【正文】 多元化的控股架構的企業(yè)集團，我們習慣地稱之為多元化控股企業(yè)。 　　隨著利潤中心股權多元化乃至公眾化，受制于市場控制的約束。由于業(yè)務種類和管理范圍之廣，集團不可能完全按單一業(yè)務實體一樣的管法；二是控股企業(yè)，表明利潤中心股權多元化，很多都是非全資附屬企業(yè)，甚至是公眾公司，集團只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務部門一樣的管法。實踐中，通常有兩種治理傾向沖擊我們的管理并引起運行中的摩擦，值得我們深入思考：一是認為控股母公司與少數權益股東一樣，都是出資人，子公司只要能滿足一般股東或公眾股東的要求就可以了，集團總部不需要管得更多，一切按市場化運作；二是認為控股母公司是財務和經營投資者，不是策略性投資者和單一業(yè)務實體，集團總部必須體現控制權及維護控股范圍的整體利益，一切按組織化管理。因為公司治理同樣要講效率，組織結構、管理框架乃至監(jiān)控系統(tǒng)的設置和運行都應充分考慮如何降低組織控制的成本，使組織資源能更充分有效地發(fā)揮作用。并沒有考慮到股權多元化特別是公眾化公司市場運行的法則。 　　二、基本管理框架 　　公司治理在國際上有不同的模式可供借鑒，經濟合作與發(fā)展組織（OECD）還制定了第一個政府間開發(fā)的國際標準《公司治理結構原則》。如果按照《公司法》確立的公司治理框架，對“三管”內容可以稍加分析，借此可以與我們的傳統(tǒng)管理方式作一對照。這一點實際上對習慣于董事會與經理層高度重疊、弱化董事會運作機制、董事會名義領導下的總經理負責制等行政管理模式形成挑戰(zhàn)，另一方面也對只重視選人而忽視與其連為一體的薪酬體系安排的傳統(tǒng)做法提出疑問。 　　。從產權關系來說，出資人只能管自己的資產，但對所出資企業(yè)來說，這部分外來的“資產”變成了自身的資本，因而“管資本”才是出資人的真正權利（這從《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》有關資產管理章節(jié)中僅有簡要幾條的資本管理事項就可見一斑），是一種價值形態(tài)的權利?！肮苁隆笨赡苁枪局卫砩婕皟热葑疃嗟姆矫?，也是最不易把握的，甚至由此能夠決定公司治理的模式。以上各項除（3）、（4）是針對監(jiān)事會設置而較為特別外，其他內容基本都具有普遍適用性，可以看作是出資人的最低管理權限。但作為控股股東，同時還必須考慮集團內部的統(tǒng)一協(xié)調和多元化之間的相互協(xié)同問題，這是集團整體利益最大化的內在要求。那么理性地看，多元化控股企業(yè)究竟應該怎么管對此，華潤集團這幾年一直積極實踐，在業(yè)務整合的過程中探索多元化控股企業(yè)的管理模式，同時鑒于財務管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企業(yè)的財務管理模式。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權益的行為，都應得到必要的約束，凡是子公司有可能維護或增加資本權益的行為，都應得到必要的激勵。 　　—財務組織管理制度?？毓善髽I(yè)管理不僅需要控制結果，也需要適當控制過程，而日常監(jiān)督機制就是一種信息反饋和預警糾錯機制?！　?　　—全面預算管理制度。我們經過多年的實踐，一套涵蓋營業(yè)預算。我們通過不斷的總結，建立了以平衡計分卡為總體框架、以財務與非財務的關鍵績效指標為構成要素、以經濟增加值為核心理念，以業(yè)績合同為表現形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。我們將集團總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤中心只有投資建議權而沒有投資決策權。我們將集團總部和上市公司分別作為資金中心，對屬下子公司進行現金約束和集中使用，并核定日?，F金余額，集團總部還通過派息安排控制上市公司的現金存量。我們將所有的資本事項都集中到集團總部統(tǒng)一決策，利潤中心提出的資本計劃需要得到最終批準后才能實施。我們由集團總部統(tǒng)一確定通用的會計政策，用于境內外整體會計報表合并，利潤中心相應遵循有關會計政策，特殊會計事項需要與集團財務部門協(xié)商處理。結果控制主要是指對會計信息質量提出要求，從而需要控制會計師事務所的聘用。 —內部會計控制制度。 