【正文】 ，絲毫沒有嗅到即將到來的危機。 在1967年的春天到來之前，中東的緊張局勢已經(jīng)達到了白熱化。埃及還在西奈半島建立了空軍基地，將轟炸機安置在距以色列首都僅數(shù)分鐘航程的地方。埃及是阿拉伯聯(lián)合空軍部隊的中堅力量，僅此一個國家便擁有超過400架戰(zhàn)斗機。 葉沙雅胡沙龍將軍（后成為以色列總理）和阿富拉罕 空襲與戰(zhàn)爭的開端以色列首先找出了自身最薄弱的環(huán)節(jié)所在——他們在埃及的空襲下將不堪一擊。以色列將趁阿拉伯聯(lián)合共和國毫無防備之時，傾巢出動幾乎國內(nèi)所有戰(zhàn)機突襲埃及，只留下12架駐守。 以色列發(fā)動這場襲擊，其決勝關(guān)鍵全在于“出其不意”。如此一來，埃及空軍基地之間便無法相互預(yù)警。在接近了攻擊目標之后，以色列空軍飛行員突然提升飛行高度，“出現(xiàn)”在埃及雷達屏幕上。截至當天早晨10點30分，一位埃及高級將領(lǐng)發(fā)出如此悲鳴：“埃及空軍已不復(fù)存在。但以色列的高級將領(lǐng)們吸取了過去數(shù)場戰(zhàn)爭的經(jīng)驗，經(jīng)過了數(shù)年的絞盡腦汁冥思苦想（這是以色列克盡職守的方式），終于找出了埃及的致命缺陷：其決策系統(tǒng)高度中央集權(quán)化，反應(yīng)遲鈍效率低下，與一線戰(zhàn)事和即時信息嚴重脫節(jié)。以色列人知道埃及有這些缺陷，也很清楚突然發(fā)現(xiàn)被困于沙漠戰(zhàn)爭之中時產(chǎn)生的恐懼足以讓人手足無措，這一切使他們確信，只要趕在埃及人組織起有效的反擊之前迅速突破前方防線、深入人煙稀少的腹地，然后在系統(tǒng)地分散兵力，就能徹底對敵軍各個擊破，令對方一敗涂地。其火力之巨大，足以擊穿埃及防線，在突破防線后，他才分散兵力，對幾個關(guān)鍵目標各個擊破。為了增加獲勝的幾率，沙龍使用了一個障眼法，向南派遣了一些裝甲部隊，使其對手誤以為襲擊來自那個方向，并將埃及兵力引向庫賽馬（Al Qusayma）和昆地拉（Kuntilla）。他沒有坐等沙龍下達具體命令，而是運用了沙龍的授權(quán)，自己做出了決定，在昆地拉大敗埃軍。但沙龍的部下利用夜晚行軍，在清晨到來之前，都已深入埃及那迷宮般重重疊疊排布的防線之中。這全歸功于以色列人，他們動作迅速、聲東擊西、制造混亂。他大膽地下令其部下的一個旅卸去坦克中的一切“多余分量”——幾乎是所有的食物、水和機械備件——終于通過了哈瑞丁旱谷。混亂和迷惑籠罩了埃軍指揮部，而大多數(shù)前線部隊已經(jīng)自最初的崗位上落荒而逃。整個戰(zhàn)斗期間，這三位將軍反復(fù)分析他們所面對的風云變幻的局勢，并據(jù)此，隨機應(yīng)變地做出及時明智的決策，并且天衣無縫地運用這些決策為此后的戰(zhàn)役發(fā)掘戰(zhàn)機。塔爾要西進至蘇伊士運河掃蕩一切殘余反抗力量。他驚訝于埃及軍隊潰逃的速度竟如此之快，于是當機立斷，指揮自己旗下的幾個旅在埃及軍隊之前趕到密特拉與杰第隘口與其交戰(zhàn)。當埃及部隊穿過隘口和人造通道后，他們就插翅難飛了。 結(jié)果與教訓(xùn)經(jīng)過精心的準備和出色的執(zhí)行，以色列的這一役成為現(xiàn)代戰(zhàn)爭史上最著名的勝利之一。