【正文】 己完成具體業(yè)務(wù)工作主管人員：通過(guò)他人完成組織工作（四）主管的角色意識(shí)從業(yè)務(wù)人員（技術(shù)人員）到主管的轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁慈绱酥щy？角色與行為角色概念源于戲劇，指規(guī)定演員行為的腳本。35 / 35如何做一名優(yōu)秀的主管？一、主管的角色定位與角色意識(shí)（一）主管在管理層次中的定位主管：person in charge。（二）主管的主要職責(zé)主管的雙重功能（業(yè)務(wù)工作與管理工作）業(yè)務(wù)工作管理工作（三）主管的角色定位主管的雙重角色（管理主體與管理客體）主管是組織層次中承上啟下的紐帶，主管以部門績(jī)效為目標(biāo)，通過(guò)組織協(xié)同他人共同完成組織或部門任務(wù)是主管的主要職責(zé)。角色意識(shí)與角色沖突角色意識(shí)取決于兩個(gè)條件，一是自我的角色認(rèn)同，二是他人（對(duì)方）對(duì)角色關(guān)系的認(rèn)同。舊約全書。信息傳遞角色（1） 監(jiān)控者：接受大量信息，作為組織內(nèi)外信息的神經(jīng)中樞，如處理各種信件。（2） 混亂處理者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取正確的行動(dòng)，如針對(duì)混亂和危機(jī)制定戰(zhàn)略。主管的主要工作，是通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等手段，組織責(zé)任范圍內(nèi)的人員和資源，完成部門工作任務(wù)從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者權(quán)力的結(jié)構(gòu)管理者的影響力包括兩個(gè)相互聯(lián)系但又完全不同的來(lái)源：（1）職位權(quán)力又稱法定權(quán)力，是因個(gè)人擔(dān)任某一領(lǐng)導(dǎo)職位而獲得的影響力，是由職位派生而來(lái)的，從本質(zhì)上講與個(gè)人因素?zé)o關(guān)。個(gè)人權(quán)力與職位權(quán)力的匹配問(wèn)題責(zé)權(quán)利能的關(guān)系管理大三角授權(quán)與受權(quán)授權(quán)的基本概念授權(quán)的程序授權(quán)是一種基本的管理方法，也是一門重要的藝術(shù)授權(quán)與責(zé)任問(wèn)題授權(quán)的類型（制度性授權(quán)與臨時(shí)性授權(quán)）授權(quán)的對(duì)象授權(quán)的幅度與約束條件學(xué)會(huì)授權(quán)（三）管理者的能力要求按照美國(guó)管理界的通常說(shuō)法，管理者需要具備“一種視角、三種技能”：一種視角——總經(jīng)理視角總經(jīng)理視角：全局的、整體的、戰(zhàn)略的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的部門經(jīng)理（主管）視角不同視角的認(rèn)知差異與利益分歧培養(yǎng)總經(jīng)理視角是主管人員的必修課三種技能（1） 技術(shù)技能（2） 人際技能（3） 概念技能不同層面的管理者的技能結(jié)構(gòu)差異高層管理者：概念技能/人際技能/技術(shù)技能中層管理者：人際技能/技術(shù)技能與概念技能基層管理者：技術(shù)技能/人際技能/概念技能（四）樹立全面人力資源管理的觀念人力資源管理只是人力資源部的職責(zé)嗎？管理者是“通過(guò)他人完成任務(wù)”的人，管人是所有管理者共同的工作企業(yè)中的人力資源管理，決不僅僅是人力資源部的工作，而是所有管理者共同的工作人力資源管理類型——質(zhì)的管理和量的管理人力資源量的管理：即對(duì)人力資源外在要素的管理——人力資源部的主要職能人力資源質(zhì)的管理：即對(duì)人力資源內(nèi)在要素的管理——各級(jí)管理者的主要職能全面人力資源管理的含義全面的人力資源管理（THRM）類似于全面質(zhì)量管理（TQM，TQC）（1）全員性（2）全過(guò)程性（3）綜合性（4）科學(xué)性（標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、信息化、個(gè)性化）（五）管理者成敗的關(guān)鍵——知人善任與知己知彼管理科學(xué)管理心理學(xué)成功管理者案例管理經(jīng)驗(yàn)的積累與提升用人的藝術(shù)境界——諸葛亮派關(guān)羽把守華容道案例討論：《常青樹風(fēng)范——訪惠普（中國(guó)）副總裁李漢生》（參見(jiàn)本文附錄）問(wèn)題：李漢生從銷售人員到管理者的成長(zhǎng)經(jīng)歷對(duì)你有何啟發(fā)？從銷售人員到管理者的轉(zhuǎn)型過(guò)程中容易出現(xiàn)什么問(wèn)題？你認(rèn)為應(yīng)該如何解決？