【正文】 后的人員管理和關(guān)系建設(shè)。打牌經(jīng)常輸?shù)膯T工就能夠得到主管的欣賞。企業(yè)經(jīng)理人不但要具備執(zhí)行思維，還應(yīng)該具備戰(zhàn)略思維。每個(gè)中層經(jīng)理人都應(yīng)該思考：我對(duì)于自我有清楚的認(rèn)知嗎？我的責(zé)任是什么？我的影響力有哪些？我所負(fù)責(zé)的部門(mén)建設(shè)和發(fā)展方向是什么？解決了這些自我認(rèn)知問(wèn)題以后，中層經(jīng)理人還必須面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：為什么要當(dāng)經(jīng)理？作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)當(dāng)時(shí)常進(jìn)行自我反省，尤其要注意“三個(gè)警惕”：而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們?cè)诘蛯哟螎徫簧蠒r(shí)使用的管理經(jīng)驗(yàn)和辦法，顯然，這種管理經(jīng)驗(yàn)和辦法在具有層級(jí)性的崗位中是不適應(yīng)的，由此會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織內(nèi)部的管理水平、組織效率的下降。外資企業(yè)對(duì)此的解決方法是進(jìn)行輪崗，即干滿(mǎn)三年換一次崗位。如果以拿到高工資和津貼為自己的工作目的，這種想法就是“金錢(qián)思維”。優(yōu)秀的人才起初均衡地分布在行政和專(zhuān)業(yè)技術(shù)兩條路線(xiàn)上（如字母h的下部?jī)啥耍?，但積累到一定程度就都走上行政這座獨(dú)木橋（如h的上端）。有些人自己能力很強(qiáng)，但不代表他能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門(mén)，不一定能讓他的團(tuán)隊(duì)變得很強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)該多培養(yǎng)、激發(fā)、鼓勵(lì)這類(lèi)人成為主管。他工作很少出錯(cuò)，老板對(duì)他的表現(xiàn)也非常滿(mǎn)意。不久，彼得的老板收到許多投訴，生產(chǎn)經(jīng)理告訴他，由于產(chǎn)品不能適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行測(cè)試，產(chǎn)品無(wú)法下生產(chǎn)線(xiàn)。上面案例中彼得的角色轉(zhuǎn)換成功嗎？他能否勝任新的職位？業(yè)務(wù)突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你將如何解決這一矛盾？請(qǐng)結(jié)合本講內(nèi)容，簡(jiǎn)明扼要地闡述你的觀(guān)點(diǎn)。角色定位包括：自我認(rèn)知、對(duì)崗位的認(rèn)知等。一個(gè)組織的健康程度主要取決于信息傳遞的速度和失真度，這決定了整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展情況。此外，主管還必須承擔(dān)起下屬員工的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者的職責(zé)。一個(gè)卓有成效的播撒知識(shí)種子的方法是指派某些員工在特定的領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)其他員工，這樣就能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)逐步建立起教育體系。既然當(dāng)上主管，就要對(duì)下屬的行為負(fù)責(zé)，而下屬的行為必須為推動(dòng)部門(mén)業(yè)績(jī)、整個(gè)公司的發(fā)展做出有益的貢獻(xiàn)。造成這種結(jié)果的根源是員工的心理狀態(tài)不正確。管理者能夠制定出大量的行為守則、流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范員工的職業(yè)成長(zhǎng)，但管理者絕不能認(rèn)為有了標(biāo)準(zhǔn)和流程就可以不用監(jiān)管，一定要承認(rèn)人是有劣根性的，是有惰性的，而且會(huì)犯錯(cuò)誤，這樣才能做好管理。