【正文】 唱片公司和影視公司，但對美國的影視業(yè)卻不能實施有效的控制，結果索尼在1994年成了世界上虧損最多的公司。　紐約。　　一家知名化妝品公司的CEO杰克德魯克先生，我真的不知道該怎么辦？　　 彼得　　彼得德魯克還是沒有說話。德魯克依然保持沉默。魯奇先生，請允許我將您打斷?！　?在提供咨詢時，德魯克通常一開始并不關心客戶所遇到的各種困難，他總是立刻開始他所謂“愚蠢的問題”：您真正要做的是什么？　　實際上，有時最愚蠢的問題也是最有力量的問題，它通常是開啟“解決之門”的鑰匙?！　?識別正確的事是做一切事的開始。 　　解決問題的關鍵首先就是要做正確的事，否則就可能會事倍功半，甚至根本就是在無效勞動?！　]想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到五十公尺。　　一群伐木工人走進一片叢林，開始清除矮灌木。　　現(xiàn)在，你需要知道并判斷你自己是否在做正確的事！　　從自身的角度出發(fā)，你只需問自己四個問題：　　你真正想做的是什么？　　你為什么有這樣的想法？ 　　你現(xiàn)在正在做什么？　　你為什么這樣做？　　這是再簡單不過的四個問題，但如果你無法回答或者你的回答連自己都無法信服的話，那你要審視一下，你也許正朝著錯誤的方向行進！　　企業(yè)也一樣，一個好的決策也許會讓一個企業(yè)興旺發(fā)達；一個錯誤的決策也可能足以導致一個如日中天的企業(yè)陷入困境而衰敗。　　后來人們的收入提高了，消費者需要更豪華的車型?！　∈謾C發(fā)展的歷史也見證了這個法則?！　∮袝r，做出一個決策也許只在一剎那，但改變的是一段歷史！　　做正確的事需要永不滿足?！　〉拇_，有時候我們在選擇做正確的事時，需要對一些自己已習慣甚至是很有感情的事情做出改變乃至舍棄。但為了整體的利益，他們當機立斷，以無畏的勇氣和魄力，使企業(yè)重獲新生。 　　做正確的事就像是船上的帆，正確地做事則相當于船上的槳。因此首先要做正確的事，然后才是正確地做事。 　　第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。 　　最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩?！　馇蚣磳嫐?，我們最急需解決的是如何減輕氣球的重量。而如果沒有選擇正確的事，我們的行動就會變得沒有目的，更糟糕是我們也許在錯誤的路上越走越遠?！倍@個模式就是著名的“戴爾模式”，或曰“直銷”模式。公司則根據(jù)訂單訂購配件，無需囤積大量配件，占用資金。戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本。在全體員工的共同努力下，通過低成本、高效率以及優(yōu)質服務這三大法寶來保證其戰(zhàn)略目標的完美實施。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產(chǎn)線全天候運轉，配件從生產(chǎn)線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務中心。戴爾不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，而且還建立了一個強大的售后服務網(wǎng)絡。　　一位朋友曾經(jīng)說起這樣一件事?！　栴}在于，從來就沒有什么“一抓就靈”的經(jīng)營之道?！　　　∈袌鑫ㄒ徊蛔兊姆▌t就是變化?！　　　≈袑庸芾碚叩淖饔檬且话央p刃劍。正確的目標是成就事業(yè)的前提，是催人奮進的動力第2章　別忙著跑，先看好方向 方向對，事才可能對 作者 : 孫宗虎 　　一切有目的的行為都始于對目標的確定，茫無目標的飄蕩終歸會迷路?！　?你的過去或現(xiàn)在并不重要，你將來能夠獲得什么成就才最重要！　　