【正文】 多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。 　　隨著利潤中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場控制的約束。由于業(yè)務(wù)種類和管理范圍之廣，集團(tuán)不可能完全按單一業(yè)務(wù)實(shí)體一樣的管法；二是控股企業(yè)，表明利潤中心股權(quán)多元化，很多都是非全資附屬企業(yè)，甚至是公眾公司，集團(tuán)只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務(wù)部門一樣的管法。實(shí)踐中，通常有兩種治理傾向沖擊我們的管理并引起運(yùn)行中的摩擦，值得我們深入思考：一是認(rèn)為控股母公司與少數(shù)權(quán)益股東一樣，都是出資人，子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的要求就可以了，集團(tuán)總部不需要管得更多，一切按市場化運(yùn)作；二是認(rèn)為控股母公司是財(cái)務(wù)和經(jīng)營投資者，不是策略性投資者和單一業(yè)務(wù)實(shí)體，集團(tuán)總部必須體現(xiàn)控制權(quán)及維護(hù)控股范圍的整體利益，一切按組織化管理。因?yàn)楣局卫硗瑯右v效率，組織結(jié)構(gòu)、管理框架乃至監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行都應(yīng)充分考慮如何降低組織控制的成本，使組織資源能更充分有效地發(fā)揮作用。并沒有考慮到股權(quán)多元化特別是公眾化公司市場運(yùn)行的法則。 　　二、基本管理框架 　　公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）還制定了第一個政府間開發(fā)的國際標(biāo)準(zhǔn)《公司治理結(jié)構(gòu)原則》。如果按照《公司法》確立的公司治理框架，對“三管”內(nèi)容可以稍加分析，借此可以與我們的傳統(tǒng)管理方式作一對照。這一點(diǎn)實(shí)際上對習(xí)慣于董事會與經(jīng)理層高度重疊、弱化董事會運(yùn)作機(jī)制、董事會名義領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制等行政管理模式形成挑戰(zhàn)，另一方面也對只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出疑問。 　　。從產(chǎn)權(quán)關(guān)系來說，出資人只能管自己的資產(chǎn)，但對所出資企業(yè)來說，這部分外來的“資產(chǎn)”變成了自身的資本，因而“管資本”才是出資人的真正權(quán)利（這從《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》有關(guān)資產(chǎn)管理章節(jié)中僅有簡要幾條的資本管理事項(xiàng)就可見一斑），是一種價(jià)值形態(tài)的權(quán)利?！肮苁隆笨赡苁枪局卫砩婕皟?nèi)容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治理的模式。以上各項(xiàng)除（3）、（4）是針對監(jiān)事會設(shè)置而較為特別外，其他內(nèi)容基本都具有普遍適用性，可以看作是出資人的最低管理權(quán)限。但作為控股股東，同時還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和多元化之間的相互協(xié)同問題，這是集團(tuán)整體利益最大化的內(nèi)在要求。那么理性地看，多元化控股企業(yè)究竟應(yīng)該怎么管對此，華潤集團(tuán)這幾年一直積極實(shí)踐，在業(yè)務(wù)整合的過程中探索多元化控股企業(yè)的管理模式，同時鑒于財(cái)務(wù)管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵。 　　—財(cái)務(wù)組織管理制度。控股企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要適當(dāng)控制過程，而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯機(jī)制。　　 　　—全面預(yù)算管理制度。我們經(jīng)過多年的實(shí)踐，一套涵蓋營業(yè)預(yù)算。我們通過不斷的總結(jié)，建立了以平衡計(jì)分卡為總體框架、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念，以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評價(jià)體系，以評價(jià)及獎懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作為資金中心，對屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日?，F(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過派息安排控制上市公司的現(xiàn)金存量。我們將所有的資本事項(xiàng)都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤中心提出的資本計(jì)劃需要得到最終批準(zhǔn)后才能實(shí)施。我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會計(jì)政策，用于境內(nèi)外整體會計(jì)報(bào)表合并，利潤中心相應(yīng)遵循有關(guān)會計(jì)政策，特殊會計(jì)事項(xiàng)需要與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門協(xié)商處理。結(jié)果控制主要是指對會計(jì)信息質(zhì)量提出要求，從而需要控制會計(jì)師事務(wù)所的聘用。 —內(nèi)部會計(jì)控制制度。 答案提示華潤公司確定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設(shè)立利潤點(diǎn)，同時在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵。公司占地面積300多萬平方米，現(xiàn)有職工20000多名。民用飛機(jī)主要有運(yùn)七系列飛機(jī)和新舟60飛機(jī)等。由西飛集團(tuán)公司承擔(dān)生產(chǎn)的國外航空零部件主要有美國波音737700垂直尾翼、747組合件，法航空客門、翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機(jī)16段等。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運(yùn)效率。 　　