四、如何做一名主管？——主管的管理工作（一）管理者面對(duì)的兩個(gè)基本問(wèn)題人口太多，人才太少的問(wèn)題（1）人口與人才的區(qū)分貢獻(xiàn)率個(gè)人：報(bào)酬最大化目標(biāo)組織：貢獻(xiàn)最大化目標(biāo)社會(huì)：價(jià)值最大化目標(biāo)（2）如何解決人才太少的問(wèn)題請(qǐng)得來(lái)、用得好、養(yǎng)得起、留得?。?）如何解決人口太多的問(wèn)題選聘機(jī)制考核機(jī)制淘汰機(jī)制培養(yǎng)機(jī)制聽話的不能干、能干的不聽話（1）人的雙唯度四分法又聽話又能干不聽話不能干聽話不能干能干不聽話（2）選擇偏好“聽話不能干”、“能干不聽話”選擇哪一種？（3）如何使用“能干不聽話”的人才（4）如何通過(guò)管理促進(jìn)員工成長(zhǎng)？讓“聽話不能干”逐漸變得能干讓“能干不聽話”逐漸變得聽話（二）解決問(wèn)題的兩種基本手段規(guī)范（1）規(guī)范的含義規(guī)范，是使人的行為符合標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)的效果（2）激勵(lì)的作用Do things hard amp。☆中層（制度層）是實(shí)用于組織內(nèi)部的外加的行為規(guī)范，通過(guò)指引、約束成員的行為，維持組織活動(dòng)的正常秩序。通常采用金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，認(rèn)為管理就是控制。成功的管理者：工作有績(jī)效，被認(rèn)為是優(yōu)秀的，上司對(duì)其評(píng)價(jià)高于下屬對(duì)他的評(píng)價(jià)，表現(xiàn)為晉升很快。（二）管理是一門技術(shù)管理是一種專門的技術(shù)，也是一種專門的職業(yè)。兩種觀點(diǎn)的互相排斥與對(duì)立：正面的例子和反面的例子（二）兩種不同的系統(tǒng)與兩種不同的管理思想簡(jiǎn)單系統(tǒng)與復(fù)雜系統(tǒng)簡(jiǎn)單系統(tǒng)：輸入與輸出一一對(duì)應(yīng)，給定一個(gè)特定的輸入，必然得到一個(gè)特定的輸出；反之，要想得到一個(gè)預(yù)期的輸出，只需要給予一個(gè)特定的輸入即可。兩種不同的管理思想管理的科學(xué)學(xué)派的隱含建設(shè)：企業(yè)（組織）是一個(gè)簡(jiǎn)單的受控系統(tǒng)管理的藝術(shù)學(xué)派的隱含假設(shè)：企業(yè)（組織）是一個(gè)復(fù)雜的受控系統(tǒng)人的復(fù)雜性是管理復(fù)雜性的根源企業(yè)管理的目標(biāo)選擇希望企業(yè)成為什么樣的組織？可靠性高、功能強(qiáng)大的受控系統(tǒng)（簡(jiǎn)單系統(tǒng)）有機(jī)的、能動(dòng)的自組織適應(yīng)系統(tǒng)（復(fù)雜系統(tǒng)）關(guān)于《致加西亞的信》《致加西亞的信》的價(jià)值——羅文的職業(yè)精神責(zé)任感：責(zé)任感、使命感與敬業(yè)精神創(chuàng)造性工作：只需明確工作目標(biāo)，不需要更多的輸入，就能創(chuàng)造性地工作（選擇恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?、采用恰?dāng)?shù)墓ぷ鞒绦颉⒊浞职l(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，克服各種困難），最終順利完成任務(wù)（三）權(quán)變——管理的核心和本質(zhì)管理是科學(xué)、技術(shù)與藝術(shù)的統(tǒng)一，權(quán)變是管理的核心和本質(zhì)權(quán)變理論：S=F（L，F(xiàn)，E）S：領(lǐng)導(dǎo)方式/L：領(lǐng)導(dǎo)者/F：追隨者（員工）/E：環(huán)境八、提升領(lǐng)導(dǎo)力，做一名優(yōu)秀的主管——認(rèn)識(shí)管理科學(xué)，掌握管理藝術(shù)（一）權(quán)力放大效應(yīng)等級(jí)制度下權(quán)力的放大效應(yīng)權(quán)力發(fā)生作用的基本形式：（1） 對(duì)物的影響——資源的分配（2） 對(duì)人的影響——支配他人行為在等級(jí)制度下，金字塔結(jié)構(gòu)的上層擁有很大的權(quán)力，可以調(diào)配資源、支配他人，決定組織的整體行為，由此對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織功能產(chǎn)生重大影響；職位越高，權(quán)力的集中程度越高，這種效應(yīng)就越為明顯——這就是權(quán)力的放大效應(yīng)。非正式組織具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，幾乎凡是有正式組織的地方，就有非正式組織的存在，而且同一個(gè)正式組織中存在的非正式組織往往不止一個(gè)。