以色列人很清楚他們對手的薄弱環(huán)節(jié)所在，于是便針對這些弱點積極地展開進攻。最后，他們在密特拉一役中富有創(chuàng)見地結(jié)合了輔助性武器，令埃軍插翅難飛。T，它從那些地勢平坦、可以有效使用微波通訊系統(tǒng)，又足夠大、有利可圖的地區(qū)下手，搶占了市場份額：它的第一條線路是從芝加哥到圣路易斯，這兩個地區(qū)之間既沒有主要山脈也沒有其他不可跨越的地理障礙，因此鋪排線路易如反掌。在戰(zhàn)爭中只有一個原則，那就是：趁你的對手沒注意時，對準他最脆弱的地方，狠狠地打下去，越快越好，越重越好！” ——威廉 這一章是一個獨立的注解性章節(jié)，在這一章節(jié)里，我們將結(jié)合回顧上一章節(jié)中所記錄的1967年阿以戰(zhàn)爭中以軍的行動，加以商界具體案例，對這些原則一一進行介紹。在以后的七章中，我們一一對這七大原則進行單獨深入的分析，對每一個原則，我們都會提供數(shù)個相關(guān)案例及其解決方案，幫助您了解如何恰當?shù)貞?yīng)用該原則機動作戰(zhàn)。 正如我們在第二章中看見的，在1967年那場戰(zhàn)役中，鎖定對手的致命缺陷，是以色列走向勝利的第一步。它使用統(tǒng)一的定價規(guī)則，按照長途電話的通話時間和距離，而不是按服務(wù)的成本收取費用。T，它從那些地勢平坦、可以有效使用微波通訊系統(tǒng)，又足夠大、有利可圖的地區(qū)下手，搶占了市場份額：它的第一條線路是從芝加哥到圣路易斯，這兩個地區(qū)之間既沒有主要山脈也沒有其他不可跨越的地理障礙，因此鋪排線路易如反掌。T必須與MCI共享其電信網(wǎng)。T無法比擬的基礎(chǔ)價格優(yōu)勢，自此，MCI異軍突起，倚靠ATamp。與此同時，他們也始終保持著警惕，以免自己本身的弱點為敵所用。所以冒這個險絕對值得。這是美國最早的載客噴氣式飛機之一，波音據(jù)此占據(jù)了市場龍頭老大的地位。在做出決策的過程中，海軍陸戰(zhàn)隊鼓勵各抒己見，也容許因大膽的激情而犯下的錯誤，但卻從不姑息優(yōu)柔寡斷、臨陣退縮和失節(jié)投敵。使用以下三個方法中的任意一個都可以達到目的：秘密行動、擾亂視線、聲東擊西。以色列空軍也使用了擾亂視線法來掩蓋發(fā)動襲擊的真實意圖：過去兩年內(nèi)，他們每天在同一時間起飛。當網(wǎng)上訂單達到了一個極大的數(shù)目時，戴爾塔（Delta）航空公司出人意料地突然向毫無準備的旅行社提出削減傭金，從原先的每售出一張票提取票價的10％作為傭金降至每張票50美金（現(xiàn)在已經(jīng)降至0美金），此舉一出，其他航空公司也競相效尤。海軍陸戰(zhàn)隊意識到了信息在21世紀的戰(zhàn)爭中將會扮演越來越重要的角色，于是不惜人力物力資源，對信息進行管理以應(yīng)機動作戰(zhàn)之需，并正式將此作為所有戰(zhàn)爭計劃與決策制定程序中不可或缺的一步。 自從1999年第一次公開銷售起，后起之秀杜松網(wǎng)絡(luò)公司（Juniper Networks）就一直采用集中攻擊戰(zhàn)術(shù)搶占高端網(wǎng)絡(luò)路由器市場。思科的產(chǎn)品從最低端至最高端，分布完善品種齊全，但思科卻沒有對電信公司這一客戶群給以特別的熱情與關(guān)注。