【正文】 息，對信息建議等的散布控制力也大些。珍妮當(dāng)然會覺得星型網(wǎng)絡(luò)令人滿意，因為她是關(guān)注的中心，而且對群體影響力相當(dāng)大。所以，雖然它的群體平均滿意感相對較高，但每個成員的滿足感之間的幅度可能比其他網(wǎng)絡(luò)更窄。與此相反，復(fù)雜問題是以上述各類要求之一或更多的高要求為特證的。但是復(fù)雜問題通常要求成員相互依賴，所以，必要的成員相互依賴程度越高，全通道型網(wǎng)絡(luò)就越可能成為最有效的手段。成員們的滿意感會變得如此之低以至于個體離開組織或喪大做貢獻的動力。在這種情況下，成員們同樣會對群體過程感到厭煩和不滿，因為他們認為自己的時間被浪費了。第三節(jié)個體溝通風(fēng)格模式人們在溝通網(wǎng)絡(luò)中進行溝通時的風(fēng)格千差萬別。一種度量以縱軸來表示，由低向高變化，即對待別人和接受別人的開放性。給予反饋可以集中在別人比較隱私的方面，也可集中在別人較抽象的方面，諸如對別人的想法和建議的反應(yīng)。內(nèi)向型的個體比外向型的個體更傾向于這種溝通風(fēng)格。自我保護風(fēng)格在給別人以反饋方面偏高，但是對待別人和接受別人方面的開放性偏低。暈醫(yī)灰仔凸低ǚ綹具有自我交易型溝通風(fēng)格的個體愿意給予反饋。 自我實現(xiàn)型溝通風(fēng)格在自我實現(xiàn)型溝通風(fēng)格中個體能自發(fā)地提供有關(guān)自己的適量信息，尋求反饋，以建設(shè)性的和非防御性的態(tài)度提供反饋。如果上司對于反饋持抵制態(tài)度，那雇員就不愿意給他反饋。寶潔公司（ ）和許多其他組織在其開發(fā)程序中包括了有效反饋的原理以建立更加有效的工作關(guān)系。反饋應(yīng)當(dāng)在接收者看來準備接受的時候進行。發(fā)送者可以請接收者復(fù)述一遍反饋來確定是否與發(fā)送者意圖吻合。反饋下應(yīng)當(dāng)超過接受者在任一特定時間能接納的限度。 診斷反饋實踐在組織中，存在各種個體反饋類型。要想確定負反饋是否有效，關(guān)鍵之一就是要看這反饋是怎樣進行的。因此，前面這三部分都涉及外部來源傳來的反饋。如果這些反饋形式缺乏一致性，就可能暗示個體溝通過程中存在著嚴重的問題。人們向一位或幾位顯要人物表達自己真實本性的能力，經(jīng)常是發(fā)展和保持健康個性的先決條件。完全暴露型的個體，對遇到的任何人都會說出一大堆關(guān)于自己的情況的人，可能由于過分關(guān)注自身而難于與別人交往和溝通，這可能就是自我揭示型風(fēng)格的特征。請在“ 從來沒有”到“ 極為經(jīng)?！边@樣一個七級連續(xù)級別上回答。 你的上司尖銳批評了你的績效。 有人告訴你應(yīng)該干別的事。 .你的上級對你很平等。 .同事們都挺喜歡你。 偶爾極為經(jīng)常偶爾極為經(jīng)常偶爾極為經(jīng)常偶爾極為經(jīng)常誠布公的態(tài)度會促使人們便于討論和分擔(dān)他們與其上級之間與工作有關(guān)的所有問題。喬拉德這樣表述個性，自我表達及溝通風(fēng)格之間的聯(lián)系：健康的個性，是由我們稱之為真實性的方式，或者更簡單他說，是由誠實的方式來表現(xiàn)的。個體溝通中的自我表達往往由于組織中的級別變得復(fù)雜了。五、有效傾聽在溝通中，接收者的有效傾聽對于使反饋達到最高水平和對待別人及接受別人方面的開放性都是必要的。但是，對傾聽理解力的測試表明，這些職工的傾聽效率只有 ％。下面的準則可以增加傾聽的技能。傾聽者應(yīng)當(dāng)能夠抵御例如噪晉，景象和他人影響引起的精力分散，一心關(guān)注發(fā)達者。當(dāng)信息帶有感情色彩或不清楚時，傾聽者就該把發(fā)送者講的內(nèi)容和感受用自己的話復(fù)述出來。