【正文】 的預(yù)測(cè)還要額外考慮一個(gè)人對(duì)其目標(biāo)做出的承諾，他或她的敬業(yè)精神，以及其他的促動(dòng)因素過程。如果目標(biāo)追求機(jī)制有缺陷，那么就可能阻撓由目標(biāo)選擇向行動(dòng)的成功轉(zhuǎn)換，同時(shí)也會(huì)削弱促動(dòng)因素對(duì)工作成績(jī)的效用。 得益于理論上的進(jìn)步，西方國(guó)家的企業(yè)家們?cè)诮M織實(shí)踐當(dāng)中創(chuàng)造、發(fā)展了數(shù)不勝數(shù)的工作動(dòng)力管理方式和技巧。早期的管理學(xué)理論，例如泰勒的“科學(xué)管理理論”，就曾長(zhǎng)期運(yùn)用貨幣報(bào)酬刺激個(gè)人促動(dòng)因素和工作成績(jī)。也就是在這同一時(shí)期，著名的豪索恩研究項(xiàng)目獲得明顯證據(jù)：社會(huì)傳統(tǒng)和非貨幣刺激也對(duì)工作動(dòng)力和工作成績(jī)有影響。這里面就有oPnvltleaming和reinforcement的道理。有興趣的讀者可查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“行為修正”方面的章節(jié)。通過創(chuàng)新工作環(huán)境，促使雇員生成一種成效感，而且覺得自己有能力，有水平，有自主性。隊(duì)心理學(xué)上看，對(duì)工作感到滿意的決定因素是什么。 當(dāng)前，論述目標(biāo)管理法的文獻(xiàn)比比皆是，不論是側(cè)重理論探討，還是側(cè)重實(shí)踐應(yīng)用，都已成為產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)發(fā)表論文的主旋律。下面依次對(duì)每一種主要論點(diǎn)的假設(shè)條件、理論框架和研究發(fā)現(xiàn)做一介紹。第一類觀點(diǎn)是在廣義個(gè)人品格理論基礎(chǔ)上建立起來的理論模型，比如說，“馬斯洛需求階梯理 論”。 個(gè)人品格方法論的第二類觀點(diǎn)認(rèn)為，個(gè)人身上有一種或很小的一組普遍存在的心理上的動(dòng)機(jī)，這種動(dòng)機(jī)可能影響到個(gè)人行為和工作成績(jī)。]在這一方面所做的大量研究表明，成就動(dòng)力測(cè)試分?jǐn)?shù)高的人與分?jǐn)?shù)低的人相比，前者選擇頗具挑戰(zhàn)性目標(biāo)的可能性更大一些，堅(jiān)持奮斗的時(shí)間也似乎更長(zhǎng)一些。(請(qǐng)有興趣的讀者查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)教科書中關(guān)于“公平理論”的論述。從這一時(shí)期研究工作動(dòng)力的大量文獻(xiàn)中，不難發(fā)現(xiàn)這種趨勢(shì)。） 個(gè)人品格研究方面取得巨大進(jìn)展的一個(gè)重要結(jié)果，就是西方的行為科學(xué)家們，特別是心理學(xué)家們，在基本的個(gè)人品性方面獲得廣泛共識(shí)。這一結(jié)論使得產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家們重新鼓起研究下述問題的興趣：在與促動(dòng)因素有關(guān)的品性方面，個(gè)人之間的差異何以能影響到勞動(dòng)行為和工作成績(jī)?為什么從事服務(wù)行業(yè)工作的人尤其如此? 2．認(rèn)知選擇／決策方法論。行為學(xué)家們把這種思維定式稱作“期望理論”。對(duì)周圍環(huán)境的錯(cuò)誤判斷，或者對(duì)努力程度、工作成績(jī)、所得結(jié)果相互關(guān)系的錯(cuò)誤看法將會(huì)產(chǎn)生“糟糕的”決策。這一時(shí)期的研究結(jié)果表明，“期望理論”模型的基本假設(shè)包含了若干局限和困難，對(duì)工作任務(wù)完成情況和工作成績(jī)的預(yù)測(cè)效度也比預(yù)期的水平要低（盡管對(duì)工作選擇的預(yù)測(cè)效度一直不錯(cuò))。 目標(biāo)／自我約束方法論強(qiáng)調(diào)的是影響目標(biāo)追求的因素，或者說影響一個(gè)人的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的因素。