如果不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，則記下遲到的時(shí)間。部門(mén)項(xiàng)目發(fā)展的建議者主管還應(yīng)是部門(mén)項(xiàng)目發(fā)展的建議者。正確面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)中的問(wèn)題及解決問(wèn)題的思維原則作為企業(yè)的管理者，經(jīng)理人必須對(duì)出現(xiàn)的困難有以下基本認(rèn)識(shí)：當(dāng)前的游戲規(guī)則決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和成長(zhǎng)動(dòng)態(tài)。企業(yè)中有三層構(gòu)架：高層是決策層，承擔(dān)責(zé)任；中層是應(yīng)變層；基層是操作執(zhí)行層。實(shí)際上，管理越好問(wèn)題就越多。經(jīng)理人必須具備這樣的觀(guān)念：企業(yè)的問(wèn)題是每個(gè)人的問(wèn)題。所謂“三不放過(guò)”，是指發(fā)生問(wèn)題后沒(méi)有找到責(zé)任人不放過(guò)，沒(méi)有找到原因不放過(guò)，沒(méi)有整改措施不放過(guò)。狩野博士的“深耕法”主管除了要解決當(dāng)前問(wèn)題之外，還需要分析發(fā)掘問(wèn)題背后的問(wèn)題。圖31中顯示了一個(gè)具體問(wèn)題的“深耕法”分析過(guò)程：車(chē)間有一灘油，為什么有一灘油呢？因?yàn)闄C(jī)器漏油；機(jī)器為什么會(huì)漏油？因?yàn)閴|圈裂化；墊圈為什么會(huì)裂化？因?yàn)槭召?gòu)的墊圈為次品；為什么會(huì)買(mǎi)次品墊圈？因?yàn)樗膬r(jià)格低，采購(gòu)人員能根據(jù)相對(duì)正常價(jià)格的節(jié)源來(lái)獲得提成。管理者應(yīng)具備的三個(gè)核心思維原則為了成為一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人，管理者應(yīng)該具備三個(gè)核心思維準(zhǔn)則：第一，要有鏡子思維，從鏡子當(dāng)中看自己，懂得換位思考。經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的未來(lái)如何使自己永葆領(lǐng)導(dǎo)管理的激情，推動(dòng)整個(gè)集體的成長(zhǎng)，是每個(gè)主管必須思考的課題。面對(duì)他人，面對(duì)不愉快，你能否讓自己心平氣和，能否使自己快速應(yīng)對(duì)；面對(duì)困難，能否知難而上，做勇敢的攀登者。智商只是解決當(dāng)前存在的知識(shí)量的問(wèn)題，我們不能僅僅用智商來(lái)解決問(wèn)題，而要具有建設(shè)性的張力?，F(xiàn)在社會(huì)上有一些令人稱(chēng)奇的現(xiàn)象：博士生騎著自行車(chē)賣(mài)茶葉蛋，著名學(xué)府的畢業(yè)生街頭賣(mài)豬肉，而很多小學(xué)都沒(méi)有畢業(yè)的人卻開(kāi)著奔馳、寶馬風(fēng)光地談生意?！颈局v小結(jié)】經(jīng)理人是業(yè)務(wù)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者，是下屬的心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者，是部門(mén)項(xiàng)目發(fā)展的建議者。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。一家企業(yè)能否迅速成長(zhǎng)為一流企業(yè)，關(guān)鍵在于規(guī)章制度的執(zhí)行是否具有足夠力度?！景咐柯?lián)想集團(tuán)的前董事局主席柳傳志先生為了解決管理人員在開(kāi)會(huì)時(shí)經(jīng)常遲到的問(wèn)題，提出了遲到者每遲到一分鐘罰站一分鐘的懲罰措施。遠(yuǎn)大的規(guī)章制度、表格體系、執(zhí)行體系非常強(qiáng)大，走路、開(kāi)車(chē)、綠化等細(xì)小的問(wèn)題都規(guī)定得清清楚楚，甚至規(guī)定了員工出差的時(shí)候公文包里必須攜帶39件物品。