傾聽者應(yīng)當(dāng)利用思維速度（每分鐘0至0個詞）和講話速度（每分鐘0至0個詞）的時間差距考慮聽到的內(nèi)容。而且，開發(fā)傾聽和反饋技能的指導(dǎo)方針必須在改善個體溝通的整個過程中聯(lián)系起來。你不能小看他們。學(xué)生：你跟你那幫自以為了不起的朋友們最好開始聽聽我們的話，因為我們會永遠在你的辦公室坐下去！校長；好吧，我就聽你們說，不過，在你們開始講以前，我要告訴你們，為了你們好，我不會滿足這些要求。在大多數(shù)情況下，這位校長運用“傾聽”來醞釀一些挑戰(zhàn)性的提問，轉(zhuǎn)移一下話題，策劃如何反擊。自我觀念。自我觀念可能包括諸如身高、體重、形體美、誠實、智力以及體育活動能力等。首先，那些在其自我觀念中包含有自卑、懦弱或機能不健全的人，在跟別人交談、表達自己的感情、承認自己不對或者有錯誤、接受別人建議性的批評，或是采取與別人相反的立場時，會遇到困難。第三，有強烈自我觀念的人，一般都具有對安全、愛情、尊重以及能獲得顯要人物的贊賞等的需求，尤其是在童年時代。直覺型的人通常嘮叨、冷漠，不受個人感情影響，他們可能會用智慧和抽象的術(shù)語侃侃而談。相反，思考型的人則傾向于在他們的個體溝通中表現(xiàn)得例行公事和有條不紊。尤其是非言語性溝通會影響言語性溝通的過程和結(jié)果?！庇袆e人在場時，即使個人沉默下語或是靜止不動，都可以發(fā)送有意表達或無意表達的信息。羅利寄（e） 蘇姍她的部下并不知道，她在開會前3天參加過一個為期兩天的溝通技巧討論會，她學(xué)到了不少東西，例如，與下級進行溝通時，上級的傾向引導(dǎo)著溝通的方向；上級需要更認真地傾聽；如皺皺眉頭或微微一笑等非語言性溝通的影響，就可能表示不贊同或贊同。一位部下認為蘇姍這種新行為是她對什么事情極不耐煩的明顯標(biāo)志，因而變得十分焦躁。一、非吉語性信息交流的類型表5一3概括了非言語性溝通的基本類型，并說明人們不必說話就可以進行溝通的各種方法。重復(fù)。例如在考試之前一個人坐立不牢，因為焦灼不停地流汗，但他卻會說：“什么，我緊張？”這是非言語性信息在言語性信息和非言語性信息不一致時更可信的一個很好的例證。非言語性信號來補充言語性信息。例如，經(jīng)理拍桌子、拍一位同事的肩膀或者用一種語調(diào)來暗示信息的重要性。生生存空間人們使用和感知空間的方法， 包括座位的安排、談話的距離以及人們界定出個人空間的“ 領(lǐng)地” 傾向。戈爾德哈勃（ ）提出與組織地位的領(lǐng)地概念（表—3中的環(huán)境）有關(guān)的三條原則：地位較高的人比地位較低的人的領(lǐng)地受到更好的保護。很多管理者將他們的辦公室分為兩個不同的區(qū)域。這樣，無論在自我表達或反饋方面都會鼓勵一種更為自由的信息交流。例如，如果你在思考項得分較高，你真的會喜愛表形U庖恢饕9δ苊杌嫻陌旃一肪忱嘈鴕約耙倫歐綹衤穡空廡相關(guān)性只是建議而已。思考型思考型的人喜歡讓他們的工作環(huán)衣著保守、恰當(dāng)， 不愛出風(fēng)頭、境保持恰當(dāng)和不紛亂。他式思考型思考型的人能創(chuàng)造一種很雜亂的不正式、簡單、每天都只穿功氛圍?，F(xiàn)在衣著上， 他們可能遠勝過任何人。個體達到有效個體溝通的能力在決定他們自我感覺工作良好以及別人將他們告訴好職工的可能性方面扮演著重要角色。管理案例：地獄之路約翰這家靠近溫尼伯的公司是加拿大企業(yè)中發(fā)展很快的洲際礦業(yè)公司。瑞納爾茲按了一下鈴，然后走進了辦公室，但是貝克卻遲延了一下，若有所思地望著窗外。氣候不是吸引他的唯一因素。休瓊斯（s）的第一次會談中，就討論了瑞納爾茲的全部問題和他的將來。公司將他的這一行動歸功于它的充滿活力和無偏見的區(qū)域化計劃的努力。和休瓊斯的會談距今已經(jīng)有兩年了，貝克靠在他的辦公椅上，回憶他是怎樣成功地栽培瑞納爾茲。