我經(jīng)常跟我的經(jīng)理們講，首先要明白自己做事和帶一群人做事的區(qū)別，就是不能什么事都要自己來(lái)做，學(xué)會(huì)讓別人來(lái)為你做事。 　　1993年，我們當(dāng)時(shí)發(fā)展很快，有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，從十幾、二十人到迅速發(fā)展、成為一個(gè)事業(yè)部的組織，從單一的銷售和市場(chǎng)觀念轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硪粋€(gè)開始具有各種功能的業(yè)務(wù)群體，現(xiàn)在的信息產(chǎn)品部只是到了這種所謂的第二個(gè)層次上。 　　不受歡迎的經(jīng)理 　　做好第二個(gè)層次的管理，是一個(gè)慢慢學(xué)習(xí)的過(guò)程，也會(huì)付出一些代價(jià)。 　　如何做經(jīng)理我也是這樣學(xué)過(guò)來(lái)的，當(dāng)中也經(jīng)歷了很多的困難，我現(xiàn)在也還提醒自己曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)不受歡迎的經(jīng)理，我當(dāng)時(shí)的經(jīng)理也告訴過(guò)我說(shuō)：你有很多優(yōu)點(diǎn)，也有很多缺點(diǎn)，比如不能很好地團(tuán)結(jié)好你下面的員工，給予他們各方面的照顧。 　　　　惠普近些年也開始做支持方面的品牌，但惠普既然下決心要做一件事，就一定要比對(duì)手做得好，而且會(huì)訂立一種新的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榛萜者€是一家謹(jǐn)慎穩(wěn)健、說(shuō)到做到、志在長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司。如果說(shuō)今天中國(guó)惠普是取得了成功，今后就必須持續(xù)下去，因?yàn)槲覀兛吹竭@方面的反面例子已經(jīng)太多太多。我希望自己帶領(lǐng)的組織是一個(gè)自我學(xué)習(xí)、自我改革的組織，即使真的某一天我不在這里，它依然能繼續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)勝一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)，我的工作才算得上成功。 　　企業(yè)的三種狀態(tài) 　　HP Way的精髓就是激勵(lì)每個(gè)員工發(fā)揮他最大的積極性。每個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向不同，狀態(tài)也不同，對(duì)惠普來(lái)說(shuō)，我們希望自己是在一個(gè)很有競(jìng)爭(zhēng)力的狀態(tài)中，逐步進(jìn)入到一種領(lǐng)先者的角色。 　　　　　　走一個(gè)員工我都很緊張 　　惠普目前的人才流動(dòng)率在1%一2%之間，惠普走一個(gè)人，我們會(huì)很緊張。 　　員工離開的原因一般不外乎三個(gè)：薪酬、位置和興趣。這里面最后應(yīng)該體現(xiàn)為公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的契合，每個(gè)人能在這里召一個(gè)自己發(fā)展的空間，喜歡這里的生活方式?；萜盏漠a(chǎn)品線非常多，5年前我們就提出了產(chǎn)品經(jīng)理的概念，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力，可以制定一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)計(jì)劃（包括資金投入），但在商業(yè)計(jì)劃實(shí)施方面，惠普有很細(xì)的管理方法，比如資金會(huì)被分成不同的管理口袋，對(duì)我來(lái)說(shuō)只要知道哪個(gè)口袋放多少個(gè)百分點(diǎn)就可以，我不會(huì)過(guò)問(wèn)某一百分點(diǎn)到底是多少錢，但你不能超過(guò)某一百分點(diǎn)，就像成本核算一樣。人的本性都是向上，渴望榮譽(yù)和成就感。一位30余歲的青年在家中不慎摔倒在地，隨即陷入嚴(yán)重昏迷狀態(tài)，伴隨腹內(nèi)大出血，生命垂危，被家人立即送入當(dāng)?shù)丶本戎行尼t(yī)院搶救。中心血庫(kù)立即組織專人送血3000毫升，但很快又用光了。眼看第二次送到的血液又要用完，醫(yī)院第三次向血庫(kù)發(fā)出了送血的請(qǐng)求。因此，希望病人家屬也體諒醫(yī)院和醫(yī)生的難處！時(shí)間一分一秒地過(guò)去了，在血庫(kù)的血液到來(lái)之前，病人終因失血過(guò)多，搶救無(wú)效而死亡。