因此，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于細(xì)微之處的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的高層和中層經(jīng)理人都應(yīng)該牢記：細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的成長(zhǎng)。后來(lái)，這起事故的責(zé)任人，包括那名雇員被判處有期徒刑7年，總經(jīng)理判刑6年，副總經(jīng)理判刑5年，保衛(wèi)科科長(zhǎng)判刑4年。張生記的掌門(mén)人張國(guó)偉先生對(duì)“老鴨煲”有著細(xì)致的定位，稱(chēng)為數(shù)字化老鴨煲。因?yàn)轼喿咏?jīng)過(guò)長(zhǎng)期運(yùn)輸會(huì)脫水，宰殺后體態(tài)不飽滿(mǎn)，肉汁不潤(rùn)滑；第二，宰殺鴨子時(shí)應(yīng)捏鴨子的腳，一定不能捏翅膀。從管理角度探究，無(wú)論是海爾的兩千多面玻璃誰(shuí)負(fù)責(zé)擦、誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查，還是沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Ψ▌t”，都是細(xì)節(jié)。反觀(guān)麥當(dāng)勞和肯德基，服務(wù)員在說(shuō)歡迎光臨的時(shí)候，會(huì)用愉悅的微笑、誠(chéng)摯的眼光歡迎顧客，從而使顧客產(chǎn)生非常愉快的消費(fèi)感覺(jué)。菲勒這種在細(xì)節(jié)方面的追根究底，使雇員再也不敢馬馬虎虎做事。1998年某天，集團(tuán)總裁宮學(xué)斌收到來(lái)自日本的一封信，里面有四根頭發(fā)。_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案41例如，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)工資太低的抱怨聲時(shí)，如果主管不能及時(shí)進(jìn)行有效制止，這種言論會(huì)迅速蔓延開(kāi)來(lái)，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作士氣。有個(gè)老車(chē)間主任實(shí)在難以忍受，就把衣服脫了。這家企業(yè)的老總由于沒(méi)能及時(shí)對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行糾正，導(dǎo)致違反規(guī)則的行為大面積蔓延，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了隱患。某公司的新員工小王第一次在上班時(shí)間打開(kāi)的時(shí)候，還有點(diǎn)心虛。對(duì)違反規(guī)則的行為“亮紅燈”只是治標(biāo)而不能治本。這樣，違反公司規(guī)則的行為將會(huì)大大減少。管理者不但要勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先，嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”?！景咐看呵飼r(shí)期，晉國(guó)有一位名叫李離的獄官，他做事剛正不阿?！崩铍x說(shuō)：“我平常沒(méi)有對(duì)下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享。自動(dòng)自發(fā)，全力以赴企業(yè)中層主管要有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，要能夠站在老板利益的角度思考戰(zhàn)略問(wèn)題，對(duì)待每一項(xiàng)工作都應(yīng)有強(qiáng)烈的主動(dòng)意識(shí)，能夠做到“自動(dòng)自發(fā)，全力以赴”。采取務(wù)實(shí)、積極的態(tài)度中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)該首先學(xué)習(xí)人家的工作態(tài)度，然后是工作方法，最后才是如何進(jìn)行效果追蹤。寶鋼的老總首先發(fā)現(xiàn)寶鋼最大的問(wèn)題出在工作態(tài)度上。第三步更重要，就是提高自身鋼材產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。經(jīng)理人“三忌”與“三問(wèn)”經(jīng)理人“三忌”如果沒(méi)有高標(biāo)準(zhǔn)的追求，張生記的“老鴨煲”、沃爾瑪?shù)奈⑿?