中國新興企業(yè)的成長道路-預(yù)覽頁
【正文】 情的傳統(tǒng)管理方式，隨著公司的發(fā)展擴大，即使解決了專業(yè)化問題，管理也過不了關(guān)。雖然在目前國有企業(yè)處于比較困難的時期，他們也在自我否定。萬科嘗試走新路，也就是嘗試在基督教文化下產(chǎn)生的現(xiàn)代企業(yè)制度能不能在中國實現(xiàn)。 新興企業(yè)管理架構(gòu)的調(diào)整 1998年，可謂風(fēng)云變幻，整個世界都充滿了戲劇性：亞洲金融風(fēng)暴波及拉美、俄羅斯，有蔓延全球之勢，香港股市、樓市崩潰、中國第二大信托投資公司——廣國投破產(chǎn)，危機何時了？ 萬科是走業(yè)務(wù)多元化而成長起來的新興企業(yè)，但在1993年至1997年的5年時間里，公司經(jīng)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，形成了以房地產(chǎn)為主業(yè)的專業(yè)公司。但這種做法卻不適合銀都系統(tǒng)，因其下轄的公司仍以合資為主，即使增大控股銀都的比例，仍不能從根本上解決問題，就算一定要解決，機會成本未必劃算；再從地域分布上看，從深圳溯北而上到沈陽是條縱線，而銀都系統(tǒng)所處的青島、石家莊、成都恰是貫穿東西的橫線。改革開放以來派生出的新興企業(yè)集團有幾個共同的特征：業(yè)務(wù)發(fā)展異常迅速，數(shù)年形成的企業(yè)規(guī)模是海外同行十幾年甚至數(shù)十年才能企及的，企業(yè)運作的不規(guī)范和價值取向的多元化不可避免。 按照傳統(tǒng)的思路，往往是把業(yè)務(wù)問題“人事”化，最常見的就是換老總，這個業(yè)務(wù)口不行，不行就換個老總；而萬科致力于把人力資源問題技術(shù)化、業(yè)務(wù)化，通過包括股權(quán)轉(zhuǎn)讓在內(nèi)的資源優(yōu)化組合方式來解決管理一元化，以達到管理資源優(yōu)化的目的。通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，讓銀都獨立發(fā)展有什么不好呢？ 股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，銀都的獨立發(fā)展，就這樣在不被外界感覺的過程中完成了。 職業(yè)經(jīng)理與新興企業(yè) 繼1998年“職業(yè)經(jīng)理年”、“專業(yè)追求，永無止境”的主題之后，1999年，萬科公司再次提出“團隊精神年”，意在“配合默契，夢幻組合”。公司提出“職業(yè)經(jīng)理年”并不僅僅是人力資源的概念，而是希望以此為契機，通過觀念的更新和技能的培養(yǎng)來推動整個公司的經(jīng)營能力和管理能力提高。公司在確定主要業(yè)務(wù)發(fā)展方向之后，正是通過積極不懈的致力于推動該項業(yè)務(wù)的專業(yè)化進程，才可以在多變的市場形勢下，通過發(fā)揮專業(yè)及規(guī)模優(yōu)勢，樹立強勁的市場形象，并聚集了一批富有激情和理想、有專業(yè)知識、不斷追求卓越的人才，形成了追求創(chuàng)新的進取精神和蓬勃向上的公司氛圍。公司每次階段性業(yè)績考核都可能出現(xiàn)因工作不佳等原因被降薪降職的職業(yè)經(jīng)理，同時，也有眾多受到表彰獎勵的職業(yè)經(jīng)理。首先，設(shè)計各種培訓(xùn)以提高職業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)，安排職業(yè)經(jīng)理到有聲望的專業(yè)院校進行高級培訓(xùn)或?qū)I(yè)研修，以提高他們在管理和專業(yè)技能方面的水平。高職位和高回報高風(fēng)險是一致的，這種回報是對承擔(dān)高風(fēng)險的職業(yè)經(jīng)理人的一種認可、保障和激勵。 這次公司管理高層調(diào)整，其核心不是我辭去總經(jīng)理職務(wù)，而是公司管理層分工的變化 ??；是萬科在新的發(fā)展階段，集團業(yè)務(wù)調(diào)整和管理架構(gòu)調(diào)整基本到位的前提下，對公司高級管理人員工作重心和工作職責(zé)的重新劃分。 但到了1992年之后，經(jīng)商下海一族的文化層次發(fā)生了很大的變化，市場也發(fā)生了很大變化。要使自己、使萬科能夠跟上形勢的發(fā)展變化，就必須騰出更多的時間和精力去學(xué)習(xí)、研究新的形勢和制定解決新問題的措施。但是我曾經(jīng)反復(fù)指出，新興企業(yè)要做大，就必須擺脫權(quán)威的陰影，走出人治的怪圈。 中國內(nèi)地目前不是缺少老板，不是缺少有產(chǎn)者，而是缺少職業(yè)經(jīng)理人，缺少律師、會計師、設(shè)計師、規(guī)劃師——萬科致力培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人。但是辯證地來看，優(yōu)勢的背后可能正意味著劣勢。關(guān)鍵是，用人所長，實現(xiàn)團隊成員之間的優(yōu)勢互補，才是對職業(yè)經(jīng)理隊伍應(yīng)有的態(tài)度。 從人力資源角度看，在新興企業(yè)里，如何解決好人事問題往往比解決業(yè)務(wù)問題更費精力。在萬科，企業(yè)的核心理念就是“萬科化”，它涵括了“專業(yè)化、規(guī)范化、透明度”三大內(nèi)核。 作為一家以多元化經(jīng)營起步的新興企業(yè)，萬科于1992年轉(zhuǎn)換思路，提出走專業(yè)化道路的發(fā)展思路，一時間備受關(guān)注和爭議。專業(yè)化可以創(chuàng)造優(yōu)勢，而只有內(nèi)部協(xié)作，才能夠維系優(yōu)勢于長久。難以想像，一個對團隊中各組織的理念、資源、產(chǎn)品、服務(wù)不甚了解的成員，能夠跨越部門局限，去了解和滿足客戶的需求；更難以想像一個內(nèi)部溝通不暢的企業(yè)，能夠在市場競爭中保持敏感。16 / 1
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