我國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式-預覽頁
【正文】 個指標為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。我們可以看到，其實萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標準化，有了標準就可以復制，能夠復制和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務能力、市場競爭力?！ 叭f科模式”說白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式?！ 〗裉?，中國地產(chǎn)集團的發(fā)展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。洛帕克）的發(fā)展歷史進行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長、地理區(qū)域的擴大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實際上會被迫出現(xiàn)變化以適應公司戰(zhàn)略的改變。D“戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長空間和前進動力？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來源。而組織內(nèi)部的管理是做“強”企業(yè)的基本前提。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然的選擇。 ——艾爾弗雷德錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命題誕生了”。中國的地產(chǎn)行業(yè)有兩個龍頭老大：一個是“帶頭大哥”萬科集團；一個是“后起之秀”順馳中國，兩個老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模式”、“順馳模式”。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標準化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標準形成自身的核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。因為，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟：目標人群是中產(chǎn)階級，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財務、人力資源，土地的獲得一律市場化。 我們再來看另一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例。圖3 順馳的管理模式 “金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?，享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。和萬科一樣，在順馳擴張過程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因為它破壞了許多“潛規(guī)則”，實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。管理模式也跟著改變，適當收縮權(quán)力，采取相對集權(quán)的決策模式，精簡組織結(jié)構(gòu)，對各組織層級的職責進行重新界定。遵照“錢德勒命題”我們選擇集團管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。如上表所示是一個管理模式評估的主觀量表。實際上在選擇管理模式時，從戰(zhàn)略的適應性一直到抵御風險的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要
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