這些努力沒有白費，他們研發(fā)出了一種運行速度比思科的同類產(chǎn)品快四倍的路由器，并且該路由器更好地滿足了電信公司的特殊需求。在每一場對決中，他們都會指派出一個主要目標，根據(jù)實際戰(zhàn)況不同而改變。曼德勒上校在昆地拉基于自己對突發(fā)事件的判斷而決定冒險進攻，這就是自主決策的典范。 1994年，高登 歐洲航空公司的員工完成了貝蘇內(nèi)提出的挑戰(zhàn)。這樣，飛機準時起飛了，所有機艙內(nèi)的乘客都心滿意足，沒有人因為晚點而耽誤了轉(zhuǎn)機，歐洲航空也就不需要為誰支付在旅館過夜的費用。他們進行溝通，是為了讓下級軍官掌握全局，以便他們根據(jù)總體趨勢采取行動，也是為了及時掌控每一個發(fā)布下去的命令的實施情況。無論是尋找戰(zhàn)機、制定決策，還是采取行動，都要比你的對手搶先一步，使他永遠只有被動應(yīng)戰(zhàn)的份兒。接著又一鼓作氣穿越了第三道防線，直至密特拉與杰第隘口，并在那里阻截了敗退途中的埃及部隊。于是杰妮克萊格的大多數(shù)瘦身中心都歸杰妮及其家人所有，她能更為迅速地在全公司層面上做出決策并付諸實施。而失去一大塊市場份額就是他們的下場，最后還導(dǎo)致他們不得不取消了原定計劃中的公司股份首次公開發(fā)行（IPO）。海軍隊員們奉守“1／3—2／3法則”，它要求每位將領(lǐng)在進行計劃部署時只使用規(guī)定時間的三分之一，而將省下的三分之二時間留給下屬。 戰(zhàn)力結(jié)合戰(zhàn)力結(jié)合，也就是將多種不同的武器和能力緊密結(jié)合在一起進行應(yīng)用、增加整體威力，陷對手于“上天無路，入地無門”的境地，使其顧此失彼、難保周全。 從1964年到1966年，IBM成功地結(jié)合市場營銷、推廣銷售、硬件設(shè)計、軟件設(shè)計和服務(wù)這諸多元素，創(chuàng)造出了360系統(tǒng)電腦。漸漸地，一個接一個的競爭者淡出了行業(yè)主流，將此后幾十年的市場份額拱手讓與了IBM。最后，海軍陸戰(zhàn)隊投入必要的人力資源——一批全職從事聯(lián)合武力作戰(zhàn)的專家能手——以確保聯(lián)合武力軍隊的高效運轉(zhuǎn)。在空襲中，奇襲彌補了大膽的不足：以色列飛行員能夠巧妙地掩蓋住真實意圖，直至攻擊開始前最后一刻，這降低了此舉由于其大膽而帶來的風險系數(shù)。若不是冒險削弱了軍隊其他組成部分的力量，塔爾就無法以“裝甲鐵拳”給對手以迎頭痛擊；而若是約非不曾冒險穿越看似無法通過的沙漠，他便也無法阻截埃及的增援部隊。以色列人越以快的速度突破埃及防線，他們就會制造出越多混亂，也就越發(fā)加快了埃及指揮、控制系統(tǒng)的崩潰。然后我們將證明在商業(yè)中將這七大原則融會貫通地加以應(yīng)用，能起到多么驚人的巨大效果。隆美爾在依索羅當西蒂斯（Thetis）生下他時，將他浸在冥河水中，希望以這種方式令他變得刀槍不入。 想要找出能令對手一敗涂地的“死穴”，可以通過三種方法達到這一目的：其一，動員組織中的所有成員，堅持不懈地積極進行搜索；其二，制定具有前瞻性的計劃；其三，進行嚴格的自省自查。 在本章中，我們將給出四個歷史上瞄準薄弱環(huán)節(jié)的經(jīng)典案例及其關(guān)鍵史實，并且也會就今日海軍陸戰(zhàn)隊的經(jīng)驗教訓(xùn)加以介紹。