一、 所做的主要工作 　?。ㄒ唬┤骖A(yù)算管理表格體系的設(shè)計(jì) 　　全面預(yù)算管理表格體系設(shè)計(jì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟，是我們推行全面預(yù)算管理過程中最為重要的一項(xiàng)工作。因此，建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識非常重要。 　?。ㄈ┤骖A(yù)算管理體系設(shè)計(jì) 　　2002年，西飛集團(tuán)公司下發(fā)了《西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)施辦法（草案）》，以制度的形式明確提出了西飛公司全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括： 　　1. 全面預(yù)算管理的實(shí)施范圍； 　　2. 全面預(yù)算管理的組織體系； 　　3. 全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系； 　　4. 全面預(yù)算的編制原則和依據(jù)； 　　5. 全面預(yù)算的編制程序； 　　6. 全面預(yù)算的執(zhí)行和控制； 　　7. 全面預(yù)算的分析； 　　8. 全面預(yù)算審議、批準(zhǔn)和調(diào)整； 　　9. 全面預(yù)算的考核和獎懲。 　　（五）制定了實(shí)施方案和編制方法，完善了編制依據(jù) 　　結(jié)合西飛公司實(shí)際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進(jìn)”的總體工作思路和實(shí)施方案，從企業(yè)經(jīng)營活動入手，在公司逐步建立全面預(yù)算管理體系。通過全面預(yù)算編制啟動會和全面預(yù)算實(shí)施總結(jié)大會，不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸全面預(yù)算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預(yù)算管理思想已逐漸深入人心。 　　（八）配合浪潮公司進(jìn)行了預(yù)算編制軟件的測試工作 　　2005年12月上旬，西飛公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進(jìn)行了測試，由于飛機(jī)零部件較多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無法完成，測試僅使用了測驗(yàn)性數(shù)據(jù)，并局限于成本費(fèi)用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。 　　2. 預(yù)算周期長，投入精力多。自全面預(yù)算管理在公司推廣以來，大部分職工包括預(yù)算員，特別是部分單位領(lǐng)導(dǎo)，對全面預(yù)算還沒有一個完整的認(rèn)識，認(rèn)為全面預(yù)算工作只是財(cái)務(wù)部門的事，把此項(xiàng)非常重要、難度較大的工作交給了會計(jì)人員，沒有讓生產(chǎn)、計(jì)劃、工藝、勞資等部門全力參與預(yù)算，沒有真正體現(xiàn)“全員參與，全面預(yù)算”的管理思想，使全面預(yù)算變成了財(cái)務(wù)預(yù)算，歪曲了全面預(yù)算的真正含義。 　　4. 配合浪潮公司完成全面預(yù)算管理軟件開發(fā)的設(shè)計(jì)工作，爭取在2006年建立西飛網(wǎng)絡(luò)化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。但還存在一些制約因素。公司于1997年通過 ISO9001 國際質(zhì)量體系認(rèn)證， 2003 年通過 GB/T190012000 新版質(zhì)量體系認(rèn)證，曾獲“國家質(zhì)量管理獎”。 　　一、重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵和主要做法 　　重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵：按照會計(jì)法、會計(jì)制度和會計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，更新財(cái)務(wù)會計(jì)控制理念，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金集中管理，實(shí)行目標(biāo)成本控制，設(shè)計(jì)內(nèi)部價(jià)格體系，健全審計(jì)監(jiān)督體系，搭建財(cái)務(wù)信息平臺，加強(qiáng)會計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的有效整合，圓滿完成企業(yè)目標(biāo)。 　?。ǘ?強(qiáng)化資金集中管理 　　公司建立了以公司資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺的資金集中管理結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)施資金集中管理，有效地防范了金融風(fēng)險(xiǎn)，降低了融資成本，提高了資金利用率。 　　4 、加速貸款回籠，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司堅(jiān)持以技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新為動力，以制造成本和管理費(fèi)用為重點(diǎn)，以目標(biāo)成本控制為手段，進(jìn)一步推進(jìn)成本精細(xì)化管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，找準(zhǔn)最優(yōu)成本鏈，以不斷降低系統(tǒng)成本，提高整體效益。 　?。?）在設(shè)計(jì)階段采用新材料，使用先進(jìn)制造工藝，改善產(chǎn)品功能，控制產(chǎn)品消耗定額，從源頭控制產(chǎn)品成本。同時，公司通過學(xué)習(xí)研究稅收新政策，有效利用稅收優(yōu)惠政策，疏通渠道，減少納稅支出，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。 　　3 、進(jìn)行定型產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價(jià)（控制成本）的編制。 　　4 、為加強(qiáng)公司對中層干部的管理與監(jiān)督，公司實(shí)行二級單位行政一把手離任審計(jì)，促進(jìn)了干部隊(duì)伍廉政建設(shè)。 　　 加強(qiáng)各級財(cái)務(wù)管理人員的工作交流。 　?。