【正文】 策略發(fā)展的成功，本書(shū)卻指出一個(gè)企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。趨勢(shì)科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢(mèng)的競(jìng)逐者與受惠者之一。我不相信企業(yè)不求利潤(rùn)、只求燒錢的理論能夠長(zhǎng)久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。泡沫之后，我們的股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)幣。這樣的談話平實(shí)無(wú)奇，沒(méi)有出奇致勝的策略，也沒(méi)有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點(diǎn)黯淡無(wú)趣、不夠振奮人心。在《執(zhí)行力》－書(shū)中，對(duì)經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來(lái)來(lái)成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。我也曾因?yàn)楦唠A管理團(tuán)隊(duì)的成熟，而錯(cuò)把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營(yíng)運(yùn)流程，因?yàn)椋髽I(yè)成功與否與能培育出多少『A』級(jí)人才，并讓他們合作無(wú)間，有著密不可分的關(guān)系。有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？書(shū)中第四章改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)，更與趨勢(shì)科技這半年來(lái)全力推行的『登高峰計(jì)劃』(Paramount project)息息相關(guān)。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生。這個(gè)執(zhí)行過(guò)程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評(píng)占方式，時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時(shí)，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢(shì)科技從上到下，個(gè)個(gè)熱情洋溢，專注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂(lè)在將概念一一實(shí)現(xiàn)。，勇于嘗試。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。夏藍(lán)則以三十五年來(lái)為世界各地的企業(yè)主管與董事會(huì)提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)。我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺(tái)訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)之時(shí)。公司里有許多聰明、努力工作的真工。你必須針對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位？制定計(jì)劃之后，該如何透過(guò)計(jì)劃的施行，在成長(zhǎng)與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒(méi)有，該如何補(bǔ)救？如何確定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號(hào)，人們根本不問(wèn)這些問(wèn)題。聯(lián)合訊號(hào)的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測(cè)量每人工時(shí)成本，卻缺乏可以衡量整個(gè)公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指針?！蛔罡镜膯?wèn)題在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律。當(dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。對(duì)小型商店如7Eleven 而言，是項(xiàng)十分理想的產(chǎn)品。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃(編注：詳情請(qǐng)見(jiàn)第二八六頁(yè))。大多數(shù)時(shí)候，我們只會(huì)看到很多的討論與會(huì)議，卻不見(jiàn)具體行動(dòng)。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或普林斯頓等名校后，才驚覺(jué)自己僅是中人之資，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營(yíng)運(yùn)，亦即如何卓越地完成工作之后，才會(huì)領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長(zhǎng)的一段路要走。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場(chǎng)占有率。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開(kāi)始挽回頹勢(shì)。如果對(duì)手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績(jī)就會(huì)立刻受到?jīng)_擊，金融市場(chǎng)可不會(huì)給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計(jì)的策略會(huì)不會(huì)奏效，所以，無(wú)法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。每當(dāng)我參與執(zhí)行長(zhǎng)或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺(jué)大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。這種看法完全錯(cuò)誤。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。譬如說(shuō)策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒(méi)什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問(wèn)公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。我們認(rèn)識(shí)的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無(wú)法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責(zé)任－－在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不做好份內(nèi)的工作。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。如比一來(lái)，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時(shí)應(yīng)變。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。本書(shū)的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于立判高下。第十章討論的是三項(xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖?。第九章主要指出，除非能將策略落?shí)為具體的行動(dòng)，否則只會(huì)徒勞無(wú)功。