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績效考核的創(chuàng)新-預(yù)覽頁

2025-06-21 00:33 上一頁面

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【正文】 標(biāo)相比,會計利潤指標(biāo)所反映的各種因素更容易為經(jīng)營者所控制,較少受經(jīng)營者可控范圍以外的“噪音”因素的影響,更多地反映的是企業(yè)自身的“信號”。會計指標(biāo)的這個缺陷限制了依靠其建立經(jīng)營者報酬機制的科學(xué)性和有效性 。在這個問題上有兩種傾向:一是重素質(zhì),二是重業(yè)績。過于重“業(yè)績”,又易于鼓勵人的僥幸心理,令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。在“評價方法”上,有定性的評價和定量的評價。許多企業(yè),尤其是一些高科技型企業(yè),工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點,因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性,在考核實施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。當(dāng)然,在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循:貴精不貴多,5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊,缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍,能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范,要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator,KPI)??梢詮囊韵挛鍌€方面進行考核和評價的:統(tǒng)率力:評價管理人員是否具有統(tǒng)率力,主要看他會不會作計劃,所有的管理是否建立在事前管理上?!爸稹绷酥勒遗杷?,什么人都可以做到,而管理者的責(zé)任在于不“著火”。當(dāng)然這個人被辭退了。別人看一個部門也是看群體能力,科長有責(zé)任使每個人不斷提高。單一領(lǐng)導(dǎo)制不僅精簡了干部隊伍,更重要的是管理成本大幅減少,權(quán)責(zé)明確,矛盾減少,有助于形成高效精干、反應(yīng)敏捷、決策指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制。設(shè)計考核指標(biāo)時,須兼顧研發(fā)的有效性和效率。對于研發(fā)項目可以實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,對每一個項目單獨設(shè)帳,單獨核算,賦予項目經(jīng)理一個項目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財權(quán)和獎勵分配權(quán)。讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。貝爾-阿爾卡特是一家從事通信設(shè)備制造的企業(yè),%,%。在個人自評的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評價,最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個人自評分和下屬人員評分,結(jié)合實際情況,決定二級經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。同樣,對工程技術(shù)人員、銷售人員和管理人員,根據(jù)他們的工作性質(zhì),確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,在個人自評的基礎(chǔ)上,由三級經(jīng)理結(jié)合實際情況,給出評分,報人力資源部審核后確定其最終考核分?jǐn)?shù)。項目經(jīng)理進行自評,人力資源部組織質(zhì)量部門對項目質(zhì)量指標(biāo)如項目質(zhì)量()、項目完成時間()、用戶滿意度(),以及財務(wù)部門對財務(wù)指標(biāo)如預(yù)算執(zhí)行情況(),依據(jù)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門評分,由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目的實際完成情況,結(jié)合項目部門和相關(guān)部門的評分,給出該項目的最終考核分。對應(yīng)中央六部,朱元璋設(shè)立了六科,各科設(shè)“都給事中”一人,左右都給事中各一人為副手。當(dāng)京官考察自陳政績的時候,給事中要會同六部進行審核。萬歷15年(1587年)11月,大常寺參劾大興縣知縣王某擅責(zé)樂舞生事,下法司審訊。封建時代對干部的考核,雖增加了下對上這個角度,但還是不夠的,反而增加制造了矛盾。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面,得到的考評信息角度更多,考核評價更全面、更客觀。360度考核的主要目的,可以服務(wù)于員工的發(fā)展,也可以用于對員工的提升、工資確定或績效考核等。當(dāng)把360度反饋評價用于管理人員的發(fā)展時,其投資收益比是相當(dāng)可觀的。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面,得到的考評信息角度更多,考核評價更全面、更客觀。另外通過開放式表格,搜集到很多比較中肯的評價意見。在傳統(tǒng)的反饋方法中,只有經(jīng)理一人評估,員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度,因為它只是來自一個人的信息,而這個人可能有偏見。問卷的形式分為兩種。 目前,常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式,有的同時包括開放式問題。在實際工作中,越來越多的公司由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成專家小組,判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關(guān)聯(lián)程度,保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為;然后,再根據(jù)對職位的分析,增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。