其他的理論模型的研究對(duì)象較為廣泛一些，但都沒有離開目標(biāo)追求所涉及的心理過程。后來的研究則一直尋求更為全面地考察這一常見結(jié)果的臨界條件。這些努力又向我們展示，將目標(biāo)效應(yīng)中介到工作成績(jī)還需要進(jìn)一步的條件。傳統(tǒng)的工作動(dòng)力理論，諸如由奧爾德弗改編的“馬斯洛需求階梯理論’，亞當(dāng)?shù)摹肮嚼碚摗?，魯穆的“期望理論”，已?jīng)讓位給新的理論方法。此外需要指出的是，新理論方法與舊理論方法在概念抽象上也有差別。我們把90年代所面臨的兩大課題概述如下。然而，直到最近，人們還不大愿意去理解，在雇員工作小組或雇員團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)形式中發(fā)揮作用的獨(dú)特的以及動(dòng)態(tài)的促動(dòng)機(jī)制。在這種背景之下，幾個(gè)旨在探討雇員團(tuán)隊(duì)促動(dòng)機(jī)制的研究項(xiàng)目于80年代末90年代初啟動(dòng)。埃歷茲指出，當(dāng)一個(gè)社會(huì)中盛行集體主義文化時(shí)，與集體主義、傾向結(jié)伙的價(jià)值觀相一致的激勵(lì)方法就會(huì)有比較好的效果。 2．促動(dòng)因素的管理 工作動(dòng)力的傳統(tǒng)觀念意味著雇員是激勵(lì)方法的被動(dòng)承受者。在促動(dòng)機(jī)制(心理)過程中，雇員個(gè)人是積極主動(dòng)的個(gè)體。 第二，據(jù)估計(jì)，直到本世紀(jì)末，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的工作場(chǎng)所，勞動(dòng)力人口構(gòu)成和特征、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況等，將持續(xù)不斷地發(fā)生變化，而這些變化也似乎要持續(xù)不斷地侵蝕管理者對(duì)雇員促動(dòng)因素的控制：舉例來說。舉例來說，在非傳統(tǒng)的工作場(chǎng)所，例如家里，如何鼓勵(lì)雇員承諾自己定立的目標(biāo)呢?如何加大工作努力程度呢? 正是由于上述原因，西方企業(yè)迫切需要工作動(dòng)力理論和實(shí)踐的新突破。此類新型職工培訓(xùn)，實(shí)際上代表著培訓(xùn)企業(yè)有可能大量削減組織成本的一條可行途徑：減少監(jiān)督，減少曠工，減少浪費(fèi)和虧損。比如說，一名雇員可能相信，出色地完成本職工作有可能使自己獲得晉升機(jī)會(huì)，而晉升機(jī)會(huì)是讓自己感到滿意的東西。因此，提升以后的滿意程度遠(yuǎn)非原來想象的那么高?！邦A(yù)期”說的是一個(gè)人對(duì)其涉足某種特別行為之能力的知覺、判斷或者信念。期望理論預(yù)言，給定其他條件不變，一個(gè)人的預(yù)期知覺越強(qiáng)(因而越能肯定這個(gè)人即將成功地涉足一種行為)，那么，采取這種行為的動(dòng)力也就越大。舉例來說，同一名雇員，可能覺得提薪對(duì)他的價(jià)值很高，也可能覺得獲得同行的贊譽(yù)與提薪的價(jià)值不相上下，或者覺得提職不如提薪來得實(shí)惠(假定提職后的薪水不如單純提薪多)。我們用圖41來展示這一過程。這勞動(dòng)報(bào)酬既有外在的，又有內(nèi)在的。那么，勞動(dòng)者的行為(工作努力程度)又是由什么決定的呢?有兩個(gè)方面：一是他或她對(duì)預(yù)期獲得的勞動(dòng)報(bào)酬做出的價(jià)位判斷或知覺；二是對(duì)由努力獲取獎(jiǎng)賞的概率判斷或知覺。(P→0)雇員的價(jià)值觀、偏好，很可能在其加入本組織之前就已經(jīng)建立起來了。我們知道，人力資源管理實(shí)踐可以從不同途徑影響雇員的工作能力。其次，西方企業(yè)對(duì)生產(chǎn)流水線的管理實(shí)踐中也有改善“預(yù)期”知覺的策略。 以上提到的這些管理實(shí)踐，旨在改進(jìn)工作崗位要求和個(gè)人能力之間的對(duì)應(yīng)，從而堅(jiān)定雇員的“預(yù)期”信念。我們?cè)?．1節(jié)提到的確立目標(biāo)理論模型正好能說明這一點(diǎn)。 