答案提示華潤公司確定“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進行資產重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設立利潤點，同時在扁平化管理架構下分別確定業(yè)務戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經營。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權益的行為，都應得到必要的約束，凡是子公司有可能維護或增加資本權益的行為，都應得到必要的激勵。公司占地面積300多萬平方米，現有職工20000多名。民用飛機主要有運七系列飛機和新舟60飛機等。由西飛集團公司承擔生產的國外航空零部件主要有美國波音737700垂直尾翼、747組合件，法航空客門、翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機16段等。不斷優(yōu)化資產組合，提高了資產營運效率。 　　一、 所做的主要工作 　?。ㄒ唬┤骖A算管理表格體系的設計 　　全面預算管理表格體系設計是實施全面預算管理的主要關鍵步驟，是我們推行全面預算管理過程中最為重要的一項工作。因此，建立預算管理組織機構，強化組織領導和全員參與意識非常重要。 　　（三）全面預算管理體系設計 　　2002年，西飛集團公司下發(fā)了《西飛集團公司全面預算管理實施辦法（草案）》，以制度的形式明確提出了西飛公司全面預算管理體系的內容構成，主要包括： 　　1. 全面預算管理的實施范圍； 　　2. 全面預算管理的組織體系； 　　3. 全面預算管理的內容以及表格體系； 　　4. 全面預算的編制原則和依據； 　　5. 全面預算的編制程序； 　　6. 全面預算的執(zhí)行和控制； 　　7. 全面預算的分析； 　　8. 全面預算審議、批準和調整； 　　9. 全面預算的考核和獎懲。 　　（五）制定了實施方案和編制方法，完善了編制依據 　　結合西飛公司實際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進”的總體工作思路和實施方案，從企業(yè)經營活動入手，在公司逐步建立全面預算管理體系。通過全面預算編制啟動會和全面預算實施總結大會，不斷給各單位領導和財務負責人灌輸全面預算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預算管理思想已逐漸深入人心。 　　（八）配合浪潮公司進行了預算編制軟件的測試工作 　　2005年12月上旬，西飛公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預算表格編制軟件進行了測試，由于飛機零部件較多，生產工藝復雜，使用原材料多，核算流程較為復雜，軟件初始化在短期內無法完成，測試僅使用了測驗性數據，并局限于成本費用預算、材料消耗預算，其他預算尚未涉及。 　　2. 預算周期長，投入精力多。自全面預算管理在公司推廣以來，大部分職工包括預算員，特別是部分單位領導，對全面預算還沒有一個完整的認識，認為全面預算工作只是財務部門的事，把此項非常重要、難度較大的工作交給了會計人員，沒有讓生產、計劃、工藝、勞資等部門全力參與預算，沒有真正體現“全員參與，全面預算”的管理思想，使全面預算變成了財務預算，歪曲了全面預算的真正含義。 　　4. 配合浪潮公司完成全面預算管理軟件開發(fā)的設計工作，爭取在2006年建立西飛網絡化的全面預算管理系統(tǒng)。但還存在一些制約因素。公司于1997年通過 ISO9001 國際質量體系認證， 2003 年通過 GB/T190012000 新版質量體系認證，曾獲“國家質量管理獎”。 　　一、重塑高效的企業(yè)財務內控體系的基本內涵和主要做法 　　重塑高效的企業(yè)財務內控體系的基本內涵：按照會計法、會計制度和會計準則的規(guī)定，更新財務會計控制理念，夯實財務管理基礎，推行全面預算管理，強化資金集中管理，實行目標成本控制，設計內部價格體系，健全審計監(jiān)督體系，搭建財務信息平臺，加強會計隊伍建設，實現財務資源的有效整合，圓滿完成企業(yè)目標。 　?。ǘ?強化資金集中管理 　　公司建立了以公司資金結算中心為業(yè)務平臺的資金集中管理結算系統(tǒng)，實施資金集中管理，有效地防范了金融風險，降低了融資成本，提高了資金利用率。 　　4 、加速貸款回籠，降低財務風險。公司堅持以技術進步和管理創(chuàng)新為動力，以制造成本和管理費用為重點，以目標成本控制為手段，進一步推進成本精細化管理和優(yōu)化業(yè)務流程，找準最優(yōu)成本鏈，以不斷降低系統(tǒng)成本，提高整體效益。 　