員工少于10人的部門,其下級考核全部參加,員工較多的部門,可采取隨機抽取下級考核人。360度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進行評價,但是并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者,一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評價者。英國考陶公司的360度考評是這樣實現(xiàn)的:員工可填一張評估表,針對每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。分屬于五個不同方面的19種才能需要考評,這5個方面包括:追求成就及成效;高瞻遠矚、思路明達、善于自我表達;具有團隊協(xié)作精神;善于指導(dǎo)和控制;平衡發(fā)展、堅韌不拔、不偏不倚。比如,一個優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理也許應(yīng)具備與第一、三、四方面相關(guān)的才能。例如,一個團隊建設(shè)者首先要有能力并的確樹立起團隊精神;第二,要扮演調(diào)停者的角色,解決沖突并懂得如何組織大家齊心協(xié)力地工作;第三,要起協(xié)調(diào)作用,找出最好由一組或幾組人做的工作,鼓勵大家加強聯(lián)系、卓有成效地共同去完成任務(wù)?!獜暮笃诮Y(jié)果評判到前期目標(biāo)引導(dǎo)每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標(biāo),需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。MBO不只對公司有利,也促進了個人進步。古人云:一日三省吾身。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴員工。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù),而不跟員工商量,員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。有的公司將績效管理僅看作是年底的一次績效評估,而沒有在績效管理循環(huán)的起點進行個人目標(biāo)設(shè)定,也沒有對員工提供反饋和指導(dǎo)。經(jīng)理的反饋和指導(dǎo)對于員工的績效,無論是從短期還是從長期來看,都是至關(guān)重要的。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo):質(zhì)量與超越??沙掷m(xù)、可達到、可量化。在這樣的前提下,如果員工沒有做好,他往往會懇切地承認(rèn)是自己的問題。那么他這項工作的績效就是零,1%都沒有,而這項工作占了他當(dāng)月MBO的50%。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。這樣,就能更具體地了解他做了什么,完成情況怎樣,而不只是得到一個抽象的得分?jǐn)?shù)字;也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。評估成績的計算則以“調(diào)整”分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字,然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。它的計劃管理體系,是一個由集團計劃、部門(子公司)計劃、小組計劃和個人計劃相銜接;中長期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月度計劃、周計劃相銜接;經(jīng)營項目計劃、銷售計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務(wù)預(yù)算計劃、日常工作計劃相銜接的,總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃相結(jié)合的,嚴(yán)密、完整的計劃管理體系?!獜亩唐谪攧?wù)指標(biāo)到長期戰(zhàn)略除了財務(wù)指標(biāo)以外,我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度、市場占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系。它最大的特點是把客戶滿意度放在首位,把“顧客是上帝”、“首要任務(wù)是為顧客提供價值”等口號轉(zhuǎn)化為全面而真實地反映客戶滿意度的評價指標(biāo),把抽象的東西具體化,把概念的東西變得可操作的量化指標(biāo)。平衡計分體系不但可以用作經(jīng)營績效的評判辦法,還可以作為一種能將長遠目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段 。它們同樣擴大評估的范圍,以實現(xiàn)公司的一系列目標(biāo)。惠而浦和Pamp。——從人力資源部到全公司從考核指標(biāo)的制定開始,考核就是公司所有部門的共同任務(wù),而不僅是人力資源部的事情。編制的工作計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容:編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點;工作步驟、計劃進度和分階段目標(biāo);l編制標(biāo)準(zhǔn)的效果預(yù)測。在調(diào)研和試點的基礎(chǔ)上,編制工作小組應(yīng)進行統(tǒng)計分析和綜合研究,起草征求意見稿,分送各部門,在一定范圍內(nèi)召開座談會,聽取各種意見,加以修改,形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見稿。最后經(jīng)過審批后生效。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制訂目標(biāo)工作計劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級,并寫出評價報告,對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告,并提出對他們的使用建議和使用方向;對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。39 /
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