢，從而選擇正確的實施方案。如圖55的PONC表盤示例中，不同的顏色表明了不同的狀況：深色表示應該盡快行動，淺色表示安全形勢，而無色則表示要加以注意。在這樣的過程模型中，執(zhí)行者首先要找到關鍵的判斷要素，做出成本動因的分析，然后選擇它的根源，根據(jù)項目立項來進行改進，消除PNOC。零缺陷管理在處理問題的時候主張第一說事實，第二說數(shù)據(jù)，第三說錢。零部件生產(chǎn)出來后，需要通過海運發(fā)送到日本。然而，一個星期之后，電話那端傳來了日本人焦急而憤怒的責問：“你們?yōu)槭裁床话次覀兊囊笊a(chǎn)！”由于零部件加裝了這個塑料袋，導致生產(chǎn)線的工人在操作程序上額外多了一個打開塑料袋的程序，而工人沮喪地發(fā)現(xiàn)，操作臺上沒有剪刀。因為質量就是符合要求，而不是好，不是“多”?？藙谒贡认壬?jīng)應邀參加一家企業(yè)的管理例會。于是，他站了起來，微笑著說：“其實，質量也能夠用金錢來衡量。總經(jīng)理的驚訝遠遠超出他當初的自信：“稅前利潤的5倍？”財務經(jīng)理對他說：“我以前其實就對你提到這些。在一年之內(nèi)，那家公司的PONC降低了一半。企業(yè)在PONC管理過程中，應該注意強化員工基于成本的質量意識，以PONC為指針對優(yōu)先項排序，最后用價值評估的方式展示改進成果。員工的質量意識是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的核心競爭力之一。因此，企業(yè)應該建立一整套制度，實施質量行動，使每個員工都能持續(xù)保持關注。由于這些物品是每個員工日常使用的，這樣就使員工形象地了解了部件的價值。他們的辦法是：在墻上寫上“一個小布頭加一個小布頭等于什么？一件背心，或者一套襯衫，一套西裝“等。在發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的問題之后，質量管理團隊和普通員工們還需要以PONC為指南，按照優(yōu)先項對這些問題進行排序。以價值評估展示質量改進成果企業(yè)的質量改進過程是以價值為驅動的。圖62 降低“隱形工廠”的PONC零缺陷管理主張把已經(jīng)發(fā)生的事實準確客觀地呈現(xiàn)出來，利用確定的數(shù)據(jù)來把問題的后果闡述清晰，然后著重強調金錢的損失。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________建立質量改進的組織“DirFoot CAT”組織模型任何企業(yè)都需要一個完善的組織，沒有合適的組織就無法將事業(yè)進行下去。為了方便記憶，我們將其縮寫翻譯為中文名，稱為“臟腳貓”組織。其中，由企業(yè)的高層組成質量政策委員會，負責整體決策；質量先鋒隊是具有特殊技能的基層骨干，是質量改進過程中的快速反應部隊。當構建了“臟腳貓”團隊后，處理每件事情的時候都應該遵循“三個七作業(yè)法”，即：七項工作任務、七個工作議程和七步的改進方法。質量管理團隊必須對每一件事情進行科學的評估，確定年度目標和重點改進措施，通過傳播質量文化方法來激發(fā)和落實管理上的變革。浸泡式的訓練要求帶著問題思考，然后形成明確的杠桿因素，最后催化為明確的解決方案，如圖73所示。為了改變這種狀況，這家企業(yè)的老板想出了個辦法：所有的高層管理者，包括大老板、二老板、老總、副總等，早上提前20分鐘整整齊齊地等候在公司門口，對每一個提前到的員工施以微笑，或拍拍肩膀給予鼓勵。【自檢】請閱您讀相關資料后，回答相應的問題。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61質量管理團隊的人員還必須設定質量改進的具體要求，并且不失時機地對卓有成效者實施必要的激勵，使他們保持更大的積極性。七步改進方法一般說來，質量管理越成熟，對某些問題的細節(jié)的追究就越到位。【舉例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國建立合作企業(yè)，企業(yè)管理團隊的構成來自各個國家：總經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產(chǎn)經(jīng)理是英國人，研發(fā)經(jīng)理是美國人，人力資源經(jīng)理是中國臺灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質量經(jīng)理是內(nèi)地的。企業(yè)的高層對此非常苦惱，懷疑是否員工們的情商有問題，所以又開始對員工進行情商的培訓。員工們一旦達到目標，就一定給予激勵。他們都逐漸意識到：沒有我，就沒有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。質量改進過程的控制企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績報告與顧客期望之間建立關聯(lián)，對各項改進措施進行驗證和調整，重新轉化為企業(yè)內(nèi)部的關鍵進程，從而開始新一輪的改進與跟蹤。表71 過程改進的量化計劃通過審視與成功相關的問題選擇關鍵指標通過量化指標匯總表確定量化方法? 與戰(zhàn)略目標相關嗎？? 針對的是高重要度的顧客期望嗎？? 與公司的生存能力有關嗎？? 與顧客“買”或“不買”的決定有關嗎？? 針對不止一個顧客類別嗎？? 量化辦法? 累計水平? 指標? 期望類別? 過程通過指標與過程排列對應圖確定目標為每個量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計劃? 報告? 數(shù)據(jù)庫? 資料柜? 板報? 數(shù)據(jù)的頻次? 數(shù)據(jù)的集合水平? 數(shù)據(jù)的來源價值評估流程如圖75所示?！芭K腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務層面和支持層面，分別對應的組織單元為質量政策委員會（QPC）、質量管理團隊（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質量先鋒隊（