它會一次預(yù)測多個未來可能發(fā)生的情況，并分別圍繞這多種情況做出多種定位、裝備、演練，事先準備好多種瞄準對手薄弱環(huán)節(jié)的可行方案。 1918年，第12次依索羅戰(zhàn)役中，當時身為中尉的埃爾文 在傾盆大雨的掩護下，隆美爾的分隊迅速穿越了炮火失靈的第一道防線，又登上一座陡坡，直至先頭部隊與對方的重型機槍火力狹路相逢，才不得不停下了步伐。他們悄悄來到一個擠滿了躲雨的守衛(wèi)士兵的防空洞，神不知鬼不覺地將他們統(tǒng)統(tǒng)俘虜了。一支小分隊在他的一名下級軍官的帶領(lǐng)下，終于找到了一個缺口，隆美爾立即指揮手下所有剩余士兵由此穿過。短短52個小時內(nèi)，隆美爾的軍隊俘虜了150名意大利軍官、9000名士兵，繳獲重型機槍81挺，而6死30傷則是他們的全部損失。他一刻不停地為了占領(lǐng)山路——意大利人的致命弱點所在——而努力，從未忘記自己的最終目標為何。因為他知道，只要占領(lǐng)了這條山路，就等于確保了勝利。最后，當意大利人發(fā)現(xiàn)自己的供給被切斷時，立即陣腳大亂，認為敗局已定，喪失了繼續(xù)戰(zhàn)斗下去的意志。但看似不可戰(zhàn)勝的家居倉庫也有其弱點，其店鋪格局顯然不夠人性化。馬庫斯（Bernie Marcus）和阿瑟此時，對家庭裝潢知之甚少乃至于一無所知的美國人紛紛開始整修或改造他們的房屋。洛維氏意識到自己的顧客中只有30%為女性，于是決定瞄準自己的薄弱環(huán)節(jié)開刀：它沒有能力吸引女性顧客，她們一看到像倉庫一樣雜亂無章的店面，就會大倒胃口、購買欲全無。而股票價值縮水意味著大多數(shù)員工的期權(quán)變得不值一錢。庫珀（Sandy Cooper）在2002年說的話：“在家居倉庫，你別指望能找到誰來幫你的忙——就算你找到了，他們最多也不過是勉為其難地抬起手來，一指了事了。得益于良好的定位，它充分發(fā)掘了在市場消費主力由職業(yè)承包商向DIY者轉(zhuǎn)化的過程中所產(chǎn)生的商機。但殼牌石油的經(jīng)驗卻說明，進行預(yù)測規(guī)劃，不僅有助于找出你自身的薄弱環(huán)節(jié)，也能幫你在對手意識到之前就洞悉其薄弱環(huán)節(jié)所在。對于每一種可能性，你都要當做事情真的會如此演變一樣，制定計劃、實踐演練，充分做好準備。 殼牌的“預(yù)測規(guī)劃小組”列出了一些可能發(fā)生的事件，諸如中東危機，可能對西方的石油來源產(chǎn)生影響；又如，在幾個殼牌進口石油的重要石油出產(chǎn)國，對西方社會體制的仇視可能會升級。 領(lǐng)導(dǎo)力課程 “預(yù)測規(guī)劃”不是借助歷史與數(shù)據(jù)進行推理，試圖預(yù)測出在理想條件下會發(fā)生些什么，而是側(cè)重于直覺、經(jīng)驗和自省的運用，以瞬息萬變又混亂無序的現(xiàn)實世界為基礎(chǔ)，為事情可能會發(fā)生的變化劃定一個范圍。E 李（Robert E Lee）將軍手下的北維吉尼亞軍被困重圍，他們建起了綿延5公里的連鎖戰(zhàn)壕和守衛(wèi)森嚴、四通八達的土木工程，以此抵御裝備精良、規(guī)模強大的北方聯(lián)邦軍隊，死守彼得斯堡。這一來，本就捉襟見肘的南方聯(lián)盟軍立即在其防御最關(guān)鍵處露出了破綻。