、海爾的擦玻璃、華為與遠(yuǎn)大的制度流程體系就無(wú)法成就偉大的事業(yè)。因此，經(jīng)理人必須從一開(kāi)始就嚴(yán)格按照已經(jīng)確立的規(guī)則辦事，才能杜絕下一次問(wèn)題的發(fā)生?！安贿^(guò)”等措辭只能掩飾當(dāng)前所犯的錯(cuò)誤，對(duì)問(wèn)題的改善毫無(wú)幫助。”此時(shí)管理者應(yīng)當(dāng)反對(duì)下屬用“我們”這種說(shuō)法，而必須明確一點(diǎn)：“這是你的問(wèn)題，不要把我扯進(jìn)去。下屬匯報(bào)問(wèn)題時(shí)要包括兩個(gè)內(nèi)容：第一，問(wèn)題的原因在哪里，第二，準(zhǔn)備怎么解決這個(gè)問(wèn)題。只有明確與一流企業(yè)的差距，設(shè)定企業(yè)發(fā)展的標(biāo)桿，完善各項(xiàng)建設(shè)，才能推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的管理工作朝著良性的方向發(fā)展。只有了解事情的真實(shí)情況后，主管才能壓抑情緒管理，實(shí)現(xiàn)真正的科學(xué)管理、理性管理和卓越管理。經(jīng)理人必須制止錯(cuò)誤，支持正確，保證公司的規(guī)章制度被執(zhí)行，關(guān)注細(xì)節(jié)問(wèn)題的解決，并能夠身體力行，用積極務(wù)實(shí)的精神面貌為員工做出表率，竭力打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________管理是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)中一種特殊的職業(yè)與工作，職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)特殊的群體?！巴鈧笔侵改芰Σ粔?，而“內(nèi)傷”則是產(chǎn)生于內(nèi)在的行為體系，是由于思想和思維而導(dǎo)致的不足。有些主管有時(shí)候會(huì)因?yàn)橥话l(fā)事件而情緒低落，精神與工作狀態(tài)不佳。邁克與這五名員工合作，做出了明智的決定。你是管理者的事實(shí)給了你分配任務(wù)時(shí)的權(quán)力—可以讓別人以你的名義為某事負(fù)責(zé)。經(jīng)理人首先要能夠正確區(qū)分虛偽的奉承與真誠(chéng)的贊美。不管是在企業(yè)還是在生活中，向領(lǐng)導(dǎo)打“小報(bào)告”都會(huì)招致別人的厭惡?？裢源蟛糠种袊?guó)企業(yè)家不注重學(xué)習(xí)以提高自身素養(yǎng)，但所講的話(huà)卻非常狂妄。看完上面的信息后，你有什么體會(huì)？你對(duì)經(jīng)理人加強(qiáng)自身素養(yǎng)的修煉，以及理性管理有何建設(shè)性的意見(jiàn)？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，簡(jiǎn)要闡述你的觀(guān)點(diǎn)。經(jīng)理人要成就事業(yè)，必須有寬闊的胸懷?！景咐棵绹?guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作的人安息在此。談到自己的成功時(shí)他說(shuō)，在謀略計(jì)劃方面，我的能力不如張良；在治理國(guó)家、掌握百姓、籌集糧餉方面，我的能力不如蕭何；在統(tǒng)帥百萬(wàn)軍隊(duì)、戰(zhàn)斗必勝、攻城必克方面，我的能力不如韓信。為此，他曾說(shuō)過(guò)：“我這個(gè)人打仗有癮，走路有癮，過(guò)去喝酒也有癮，就是沒(méi)有官癮。維爾出任貝爾公司（原美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司的前身）的總經(jīng)理。在維爾的出色領(lǐng)導(dǎo)下，貝爾公司起死回生，打敗了西部聯(lián)合電報(bào)公司的進(jìn)攻，資本由1878年的85萬(wàn)美元增長(zhǎng)為1885年的6000萬(wàn)美元。每個(gè)公司團(tuán)隊(duì)內(nèi)都有男性和女性，異性管理是所有企業(yè)在管理過(guò)程中必須面對(duì)的事實(shí)。有的甚至認(rèn)為女人多的地方是非多，因而不愿意管理女性下屬。一些世界優(yōu)秀的企業(yè)都反對(duì)公司內(nèi)部的男女員工談戀愛(ài)?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案52作為中層管理者，不僅要對(duì)自己的下屬員工進(jìn)行有效的管理，還應(yīng)該與自己的上級(jí)作互動(dòng)與溝通。