EXECUTIONThe Discipline Of Getting Things Done第一部為何需要執(zhí)行力第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝某天傍晚，執(zhí)行長(zhǎng)坐在自已的辦公室里，看起來(lái)精疲力竭。我們到外地開(kāi)過(guò)兩次會(huì)，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請(qǐng)麥肯钖當(dāng)顧問(wèn)。每個(gè)人都很清楚自己的任務(wù)。我不知道該怎么做，也不知道未來(lái)的情況會(huì)壞到什么地步。我們?cè)谂c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時(shí)，聽(tīng)到過(guò)太多類似的案例。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無(wú)法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。僅在二○○○年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到開(kāi)革或被迫辭職。雖然執(zhí)行長(zhǎng)應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會(huì)發(fā)生問(wèn)題，絕下僅是執(zhí)行長(zhǎng)一個(gè)人的缺失而已。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)?？蛋厍皥?zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛(Eckhard Pfeiffer)有過(guò)一項(xiàng)功敗垂成的策略。費(fèi)佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價(jià)商用個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計(jì)算機(jī)公司(僅次于IBM)。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)愈來(lái)愈接近一般商品時(shí)，費(fèi)佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來(lái)數(shù)月的需求來(lái)設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。提高資產(chǎn)流動(dòng)速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動(dòng)資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營(yíng)收與市占率。因此個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商戶能由賬面上打消滯銷或過(guò)時(shí)的存貨，這就可能讓他們接近無(wú)利可圖的邊緣。高資產(chǎn)流動(dòng)速率使它能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓客戶享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價(jià)而得益提高獲利率或降低產(chǎn)品價(jià)格。透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。許多公司都有前面所提過(guò)的長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳的問(wèn)題，運(yùn)有數(shù)不清的公司因?yàn)閳?zhí)行不力而未能發(fā)揮實(shí)力。我們毋需在此揭穿這類說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義可言。最近我們開(kāi)始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽(tīng)到比較務(wù)實(shí)的說(shuō)法，例如他們只說(shuō)要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)?？蛋氐亩聲?huì)在開(kāi)革前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在『執(zhí)行方面我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。』美國(guó)全國(guó)董事協(xié)會(huì)(NationalAssociation of Corporate Directors)對(duì)主管在評(píng)量本身績(jī)效時(shí)應(yīng)注重的項(xiàng)目有一份清單，其中『執(zhí)行』一項(xiàng)于二○○一年初增列進(jìn)去。當(dāng)我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時(shí)，常會(huì)要求對(duì)方先就此下個(gè)定義。』不過(guò)等我們問(wèn)起「如何」把事情做完時(shí)，這場(chǎng)對(duì)話很快就無(wú)以為繼。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認(rèn)為執(zhí)行就是注意細(xì)節(jié)而已。執(zhí)行是一種紀(jì)律一般人認(rèn)為執(zhí)行不過(guò)是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯(cuò)特錯(cuò)。如果你談的是把事情做完這類的細(xì)節(jié)性問(wèn)題，可以冠上諸加實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱，但可千萬(wàn)別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。會(huì)議結(jié)束時(shí)，離席的人員對(duì)他們參與設(shè)計(jì)的行動(dòng)方案沒(méi)有投入感。公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過(guò)程中決定，執(zhí)行力良好的公司對(duì)此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。策略流程會(huì)將人員與營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)納入考慮:人員的挑選與升遷會(huì)參考策略與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃:營(yíng)運(yùn)流程則會(huì)與策略目標(biāo)以及人力水平相互扣合。這種想法自然會(huì)澈起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？相反地，如今『經(jīng)理人』幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰(shuí)樂(lè)于在雞尾酒會(huì)上告訴別人:『我的目標(biāo)是當(dāng)個(gè)經(jīng)理』？這樣的思考方式實(shí)屬偏差，而且造成重大的損害。要執(zhí)行成功，必須對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的了解。試想一下，如果球隊(duì)的教練把所有的時(shí)間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊(duì)的情況會(huì)如何？一位稱職的教練必須隨時(shí)觀察球員在球場(chǎng)上的個(gè)別表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作精神，甚至是他們?cè)诟率覂?nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實(shí)力，也才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們。也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對(duì)話的基調(diào)。