?。?）在設計階段采用新材料，使用先進制造工藝，改善產品功能，控制產品消耗定額，從源頭控制產品成本。同時，公司通過學習研究稅收新政策，有效利用稅收優(yōu)惠政策，疏通渠道，減少納稅支出，減輕了企業(yè)負擔。 　　3 、進行定型產品內部結算價（控制成本）的編制。 　　4 、為加強公司對中層干部的管理與監(jiān)督，公司實行二級單位行政一把手離任審計，促進了干部隊伍廉政建設。 　　 加強各級財務管理人員的工作交流。 　　（二）提高了企業(yè)財務管理水平，轉變了發(fā)展模式 　　財務制度的規(guī)范化、全面預算管理的系統(tǒng)性、資金預算管理和目標成本控制管理的有機結合，內部價格體系的合理設置，進一步規(guī)范了企業(yè)的財務管理，優(yōu)化了財務結構，提高了資金使用效率，使財務管理水平產生了實質性飛躍。 問：“儀征化纖的理財之道”應該從哪幾方面分析　　1．內部結算中心的運作實現了公司資金的實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督，并將其中的責、權、利落實在資金結算的事前、事中和事后。 　　5．內部結算中心的做法尚需細化，例如：其業(yè)績評價還要予以補充進來。在這個過程中至關重要的是搜集全部已知事實，并且要對每一事實認真估價、仔細區(qū)別、篩選分類。例如，企業(yè)在制定產品的價格時，有時是為了獲取高額利潤；有時是為了進行市場滲透，擴大市場占有率；有時是為了提高企業(yè)在市場上的知名度。最后，對方案的計劃實施提出建議。如果缺少外部監(jiān)督這一環(huán)節(jié)，企業(yè)少部的財務信息使用者的利益會受到損害。 如何控制變動成本項目？？ 。 .因為在公司治理結構中，股東大會是最高決策機構。還有一個深層的原因，就是為了適應知識經濟發(fā)展的要求，發(fā)揮和提高企業(yè)領導人的專業(yè)化能力。私營公司的老板也面臨正確對待權力的問題，因為權力并不一定帶來利益。期末復習指導P72綜合案例分析“儀征化纖的理財之道”應該從哪幾方面分析？ 1．內部結算中心的運作實現了公司資金的實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督，并將其中的責、權、利落實在資金結算的事前、事中和事后。 　　5．內部結算中心的做法尚需細化，例如：其業(yè)績評價還要予以補充進來。 ?；郏赫埨盟鶎W的財務管理知識點評下面的案例　　湖南江麓機械集團有限公司是隸屬于中國兵器工業(yè)集團公司的大型國有企業(yè)，始建于 1958 年。在 2005 “中國機械 500 強”中位列第 297 位。推行全面預算管理，就是在企業(yè)管理過程中設置的約束和制度。 　　2 、建立了預算硬約束機制，“無計劃勿行動，無預算勿開支”。 　?。ㄈ?實行目標成本控制 　　近年來，公司新產品科研試制任務較重，研發(fā)投入大大增加。 　?。?）重新設計考核指標。 　?。?）用好政策，降低財務成本。 　　1 、細化產品價格。 　　2 、公司的供銷合同要經過各單位自審后報財審部審批才能生效，審批后的供應合同作為付款的有效附件。而隨著公司 ERP 系統(tǒng)的建立和實施，公司將進一步完善財務管理的基礎工作，健全財務成本核算體系，以適應公司現代化企業(yè)制度管理的要求。 　　3 、進一步優(yōu)化會計隊伍的人員結構。 　?。ㄋ模娀藢T工的激勵，提高了生產經營效率 　　由于公司對分解的各項經濟指標嚴格考核，直接與工資收入掛鉤，使員工徹底地打破了平均主義的思想，不僅是多勞多得，而且是多貢獻多收獲；對于技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，能提高工作效率、提高產品使用價值、節(jié)約費用成本的一切作法給予富有激勵效果的獎勵。OD公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。OD公司對房地產公司的經營業(yè)績考核指標分為財務指標和非財務指標2類。其主要費用項目有工資、折舊費、水電費等。 　　OD公司中層經理人員的激勵制度各經營公司總經理的薪酬由年薪和效益獎組成。 　　業(yè)績評價與激勵是為降低企業(yè)代理成本而設定的。各經營公司無償占用母公司和兄弟公司的房產作為辦公場所普遍存在。資金、財產及勞務的內部轉移制度不健全。 本案例主要針對的是中層管理人員的業(yè)績考核，這里分兩類：一是對兩個子公司的業(yè)績評價，二是對各個經營單位的評價。非財務指標有哪些，案例中沒有提及。對公司CEO的薪酬如何測評，怎樣與業(yè)績掛鉤，百分比多少，應該有科學的論