對企業(yè)來講，做正確的事是一個企業(yè)得以生存、發(fā)展的前提，在這樣一個美好愿景下，企業(yè)將盡可能地動用自身的資源來實現(xiàn)目標。準確的定位可以讓你認清自己、明白自己適合做什么。在選擇的過程中，企業(yè)要避免掉進各種各樣的陷阱。阿迪達斯公司的致命失誤就在于低估了跑鞋市場的增長情況，面對耐克及其美國同行日益增長的實力以及消費者需求的巨大變化，沒能“與市俱進”，沒有對市場需求量和競爭因素進行更好的調查。接二連三的成功，使迪斯尼公司決策層的頭腦發(fā)熱，他們把這些成功的套路搬到了歐洲，想創(chuàng)造第四個奇跡。　　正確的事并非一拍腦袋就能夠獲得，需要從多個方面考慮?！　”说茫康卖斂嗽趲资昵八鶄鞑サ摹白稣_的事”理念現(xiàn)在看來似乎更有價值。　　看大不看小，目光要長遠?！　∮行┤似髨D把握股票市場中的所有機會，經(jīng)不起股票小幅上漲的誘惑，最終導致因小失大。其實在最初，IBM個人計算機可以選擇裝入其它三個操作系統(tǒng)：PCDOS、CP/M86和UCSD Pascal PSystem?！　≡谶@個思想指導下，微軟與IBM達成了看來是微軟吃虧的協(xié)議，這個協(xié)議簡直令人難以置信：只要交很少的一次性費用，就允許IBM在其銷售的許多計算機上使用MSDOS。最終，“一虧定乾坤”，確立了今天它在軟件領域的霸主地位。目光長遠，不僅能預防失敗，而且還會讓你抓住機遇，獲得更長遠的發(fā)展?！　?薩納福十分敏銳地意識到，無線電技術廣泛應用的時代就要到來，他決定要“使無線電 廣播技術服務于廣大群眾”?！彼麄冋f，“把收音機縮小到隨意搬來搬去，甚至提在手上滿街跑，這簡直無法做到!”　　 “我們的公司要長遠發(fā)展，就一定要實現(xiàn)這個計劃!”薩納福十分堅定，“當年，無線電波能在空中傳播，不是也被大家認為是幻想嗎？我們要開創(chuàng)事業(yè)，必須變不可能為可能?！　?他上任不久，就趕上了美國經(jīng)濟大蕭條。　　 薩納福全力發(fā)展電視機的決策，遭到公司高級人員的一致反對，他們極不贊成在企業(yè)困難的時候再進行風險投資。他制訂了一套無線電廣播計劃，用于戰(zhàn)時宣傳，由此誕生了世界聞名的“美國之音”。又一個幻想實現(xiàn)了。 不改變，就出局 作者 : 孫宗虎 　　市場環(huán)境時刻都在變化，需要我們以變應變。熊彼德指出，經(jīng)濟發(fā)展的根本動力在于創(chuàng)新。　　正確的事應當有一定的創(chuàng)新性和超前性?！薄　〉拇_，從1959年的成衣革命，到率先給自己制作的服裝印上名字的縮寫字母，都無不體現(xiàn)出皮爾酷愛鉆研、敢于創(chuàng)新的他又在思考另一個問題：時裝作為人類點綴世界的裝飾物，不應該僅僅為女性所獨有；男人也需要裝扮自己，忽視了男性，就等于放棄了50%的市場。對于這一點，已在巴黎時裝界闖蕩多年的皮爾　　沒過幾年，皮爾卡丹迅速擴展事業(yè)，建立起一個由24個公司組成的商業(yè)帝國。正是因為有如此的思想，他才能夠帶領微軟不斷成長，直至今天的軟件巨無霸企業(yè)?！　?nèi)外部環(huán)境的變化通常是一個潛移默化的過程，一些企業(yè)經(jīng)營者往往會像“煮青蛙現(xiàn)象”中所描述的那只可憐的青蛙，對逐步加熱的水毫無察覺，全然不知道災難行將來臨?！边@表明沃爾瑪　　已看到了自己的危機。危機的存在是必然的，它來臨時無聲無息。美國的男性公民都以擁有一把裝有“超級藍光”的吉列剃須刀為榮，爭相購買?！　〉窃谝慌煞睒s景象的背后，一場吉列發(fā)展史上最大的危機正在悄悄孕育著。他們決定繼續(xù)全力鞏固自己的“超級藍光”的市場地位。1963年和1964年，吉列公司的市場占有率從原來的70%降到55%，利潤也下降了一成多?！　