如果是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和管理團(tuán)隊(duì)一同站到球場(chǎng)上，認(rèn)真持續(xù)地維持這樣的作風(fēng)。最后，我會(huì)說(shuō):『你必須了解人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流惺。如果你的公司不夠認(rèn)真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然浪費(fèi)不少時(shí)間和精神。在比所談的并非面試應(yīng)霉者或挑選員工，而是真正去了解員工。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。還有句話我沒(méi)有公開(kāi)說(shuō)出來(lái)，只在心里想:這或許表示我用錯(cuò)了人。不少領(lǐng)導(dǎo)人在聽(tīng)到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與三項(xiàng)核心流程時(shí)，他們的反應(yīng)是:『你這是要我事必躬親，我才不干。不過(guò)，真正領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，絕對(duì)不同于只是待在領(lǐng)導(dǎo)的職位上。在梢后的章節(jié)中，你會(huì)看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細(xì)節(jié)中。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序?yàn)楹?，要做到這點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問(wèn)題。無(wú)論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓( Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。重要的是溝通的實(shí)質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽(tīng)與談話的能力。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無(wú)所不在而且深具影響力，乃是因?yàn)椤核麄兙褪瞧髽I(yè)本身』。威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來(lái)審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個(gè)人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀(jì)律。實(shí)施這套方法時(shí)，員工必須注意超過(guò)可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問(wèn)題。接下來(lái)他們會(huì)設(shè)法消弭落差，同時(shí)全面提高整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開(kāi)始，不過(guò)即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。人們千方百計(jì)地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。這個(gè)詞匯聽(tīng)起來(lái)平凡無(wú)奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股。聰明才智會(huì)面對(duì)各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍(lán)圖常是直覺(jué)性的:而將廣闊的藍(lán)圖化為一組可執(zhí)行的行動(dòng)，則屬分析性質(zhì)，在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。這就是執(zhí)行數(shù)學(xué)運(yùn)算中的詳盡證明步驟。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時(shí)，會(huì)不經(jīng)討論就接受這個(gè)數(shù)字。透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場(chǎng)所有人都投入對(duì)話中，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)公開(kāi)表達(dá)觀點(diǎn)，同時(shí)共同評(píng)估計(jì)劃是否需要修正。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長(zhǎng)路。同時(shí)不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進(jìn)行坦誠(chéng)且務(wù)實(shí)之對(duì)話的高超技巧。第二章甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō)：『除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有』這類的話。他們是高明的慨念建構(gòu)者，擅長(zhǎng)理解與解釋策略，而且，他們知道這是目己再上一層樓的本錢。他們不會(huì)貫徹到底，有始有終，細(xì)節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。接下來(lái)我們要更深入探討他的問(wèn)題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長(zhǎng)的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。喬伊長(zhǎng)于營(yíng)銷與客戶關(guān)系，和財(cái)務(wù)長(zhǎng)之間也維持良好而親近的關(guān)系。這種每季評(píng)估可是毫下留情的。雖然當(dāng)手下的主管未能達(dá)成目標(biāo)數(shù)字時(shí)，他會(huì)不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問(wèn)原因出住哪里。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來(lái)自一家顧問(wèn)公司，是一位相當(dāng)聰明的財(cái)務(wù)人才，也被公認(rèn)是五年后繼任執(zhí)行長(zhǎng)的熱門人選。如果喬伊具有執(zhí)行的知識(shí)，他的行為會(huì)有什么不同？首先，他會(huì)讓所有要為策略計(jì)劃成果負(fù)責(zé)的人員包括重要的生產(chǎn)部門員工參興計(jì)劃的規(guī)畫(huà)過(guò)程。，并要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明的原則。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。全錄的執(zhí)行落差當(dāng)全錄聘請(qǐng)托曼(Richard C． Thoman)時(shí)，同樣也沒(méi)料到他會(huì)失敗，因?yàn)樗乃伎寄芰λ愕蒙鲜墙陙?lái)美國(guó)大公司領(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。對(duì)一個(gè)亟需愿景的公司而言，這項(xiàng)提案無(wú)疑相當(dāng)振奮人心。全錄幾十年來(lái)一直有執(zhí)行的問(wèn)題，因此托曼所開(kāi)的菜單遠(yuǎn)非全錄所能消受。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組營(yíng)銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系可想而知，此舉令許多長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶產(chǎn)生疏離感。二OOO 年五月，董事長(zhǎng)阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，