萊德利（James Ledlie）受命指揮軍隊進攻，但據(jù)報道，進攻開始時他卻被發(fā)現(xiàn)躲在一個碉堡里喝了個爛醉如泥。防御軍士們調(diào)整了缺口處剩余的所有火力，并從防線其他部分調(diào)來備用炮安置好，粉碎了聯(lián)邦軍手忙腳亂妄想從其防線缺口突破的意圖。但聯(lián)邦軍將領(lǐng)卻沒能拿出一個清晰、迅速、天衣無縫的計劃并加以執(zhí)行，沒能將從找出對手薄弱環(huán)節(jié)到發(fā)起攻擊之間的間隔縮到最短，于是白白錯失了一個提前7至8個月結(jié)束戰(zhàn)爭的天賜良機。第二，隆美爾借道阻力最小的途徑抵達山路，這說明了通過對手防御中的缺口往往能夠直達其薄弱環(huán)節(jié)。 瞄準薄弱環(huán)節(jié)……向海軍陸戰(zhàn)隊取經(jīng) 通過“由上至下，自下而上”的方法來瞄準薄弱環(huán)節(jié)，這在美國海軍陸戰(zhàn)隊中十分普及。 身處前線進行指揮 正因為他們身處前線進行指揮，海軍陸戰(zhàn)隊將領(lǐng)們才能夠及時掌握第一手動態(tài)資訊，才能夠幾乎趕在第一時間發(fā)現(xiàn)對手的薄弱環(huán)節(jié)。對于靜態(tài)的防御崗位，海軍將領(lǐng)們會視察防空洞以及機槍放置倉庫，以確?；鹆Ω采w范圍之間沒有空隙、射擊點與射擊點之間相互相應(yīng)。雖說他們并不是真的能看出靴底的磨損情況，但這一政策卻是確確實實地激勵了他們的海軍下屬，使他們更重視離開書桌巡視陣地的重要性。模擬作戰(zhàn)使得美國海軍陸戰(zhàn)隊能夠事先為將來可能發(fā)生的一切情況做好準備。從每個戰(zhàn)略計劃一開始，海軍將領(lǐng)們都會圍繞著對手的薄弱五一節(jié)這個問題進行溝通討論，而打從剛進新兵訓(xùn)練營和軍官培訓(xùn)班開始，所有海軍陸戰(zhàn)隊成員都被灌輸進了“行動至上”的信念。到你公司的各個部門走走看看，隔三岔五地向你的員工宣傳一下這些關(guān)鍵點。從與一線員工或銷售人員談話開始，到了解他們手中掌握的第一手資訊，對此進行提煉，嘗試由此分析最近的重大事件和潮流動向，都可以算是市場研究的內(nèi)容。在這一天，漲落潮起伏多達31尺的水平面將達到它的最高水位，早晨三個小時，傍晚三個小時。主動對著敵人開戰(zhàn)吧，別怕同他短兵相接！ ——海軍上將，“公?！蓖欢?，當可能獲取的收益確實夠高時，哪怕現(xiàn)有信息再不全面，哪怕暫時看來獲取勝利的可能性再小，機動作戰(zhàn)者必定仍然會躍躍欲試。麥克阿瑟將軍由水陸兩棲登陸仁川；20世紀90年代初期，郭士納（Lou Gerstner）成功振興IBM公司；這兩個案例分別顯示了大膽原則在戰(zhàn)場和商場中的運用。在商業(yè)方面，我們則選擇了勝利釀酒公司（Victory Brewing Company）分別將“勁辣牌”（HopDevil）印度淡啤酒（India Pale Ale）和多泡沫淡啤酒（Larger）推出市場的實例進行對比，借此闡述在是否要進入一個新市場的問題上，該如何取舍。因此，本章我們旨在借用美國海軍陸戰(zhàn)隊的經(jīng)驗，從過往案例中吸取教訓(xùn)，告訴您該如何使用“風險收益平衡”（riskreward tradeoff）結(jié)構(gòu)來增加員工大