∫粫r領跑，不能保證永遠領跑。　　　　微軟的“遠視眼”成就了今日的“微軟帝國”?！　　　∧繕肆炕且环N標準和尺度，目標分解是一種藝術。我們不僅僅只是居安思危，更要時時有居危思進的憂患意識。殊不知學習是沒錯的，但要結合自身的實際情況。只有適合自己的，才是正確的。飛到綿羊身上，沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛給纏繞住拔不出來?！　]有放之四海皆準的真理，再好的項目如果不適合企業(yè)，那還不如不改變。在那之后的十幾年里，凱馬特一直穩(wěn)坐美國零售業(yè)頭把交椅，所有業(yè)界同行都把它視為“折扣營銷模式”的鼻祖與楷模，都在設法揣摩凱馬特的經(jīng)營思路。由于經(jīng)營不善，沒過幾年，這些外來戶就被全部售出，凱馬特也開始出現(xiàn)虧損。截至2000年5月，凱馬特的舊貨庫存量已高達28億美元?！　〔粌H是內(nèi)部條件，對外部市場現(xiàn)時狀況的把握也是做正確的事的前提。銥星系統(tǒng)開創(chuàng)了全球個人通信的新時代，被認為是現(xiàn)代通信的一個里程碑，它無限地縮小了地球上人與人之間的距離?！　”M管如此，技術的先進并不能保證商業(yè)上的必然成功。如此高昂的價格和費用自然把不少潛在用戶關在了門外。　　銥星系統(tǒng)的失敗，是技術專家無視經(jīng)濟規(guī)律的結果。理想要與實際相結合，了解自己，認清環(huán)境很重要?！　]有正確目標的人最終會被目標正確的人所超越，這是必然?！　〈_切地說，我們不是因為失敗而放棄，而是因為倦怠而失敗。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐力就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。 　　山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。40多公里的賽程，就把我分解的幾個小目標輕松地跑完了。我們做事不妨就可以仿效一下?！　τ谄髽I(yè)來說，正確的事最終實現(xiàn)需要把目標量化為每個部門每個人的分目標。麥當勞做到這一點關鍵就在于目標的量化。在食品出爐后存放的時間方面，規(guī)定炸薯條是7分鐘，漢堡包是10分鐘，咖啡是30分鐘，若超過時間則要將食品倒掉?！　　　〉诙?，目標要突出重點，與企業(yè)總目標無關的其他工作不必列入各級分目標。 守住永遠的陣地 作者 : 孫宗虎 　　卓越企業(yè)的共同點之一就是都具備自己獨有的核心價值觀?！　〉埱f要記住，對一個企業(yè)來說，唯一不可變更的東西是它的核心價值觀念。”　　這就是惠普的核心價值觀。　　摩托羅拉也要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個信念僅有短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永遠尊重。沒有了對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)也就沒有了立身之本。 第2章 事情就該這樣做做事和做事業(yè)，這是兩種不同的工作態(tài)度。　　以做事業(yè)的態(tài)度去做事可以讓我們把工作變成一種責任。　　沒有責任感的軍官不是合格的軍官，同樣沒有責任感的員工也不可能是優(yōu)秀的員工。　　國際知名藝術家尤勃連納向來以光頭造型與敬業(yè)精神著稱，在他的演藝生涯中，一直主演《國王與我》這部戲，這部戲從上演那年開始，一直演到他去世那年為止，一共長達53年之久?！　崆榫褪且粋€人保持高度的自覺，充分調動全身每一個細胞，完成他內(nèi)心渴望完成的工作。　　