如果說“預(yù)期”知覺過程在很大程度上取決于個(gè)人能力的話，那么，“媒介”知覺過程則是取決于下面問題的答案：作為特定行為的一種后果，什么東西有可能發(fā)生?因此，改進(jìn)“媒介”知覺過程中最為關(guān)鍵的問題，是管理者如何在合乎要求的行為與報(bào)酬后果之間建立起一種聯(lián)系。舉例來說，假定有一家企業(yè)打算用一套成就工資制度來獎(jiǎng)賞和刺激優(yōu)良的工作成就，那么，至少下面的配套政策和措施必須建立起來：(1)工資增長(zhǎng)如何同工作成就掛鉤；(2)工作成就如何衡量。不過，行為科學(xué)家們對(duì)懲罰進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，懲罰手段對(duì)個(gè)人行為的影響不太容易捉摸和預(yù)測(cè)，至少不像使用正面獎(jiǎng)勵(lì)那樣有章可循。比如說，在有工會(huì)組織的企業(yè)里，勞動(dòng)合同是通過勞資之間的集體談判達(dá)成的。 現(xiàn)在，西方企業(yè)中職工團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)組織形式越來越普遍。在這種情況下，雇員的“媒介”知覺過程確實(shí)難以把握。 具體到職工招聘和工作申請(qǐng)，“預(yù)期”知覺指的是，一個(gè)外部求職者對(duì)他或她申請(qǐng)工作、獲得錄用的可能性的看法。西方的產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家們?cè)谶@方面做了大量的實(shí)地觀察和實(shí)驗(yàn)研究。 這里有必要指出，求職者的工作選擇行為和成為新雇員后的工作行為是不一樣的。招聘企業(yè)可以借此招攬外部求職申請(qǐng)者。依據(jù)這一理論模型，獲得促動(dòng)因素最多的雇員，往往也是工作成績(jī)突出的雇員。我們?cè)谇懊嫣岬降暮Y選、培訓(xùn)、勞動(dòng)報(bào)酬設(shè)計(jì)以及其他的組織開發(fā)項(xiàng)目，都可應(yīng)用“期望理論”中的基本原理。管理者對(duì)這兩種知覺的了解和操縱，無疑會(huì)影響打算出走的雇員的離職決策。所謂配備職員，實(shí)際上是一種雙向選擇和匹配的過程，在這個(gè)過程中，個(gè)人找到了想去的單位，單位找到了想要的雇員，兩者建立起雇傭關(guān)系。 從組織的角度看，強(qiáng)調(diào)配備職員的活動(dòng)有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，例如，組織的生存發(fā)展目標(biāo)，勞動(dòng)生產(chǎn)率目標(biāo)，增長(zhǎng)目標(biāo)等。事實(shí)上，個(gè)人在招聘過程中的經(jīng)歷將直接或間接地影響到招聘制度的效 果。 配備職員遠(yuǎn)非“今天我們雇了兩個(gè)秘書”這么簡(jiǎn)單。 我們把配備職員說成是一套制度，是因?yàn)樵谇舐氄吡魅虢M織(即所謂外向配備職員)或者組織內(nèi)部人員調(diào)配(即所謂內(nèi)向配備職員)的過程中，有一整套規(guī)范的做法。第二步就是在求職者當(dāng)中進(jìn)行篩選。第四步，也是最后一步，就是在發(fā)出拒絕通知的同時(shí)，先向接受名單上的第一人發(fā)出聘用通知。如果都不接受，此次配備職員的努力宣告失敗。 當(dāng)一個(gè)求職者經(jīng)過上述步驟接受聘請(qǐng)成為新雇員時(shí)，他或她與其新雇主之間就建立起一種雇傭關(guān)系。由此可見，在形成、維持或者中止雇傭關(guān)系的過程中，既有組織做出的選擇，也有個(gè)人的自我選擇。這種匹配要求把個(gè)人特征同工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而獲得理想的人力資源管理后果。第二，個(gè)人要想勝任某一工作崗位，必須具備一定的知識(shí)、技能和才干，而且還要有動(dòng)力。 上面提到的這四個(gè)方面可以用一個(gè)個(gè)人／崗位匹配模型來表達(dá)。如果兩者匹配得好，就能把合格的求職者吸引過來，新雇員積極肯干，工作出色，自己也感到滿意，雇傭關(guān)系得以長(zhǎng)期維持。其中的道理并不復(fù)雜。如果招聘企業(yè)給這個(gè)職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有落差，個(gè)人／崗位匹配照樣無法實(shí)現(xiàn)。