員工消極行為的表現(xiàn)當(dāng)經(jīng)理人對(duì)下屬失去了有效的監(jiān)控后，很多員工往往會(huì)產(chǎn)生消極的心理狀態(tài)，表現(xiàn)為遲到、早退、時(shí)常請(qǐng)假、牢騷抱怨增多、散布消極言論、對(duì)工作敷衍了事等。因此，經(jīng)理人應(yīng)注意采取以下措施：經(jīng)理人需要在平時(shí)認(rèn)真觀(guān)察并記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成系列化的文檔，對(duì)于比較典型和重大的事件還應(yīng)該請(qǐng)員工簽字認(rèn)可，以便形成績(jī)效考核經(jīng)常性的文字資料，使績(jī)效考核有據(jù)可依，有據(jù)可察。同樣，正面的反饋也很重要，員工喜歡聽(tīng)到上司對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)，經(jīng)理人將員工的成績(jī)告訴員工能激勵(lì)員工的進(jìn)取心，鼓舞員工士氣，創(chuàng)造愉快的工作氛圍。由于思想和思維存在問(wèn)題而導(dǎo)致經(jīng)理人的內(nèi)傷，這種情況需要引起經(jīng)理人的重視?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________建立贏(yíng)的文化與精神然后，找到自身與標(biāo)桿之間的差距，制定內(nèi)部的競(jìng)賽規(guī)則，讓自己朝著那個(gè)標(biāo)桿一步一步前進(jìn)。韋爾奇、居里夫人、毛澤東等，都給人一種很強(qiáng)的震撼感?！?很多企業(yè)都可以把遠(yuǎn)大集團(tuán)當(dāng)作自己的標(biāo)桿，然后找到自身與標(biāo)桿之間的差距，制定內(nèi)部的競(jìng)賽規(guī)則，使自己朝著標(biāo)桿一步一步前進(jìn)。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)努力做一個(gè)有激情的領(lǐng)導(dǎo)，能夠帶領(lǐng)一個(gè)有激情的團(tuán)隊(duì)走向成功。第7講 執(zhí)行篇（上）打造員工理念與行為的組織忠誠(chéng)許多企業(yè)曾經(jīng)依靠“能人”獲得了迅速發(fā)展，但如果要做到基業(yè)長(zhǎng)青，就必須由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，用制度文化來(lái)規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向，做到“制度第一，能人第二”。建立優(yōu)秀的企業(yè)與營(yíng)造溫馨的家庭相似，要嚴(yán)格關(guān)注行為與目標(biāo)忠誠(chéng)度的關(guān)系。但是他妻子對(duì)他說(shuō)：從事保險(xiǎn)工作是你一生的承諾，我不相信你的承諾就這么終止。因?yàn)槟吧薪o他帶來(lái)了巨大的恐懼。他跑到肯德基、KTV，跑到一切還有人在的地方繼續(xù)奮斗。非凡的公司都是將制度、流程以及標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)最高的行為守則的。企業(yè)文化的建設(shè)不僅是高層的事情，更是中層的任務(wù)。全員開(kāi)展OEC運(yùn)動(dòng)OEC管理法即全面質(zhì)量管理法，是英文“Overall everyone everyday everything control and clear”的縮寫(xiě)。有效的管理是一定程度的放權(quán)，但不是把整個(gè)制度體系放到?jīng)]有人監(jiān)管的平臺(tái)上。工作是很多的，時(shí)間卻是有限的。每個(gè)人自覺(jué)不自覺(jué)地都有一定程度的拖延習(xí)慣，這個(gè)習(xí)慣若不去有意識(shí)地加以克服，會(huì)慢慢放大，導(dǎo)致整體效率下降。有些人習(xí)慣按照公文的先后次序做事，結(jié)果很可能使堆在下面的舊公文被延誤、擱置，以致成為無(wú)法解決的問(wèn)題。有些主管事無(wú)巨細(xì)均要過(guò)問(wèn)，結(jié)果造成員工拿了薪水卻不做份內(nèi)的工作?！昂镒印碧乇成蠟槭裁粗鞴軟](méi)時(shí)間，下屬?zèng)]事做？這是William在《別讓猴子跳回背上》中提