某鋼鐵公司資產(chǎn)合并重組后演變-預(yù)覽頁
【正文】 蘇格蘭和西北群部 南威爾士群部 國內(nèi)子公司 海外子公司 （100家） （48家） 圖1 英國鋼鐵公司1967年創(chuàng)立的組織結(jié)構(gòu)示意圖 剛創(chuàng)立時期，BSC集團不僅要考慮對各個子公司進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的管理組織結(jié)構(gòu)，而且還要考慮包括董事會在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)的安排。如果按產(chǎn)品類別建立組織結(jié)構(gòu)，它們就會被劃分到兩個或更多的產(chǎn)品部中。 Lloyd Ltd）已有多年生產(chǎn)鋼管的歷史，并有廣泛的工廠布點?！ 『喜⒔M成BSC的14家大公司，它們所擁有的鋼鐵企業(yè)大部分都具有合理的地域分工，有的公司集中生產(chǎn)單一種類的鋼鐵產(chǎn)品，還有少數(shù)公司則不僅在地域內(nèi)有廣泛的分布，而且生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品。據(jù)合并前的報表統(tǒng)計，總產(chǎn)值估計超過10億英鎊，雇員27萬人。英國鋼鐵公司的組織結(jié)構(gòu)革經(jīng)驗，對于正在加快推行大公司、大集團戰(zhàn)略的中國企業(yè)集團無疑會具有重要的參考價值。投入產(chǎn)出比高達(dá)1:，與浦項的盈利額近乎相當(dāng)，比新日鐵高出一倍半多。1995年，英國鋼鐵公司的鋼產(chǎn)量為1574萬噸， ，排名世界500強第404位。伴隨著大規(guī)模的資產(chǎn)合并重組，管理組織結(jié)構(gòu)在適應(yīng)內(nèi)部條件和和外部經(jīng)營環(huán)境變化中作了及時的調(diào)整、改革，使企業(yè)在日趨激烈的國際市場競爭中保持和強化了自己的實力。組成BSC的這14家大鋼鐵公司，共占英國粗鋼產(chǎn)量的90%和鋼鐵銷售量的2/3。BSC同時還是其他許多子公司的所有者，這些子公司分布在英格蘭的北部和中部以及蘇格蘭和威爾士等地區(qū)，從事粗鋼、鑄鐵、鋼產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，還涉足一般工程機械、化學(xué)、磚瓦和塑料行業(yè)。例如，北部有一家強大的公司（Stewarts amp。 Lloyd Ltd 那樣只局限于一種產(chǎn)品的生產(chǎn)。作為輔助措施，BSC一開始就制定出相應(yīng)的政策和機制來協(xié)調(diào)生產(chǎn)同種產(chǎn)品的不同地區(qū)群部間的關(guān)系。董事長人選由政府部長確定。 BSC公司在4個地區(qū)群部中任命了4位“雇員董事”。英國鋼鐵公司的管理控制遵循以下原則：1．在一個一體化公司內(nèi)，擁有最大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，并根據(jù)所在群部經(jīng)營狀況確定盈利標(biāo)準(zhǔn)；2．年度經(jīng)營計劃由每個地區(qū)群部提出，經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)后，由該群部執(zhí)行；3．公司全部領(lǐng)域均應(yīng)用“監(jiān)督”和“職能”權(quán)力的原則；4．采取個人負(fù)責(zé)制?！ 。ǘ?0年代初期：集團資產(chǎn)合理重組時期的產(chǎn)品分部形式 進入70年代后，配合集團資產(chǎn)的合理化重組，英國鋼鐵公司改用產(chǎn)品分部形式的組織結(jié)構(gòu)，以形成規(guī)模經(jīng)營體制。然而，集團內(nèi)部的生產(chǎn)盡管使用相同的資源，但各成員企業(yè)分開生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，又在不同的市場上獨立出售，按照合理化科學(xué)化管理原則，也就應(yīng)該適時地改為實行產(chǎn)品分部組織結(jié)構(gòu)才更有效率。為使集團取得更好的整體效益，BSC公司總部一定的管理控制措施。事業(yè)部總經(jīng)理有時也會成為公司董事會成員，但并不是主要成員。董事長不再兼任總裁職務(wù)，改由一位副董事長擔(dān)任總裁，負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動管理。BSC（國際）有限公司下設(shè)有銷售公司、各種采礦公司和一些與鋼鐵生產(chǎn)有關(guān)的公司，其中許多分布在中歐福利國家中。公司要在沿海和近海地區(qū)布局5個最佳規(guī)模的工廠，進行集中化大批量的鋼鐵生產(chǎn)；也要求擴大BSC公司本身的規(guī)模，為此建立了吸收大批鋼鐵工人的新的鋼鐵復(fù)合體——BSC控股公司。每個分部的總經(jīng)理直接向總裁負(fù)責(zé)，總裁向董事長負(fù)責(zé)。另外，公司還專門配有一名商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)管這4個產(chǎn)品經(jīng)營單位的活動，商務(wù)經(jīng)理向協(xié)調(diào)制造和商務(wù)活動的總裁負(fù)責(zé)。僅在1976—1977年度，結(jié)果不得不在形勢急轉(zhuǎn)時應(yīng)對其鋼鐵生產(chǎn)能力過剩的問題。到1980年3月，比5年前減員6萬多人。 雄心勃勃的大規(guī)模擴張計劃的放棄，標(biāo)志著制造分部與經(jīng)營單位的組織結(jié)構(gòu)的失敗。其組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)置如圖４所示。同時，由于各個事業(yè)部的競爭對手和消費者對象完全不同，這就要求各事業(yè)部都應(yīng)根據(jù)自身的條件形成不同的經(jīng)營計劃和經(jīng)營權(quán)利。每個事業(yè)部由過去的制造分部與其所生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的生產(chǎn)設(shè)施和前經(jīng)營單位中與之相關(guān)的商業(yè)活動結(jié)合而成。公司向下分權(quán)的程度明顯增加，但事業(yè)部仍然是BSC的內(nèi)部經(jīng)營和管理單位，總體上看，BSC仍是一個完整的經(jīng)濟實體。但無論是通過事業(yè)部還是公司來管理，它們所負(fù)的利潤責(zé)任均轉(zhuǎn)為以合并報表的形式來體現(xiàn)。英國鋼鐵公司在大規(guī)模的資產(chǎn)重組以后及時進行了政治結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并在不同時期、不同社會經(jīng)濟條件下采取了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。 4．英國鋼鐵公司中分管基層活動的單位，大部分是采取非獨立法人地位的事業(yè)部形式，也有些是獨立法人的公司形式。
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