舉例來說，如果有外來的企業(yè)想挖人才，出得起難以匹配的高薪，就擋不住有人“跳槽”。這些階段和連帶的相應(yīng)行動(dòng)也可以說是招聘工作的組成部分。因此，從招聘工作一開始，求職者和組織就如同博弈的雙方參與進(jìn)來，并且一直參與到過程結(jié)束。招工的企業(yè)就會(huì)非常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一類的求職者不可。在這一階段、組織和求職者都想借助征召活動(dòng)識(shí)別對(duì)方，吸引對(duì)方。他們采取的手段是。 逐漸地，征召階段被篩選階段代替，招聘活動(dòng)的重心轉(zhuǎn)移到評(píng)估方面來了。然后，求職者依據(jù)這些評(píng)估，結(jié)合個(gè)人素質(zhì)和激勵(lì)因素方面的自我鑒定，再來衡量有興趣的工作崗位同自己的匹配程度。從組織這方面說，不可能把所有的求職者都留下來，必須排出其中的一大部分。 對(duì)求職者而言，雇傭階段意味著一個(gè)“自我選擇”的過程。他或她將會(huì)依據(jù)情況的變化做出總體判斷，最終選擇一個(gè)和自身?xiàng)l件相當(dāng)?shù)墓ぷ?。雇主依?jù)組織的需要和雇員的表現(xiàn)，對(duì)一部分雇員的工作予以調(diào)整，或升遷、或轉(zhuǎn)換、或降職使用。雇主和雇員是這些活動(dòng)的共同參與者。 關(guān)于人力資源管理模型，美國(guó)的產(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)界和人力資源管理學(xué)界有著許多不同的版本。 依照?qǐng)D23所示的人力資源管理模型，個(gè)人／崗位匹配在所有的人力資源管理活動(dòng)中扮演著中心角色。 西方企業(yè)所從事的人力資源管理活動(dòng)實(shí)際上可以歸結(jié)為兩類，一類是輔助性的，另一類則是功能性的。因此，輔助性的活動(dòng)理應(yīng)增進(jìn)配備職員活動(dòng)的效果。也正因?yàn)槿绱?，西方企業(yè)的人力資源管理部門通常會(huì)單獨(dú)設(shè)立功能科室，分別掌管這些活動(dòng)。舉例來說，假定有一家企業(yè)的人力資源管理部門，依照企業(yè)的人力資源發(fā)展計(jì)劃，決定在未來12個(gè)月內(nèi)新雇20名中層管理受訓(xùn)人。這是因?yàn)樵谄湟活I(lǐng)域做出的決策勢(shì)必影響到另外的領(lǐng)域。不僅如此，征召來的人可能素質(zhì)不高，因此，培訓(xùn)和開發(fā)大綱需要做相應(yīng)的改動(dòng)。下面依次介紹e (1)經(jīng)濟(jì)狀況。 (2)勞動(dòng)力市場(chǎng) 這里講的勞動(dòng)力市場(chǎng)是指外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。與此相反，“寬松的”勞動(dòng)力市場(chǎng)(勞動(dòng)力供過于求)將給雇主創(chuàng)造一個(gè)比較有利的環(huán)境，因?yàn)榭梢宰R(shí)別并吸引足夠數(shù)量的求職者。 (3)工會(huì)組織 在有工會(huì)組織的行業(yè)和企業(yè)里，工會(huì)會(huì)員的雇傭條件和待遇是由勞工工會(huì)同資方通過集體談判確定的，并以勞動(dòng)合同的形式固定下來。同樣，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的運(yùn)作方式，比如工作空位通報(bào)方式和工齡制度，也都要協(xié)商解決。 在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，有關(guān)雇傭關(guān)系的法令法規(guī)和行政命令十分繁復(fù)。美國(guó)目前仍在實(shí)行的平等就業(yè)機(jī)會(huì)法就是典型的例子。后者包括征召、篩選和雇傭。首先，招聘工作組織模型中沒有重復(fù)個(gè)人／崗位匹配的內(nèi)容，也沒有看到人力資源管理模型中有關(guān)后果的內(nèi)容。的確，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，它的招聘工作是否有效，在法律上是否站得住腳，要看它的輔助性工作是否做得扎實(shí)。