績效考核的創(chuàng)新[001]-預(yù)覽頁
【正文】 客角度、員工角度、經(jīng)營管理過程角度、社會機構(gòu)角度對企業(yè)的評價。 從經(jīng)營者的報酬角度看，一般是將經(jīng)營者的收入與企業(yè)盈利指標(biāo)掛鉤，而盈利指標(biāo)又可以劃分為會計利潤指標(biāo)和市場價值類指標(biāo)。當(dāng)經(jīng)營者的獎金達到上限水平時，他們會調(diào)低帳面盈利水平；在經(jīng)營者的獎金達不到上限水平時，他們會壓低投資或在拿到獎金以后再確認損失。在這個問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。 一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤Ｒ话銓I(yè)績的評價易于定量，對素質(zhì)的評價只能以定性為主。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核?！睂芾韺拥目己伺c評價，不但要考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達到多少，更要考察過程。 統(tǒng)率力：評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，所有的管理是否建立在事前管理上。 預(yù)見力：再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)?，F(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動補位配合，就像打排球。 培育部下的能力：權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放，比如一個科有幾十個人，每個人都能代表這個科出動談業(yè)務(wù)，但出了問題責(zé)任是科長一個人的。對研發(fā)人員的考核機制主要由考核流程與考核指標(biāo)兩部分構(gòu)成。對研發(fā)人員的激勵必須按照既定的考核指標(biāo)。 針對管理人員、高級技術(shù)人員及部門與小組，可以側(cè)重于對其成果的獎勵；針對中、低級技術(shù)人員，則可側(cè)重于對其技能提升的獎勵，不斷鼓勵其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。對后勤服務(wù)人員實行按崗定獎，逐漸與市場勞動力價位接軌。 讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。根據(jù)貝爾－阿爾卡特公司的具體情況，考核對象為公司的員工、部門和項目。對于三級經(jīng)理來說他的主要工作和職責(zé)就是協(xié)助二級經(jīng)理的工作。對部門的考核在年底開始，次年度第一個月十五日前完成。而明朝的開山皇帝朱元璋為了增加考核干部的角度，打破了這個規(guī)則，創(chuàng)立了六科給事中的組織制度，監(jiān)察中央吏、戶、禮、兵、工、刑六部的活動?；噬辖慌筛餮瞄T口辦理的事件，由他們每5天檢查督辦一次，倘若拖延不辦，或是動作遲緩者，由他們向皇上報告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核銷。到了萬歷皇帝就做得過了頭，以至很有戲劇性——他派錦衣衛(wèi)的軍官作為自己的耳目去旁聽法司的審訊工作。萬歷大怒，罰了法官2個月工資以示處分 。 封建時代對干部的考核，雖增加了下對上這個角度，但還是不夠的，反而增加制造了矛盾。360度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。把360度反饋評價用于員工的發(fā)展，還是對員工的行政管理，取決于公司的高層管理人員。360度考核有下列特點：360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀。 誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。 分類考核：針對不同的被考核人——公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強。 實行匿名考核：為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進行評價。在傳統(tǒng)的反饋方法中，只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個人的信息，而這個人可能有偏見。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結(jié)果進行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。員工少于10人的部門，其下級考核全部參加，員工較多的部門，可采取隨機抽取下級考核人。 一般來說，直接上級的考評，比較細致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊??；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。 如果不對評價者進行有效的培訓(xùn)，會導(dǎo)致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。在評價之前，還要對評價者進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。然后協(xié)商出一個自我發(fā)展項目，著力于兩、三項才能的提高。一些管理職位更偏重某些方面和才能。每一種才能都可通過三種“行為”或行為方式加以識別和評定。160
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