所謂的主動，指的是隨時做好把握機會的準備，展現(xiàn)出超乎他人要求的工作表現(xiàn)，以及擁有“為完成任務，必要時不惜打破常規(guī)”的智慧和判斷力?！　⌒枰靼椎氖?，那些每天早出晚歸的人不一定是認真工作的人，那些每天忙忙碌碌的員工也不一定是盡職盡責的員工?！　“驳卖斣跊]有任何護衛(wèi)的情況下，羅文中尉立刻孤身一人出發(fā)了?！　∥覀円岢恼窍窳_文那樣，面對工作始終保持著一種責任心，自動自發(fā)去完成任務的工作態(tài)度。你只能得到你一定能得到的東西，你也只能得到你一定要得到的東西。”　　另外的鐘表對小鐘表說：“別信它說的話，這并不是什么難事，你只要每秒滴答擺一下就行了?！　∶肯蚯耙稽c就是向成功邁進了一點，不要小看這一點，只要你一直堅持，當你回頭看的時候，你會發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)走過了很長的路。　　不同的成功者自有不同的經(jīng)驗，但有一點卻是共同的，那就是持之以恒。這是許多只知賣力卻不得其法的人最易出現(xiàn)的錯誤?？墒侨绻覀円恢卑凑者@個順序拼下去，那么就可能永遠也拼不出最完美的畫面?！　∫淮翁幚硪患拢粋€時期只有一個重點?！　榱俗屇愕拇竽X一次只想一件事，你需要清除一切分散注意力、產(chǎn)生壓力的想法，把你的注意力集中在你主要專注的事情上，讓你的思維完全地進入當前的工作狀態(tài)。如果你不能很好地掌控你自己，你就會效率低下，而且得不到工作的快樂。　　集中注意力要有兩個因素：一是即時目標，注意正在發(fā)生的事情；二是密集度，因為集中所有的注意力于單一事情上，也就有了密集度！　　你的心一定要留在做事的現(xiàn)場！　　為了避免光線向沒有用處的方向擴散，我們使用反射鏡來實現(xiàn)；為了避免人的精力消耗在沒有用處的地方，我們應當克服對注意力產(chǎn)生干擾的因素；為了把光線集中于某一點，我們使用凸透鏡，為了把我們的思想集中于某一點，我們必須保持專注。　　利用專注的方法抵擋這些干擾對工作的完成質量有著至關重要的作用。疲于應對可能是他們的共同感受。問詢處的年輕人傾斜著上半身，以便能更好地傾聽她的聲音?！薄　?女人轉身迅速地離開，這位服務人員立刻將注意力移到那位戴帽子的男士身上。一次只服務于一位旅客，卻一定要讓這位旅客滿意。　　 我們要學習那位服務員的工作方式，一次只著眼于一件事情，并且集中精力，致力于出色地完成這一件事情。只有這樣才會真正有效地處理好你身邊的每一件事情。　　 管理就是把自己的事交給別人去做?！　∈跈嗟年P鍵在于知人善任，正確的事需要正確的人來做。而要達到這一目的，最好的辦法之一就是多贊揚你的員工，讓他們每一個人都認為自己是最好的。　　日本松下電器總裁松下幸之助的領導風格以罵人出名，但是也以最會栽培人才而出名。　　　　“你不可以對任何事都說不，對于那些你認為算是過得去的計劃，你大可在實行過程中指導他們，使他們重新回到你所預期的軌跡?！　　　⌒判膶θ说某晒O為重要，懂得加強下屬信心的管理者，既是在給你的下屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功?！泵课欢露及涯九即蜷_，發(fā)現(xiàn)里面還有一個小木偶，再打開小木偶又出現(xiàn)了一個更小的，最后，在一個最小的木偶里面發(fā)現(xiàn)了一張紙條，有人抱怨：“這是在開什么玩笑?”再看這張紙條上面寫著：“如果你永遠都只選用比你水平低的員工，那么我們的公司將有危險成為侏儒公司?！　′撹F大王卡耐基曾說：“你可以奪走我的金錢、廠房、機器，但是只要我還擁有現(xiàn)有的員工，那么，幾年之后我還是現(xiàn)在的我。德魯克，經(jīng)常把交響樂隊比喻成管理的最佳形式：整個樂隊只有一個指揮，所有在座的幾百人，無論是小提琴演奏家，還是長管演奏家，看到的是一個總譜，大家奏出的是一曲和諧