一般情況下，在第一個(gè)階段可能以征召活動(dòng)為主，第二階段以篩選活動(dòng)為主，第三階段以雇傭活動(dòng)為主。 最后，招聘工作的組織者千萬(wàn)不要忽視外部環(huán)境。2．2 招聘、培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作 在招聘工作組織模型中，我們列出了人力資源管理活動(dòng)的三項(xiàng)輔助性活動(dòng)：工作測(cè)量、工作分析和人力資源計(jì)劃。2．21 工作測(cè)量 在人力資源管理活動(dòng)中，工作測(cè)量的應(yīng)用范圍主要有以下幾項(xiàng)：對(duì)工作任務(wù)本身的測(cè)量，對(duì)個(gè)人素質(zhì)的測(cè)量，對(duì)人力資源管理后果的測(cè)量，工作監(jiān)控與紀(jì)錄，以及調(diào)查研究與評(píng)估。 通過工作分析，工作崗位要求一般具體化為各種工作任務(wù)和完成這些任務(wù)所需要的知識(shí)、技能、才干等個(gè)人特征。因?yàn)閷?duì)此類問題的回答均采用量化的標(biāo)準(zhǔn)，因此，在對(duì)這些問卷進(jìn)行綜合分析之后，易于形成量化的工作崗位要求。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，一家公司要招聘一名打字員，來了10位小姐應(yīng)征。 每個(gè)人因?yàn)榧彝コ錾砗蜕鐣?huì)背景不同，所受的教育不同，工作經(jīng)歷不同，個(gè)人素質(zhì)當(dāng)然也會(huì)千差萬(wàn)別。這不僅因?yàn)閭€(gè)人與個(gè)人之間差異甚大，而且同一個(gè)人在不同時(shí)期其素質(zhì)也有變化。 具體到配備職員的活動(dòng)，對(duì)知識(shí)、技能、才干一類個(gè)人特征的測(cè)量經(jīng)常在篩選階段進(jìn)行，并把考試分?jǐn)?shù)作為選擇和雇傭的依據(jù)，同時(shí)據(jù)此預(yù)測(cè)日后的工作表現(xiàn)。在雇傭階段，企業(yè)在全面權(quán)衡后，劃定雇傭分?jǐn)?shù)線，定出錄取名單。如果后果不理想，那么在以后的招聘活動(dòng)中需要做哪些改進(jìn)。經(jīng)過診斷發(fā)現(xiàn)，新包裝工人對(duì)罐封包裝機(jī)的操作和維護(hù)經(jīng)常違反操作規(guī)程。對(duì)任何組織而言，工作監(jiān)控和工作紀(jì)錄都應(yīng)當(dāng)看成是招聘組織工作的有機(jī)組成部分。 5．調(diào)查研究與評(píng)估。首先，考試分?jǐn)?shù)的有效性和可靠性需要檢驗(yàn)和評(píng)估。這方面的調(diào)查研究和評(píng)估還可以為企業(yè)的招聘工作提供辯護(hù)。這里要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，工作分析是一個(gè)過程，是一個(gè)運(yùn)用許多方法和技巧的過程，不要把它看成是一種特殊的方法或者技巧。工作要求連同干工作的報(bào)酬一起構(gòu)成一件工作的總體內(nèi)容。的確，如果沒有掌握全面、準(zhǔn)確的工作要求和工作報(bào)酬信息，很難想象一個(gè)企業(yè)能夠招聘一支“召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”的職工隊(duì)伍。 任何一件工作都有兩種相互關(guān)聯(lián)的要求：一是工作任務(wù)，二是為完成這些工作任務(wù)所必需具備的知識(shí)、技巧、能力以及其他特征。比如說工作的物質(zhì)環(huán)境和工作手段。企業(yè)拿它督促檢查，招聘新人，培訓(xùn)舊人；工人拿它當(dāng)工作任務(wù)指南，對(duì)照?qǐng)?zhí)行。要完成這些任務(wù)，做“顧客服務(wù)代表”的人必須具備一定的知識(shí)、技藝、能力和其他特征。 2．工作崗位報(bào)酬分析法 任何一件工作，都有與之相聯(lián)系的一系列報(bào)酬。通常情況下，這類報(bào)酬是由工作任務(wù)派生出來的，是在完成工作任務(wù)的過程中和完成以后自己獲得的一種感受。我們也把工作分析方法歸納成一個(gè)分析流程圖，請(qǐng)參見圖26。這一步工作分析的結(jié)果是