ǘ┨岣吡似髽I(yè)財(cái)務(wù)管理水平，轉(zhuǎn)變了發(fā)展模式 　　財(cái)務(wù)制度的規(guī)范化、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性、資金預(yù)算管理和目標(biāo)成本控制管理的有機(jī)結(jié)合，內(nèi)部價(jià)格體系的合理設(shè)置，進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化了財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高了資金使用效率，使財(cái)務(wù)管理水平產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性飛躍。 問：“儀征化纖的理財(cái)之道”應(yīng)該從哪幾方面分析　　1．內(nèi)部結(jié)算中心的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了公司資金的實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督，并將其中的責(zé)、權(quán)、利落實(shí)在資金結(jié)算的事前、事中和事后。 　　5．內(nèi)部結(jié)算中心的做法尚需細(xì)化，例如：其業(yè)績評價(jià)還要予以補(bǔ)充進(jìn)來。在這個過程中至關(guān)重要的是搜集全部已知事實(shí)，并且要對每一事實(shí)認(rèn)真估價(jià)、仔細(xì)區(qū)別、篩選分類。例如，企業(yè)在制定產(chǎn)品的價(jià)格時，有時是為了獲取高額利潤；有時是為了進(jìn)行市場滲透，擴(kuò)大市場占有率；有時是為了提高企業(yè)在市場上的知名度。最后，對方案的計(jì)劃實(shí)施提出建議。如果缺少外部監(jiān)督這一環(huán)節(jié)，企業(yè)少部的財(cái)務(wù)信息使用者的利益會受到損害。 如何控制變動成本項(xiàng)目？？ 。 .因?yàn)樵诠局卫斫Y(jié)構(gòu)中，股東大會是最高決策機(jī)構(gòu)。還有一個深層的原因，就是為了適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，發(fā)揮和提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的專業(yè)化能力。私營公司的老板也面臨正確對待權(quán)力的問題，因?yàn)闄?quán)力并不一定帶來利益。期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)P72綜合案例分析“儀征化纖的理財(cái)之道”應(yīng)該從哪幾方面分析？ 1．內(nèi)部結(jié)算中心的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了公司資金的實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督，并將其中的責(zé)、權(quán)、利落實(shí)在資金結(jié)算的事前、事中和事后。 　　5．內(nèi)部結(jié)算中心的做法尚需細(xì)化，例如：其業(yè)績評價(jià)還要予以補(bǔ)充進(jìn)來。 ?；郏赫埨盟鶎W(xué)的財(cái)務(wù)管理知識點(diǎn)評下面的案例　　湖南江麓機(jī)械集團(tuán)有限公司是隸屬于中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司的大型國有企業(yè)，始建于 1958 年。在 2005 “中國機(jī)械 500 強(qiáng)”中位列第 297 位。推行全面預(yù)算管理，就是在企業(yè)管理過程中設(shè)置的約束和制度。 　　2 、建立了預(yù)算硬約束機(jī)制，“無計(jì)劃勿行動，無預(yù)算勿開支”。 　?。ㄈ?實(shí)行目標(biāo)成本控制 　　近年來，公司新產(chǎn)品科研試制任務(wù)較重，研發(fā)投入大大增加。 　　（2）重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。 　?。?）用好政策，降低財(cái)務(wù)成本。 　　1 、細(xì)化產(chǎn)品價(jià)格。 　　2 、公司的供銷合同要經(jīng)過各單位自審后報(bào)財(cái)審部審批才能生效，審批后的供應(yīng)合同作為付款的有效附件。而隨著公司 ERP 系統(tǒng)的建立和實(shí)施，公司將進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，健全財(cái)務(wù)成本核算體系，以適應(yīng)公司現(xiàn)代化企業(yè)制度管理的要求。 　　3 、進(jìn)一步優(yōu)化會計(jì)隊(duì)伍的人員結(jié)構(gòu)。 　?。ㄋ模?qiáng)化了對員工的激勵，提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率 　　由于公司對分解的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)嚴(yán)格考核，直接與工資收入掛鉤，使員工徹底地打破了平均主義的思想，不僅是多勞多得，而且是多貢獻(xiàn)多收獲；對于技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，能提高工作效率、提高產(chǎn)品使用價(jià)值、節(jié)約費(fèi)用成本的一切作法給予富有激勵效果的獎勵。OD公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。OD公司對房地產(chǎn)公司的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)2類。其主要費(fèi)用項(xiàng)目有工資、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等。 　　OD公司中層經(jīng)理人員的激勵制度各經(jīng)營公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎組成。 　　業(yè)績評價(jià)與激勵是為降低企業(yè)代理成本而設(shè)定的。各經(jīng)營公司無償占用母公司和兄弟公司的房產(chǎn)作為辦公場所普遍存在。資金、財(cái)產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。 本案例主要針對的是中層管理人員的業(yè)績考核，這里分兩類：一是對兩個子公司的業(yè)績評價(jià)，二是對各個經(jīng)營單位的評價(jià)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)有哪些，案例中沒有提及。對公司CEO的薪酬如何測評，怎樣與業(yè)績掛鉤，百分比多少，應(yīng)該有科學(xué)的論