他受到了所有級別的巴拉卡那職員的歡迎。也許是為了表過這種傷感的情緒，一從倫敦回到家里，他就代表聯(lián)合行動黨投入了政治生涯，后來取得了提前獨立選舉的勝利，使這個國家有了第一位自己的首相。貝克知道，是瑞納爾茲壓制很好的民族意識阻礙了他們的關(guān)系達到應(yīng)有的親密程度。他們之間這種隔膜的存在一直使貝克感到苦惱。杰克遜（n），高級官員的女兒，昨天還在抱怨瑞納爾茲的粗魯，想到這里，貝克向前探身對傳話機說：“請進來，馬特。我說能給你一些幫助時是很尊重你的?！比鸺{爾茲點頭表示同意，貝克接著說：“我一直都記得以前我在德國和老板進行的最后一次工作績效討論。她說鼓勵別人的非常好的方法就是討論他的優(yōu)點，優(yōu)點要不斷發(fā)揚；同時也討論弱點，弱點要不斷克服。比如說，你將你的理論知識運用到對你工作實際技術(shù)的操作的方法常常給我留下深刻的印象，你運用靈活的方法使得氣壓降到第5軸的水平的例子就是這一點的明證。”瑞納爾茲臉上帶著感激的微笑插話說，“我現(xiàn)在唯一擔(dān)心的是怎么才不去辜負這么高的推薦。我注意到你對巴拉卡那伙伴很友好而且和他們相處良好，但你對歐洲伙伴就不如對他們好。我可以給你什么幫助嗎？”在貝克談到這一點時，瑞納爾茲在座位上顯得很緊張，而且他在回答之前停頓了幾秒鐘：“這很不尋常，不是嗎？一個人怎么能由于個人的考慮而給不同的人以不同的印象呢？我只能再一次向你保證我和杰克遜的爭論，也許你記得還有高德遜，絕對與他們的膚色無關(guān)。但是，給人留下了不能和歐洲職工良好相處的印象我確實很難過——這是一個完全錯誤的印象——而且我真切地意識到我必須盡我所能去盡快糾正這種看法。瑞納爾茲說得很認真?！彼忠淮螢闆]能打破與瑞納爾茲的隔閡而感到失望。我忘了提你的另一處優(yōu)點，我很愿意向你祝賀，不僅僅是因為你在工作中表現(xiàn)出的才能，還因為你在戰(zhàn)勝像我這樣的歐洲人從沒碰到過的挑戰(zhàn)中表現(xiàn)出來的才能?！必惪私又f，“至于你，情形就不一樣了?！比鸺{爾茲認真地聽著，貝克說完后，他回答道：“好的，約翰，我再一次對你所說的話表示感謝。但是瑞納爾茲只是微笑而已，障礙仍然沒有排除。貝克由于需要和一些人道別，因此他到辦公室比平時晚。他看起來很煩躁以致于無法保持安靜，在房間里走來走去，這一點很不便他，他甚至不能等到我讀一下他口授的東西，就在紙上他認為應(yīng)該結(jié)束的地方簽了名?！薄耙虼?，直到昨天傍晚我安靜地坐在家中客觀地考慮這次會談，它的主要目的才變得清楚了。好像你們物質(zhì)性的商業(yè)環(huán)境可能和我們文化的精神價值相比，我現(xiàn)在要告訴你，如果我在倫敦看到的很多可以代表你們夸耀的絕大部分文化，我希望它永遠也不要來到巴拉卡那。他同意我的看法：在任何公司里，如果高級職員和你一樣想，那么就沒有巴拉卡那人為自己的文化和種族感到自豪的空間。 貝克的自我觀念和他對瑞納爾茲的印象是如何相互影響的？ 在這個案例中，在談話之前，貝克和瑞納爾茲之間有著什么樣的個人之間的關(guān)系？這次談話和這種關(guān)系相符還是相違背？ 在談話之前，談話之中或者談話之后，貝克或瑞納爾茲可以做什么以改善這種情況？第三篇群體過程第六章群體內(nèi)部的動態(tài)特征預(yù)習(xí)案例：領(lǐng)導(dǎo)集團俄茲邁克斯公司（﹝ ）是一個相對較小的工業(yè)公司。他們都認為這是一個只能寫到紙面上而實施起來必將失敗的構(gòu)思，因為要想將計劃付諸實施所需要的技術(shù)是無法得到的，而且他們都承認繼續(xù)支持這個計劃將會帶來現(xiàn)金流通問題，甚至?xí)绊懻麄€公司的生存。同樣的，負責(zé)研究開發(fā)的副總經(jīng)理說她不敢讓總經(jīng)理和研究部主任知道她對這項計劃持否定意見是因為總經(jīng)理對計劃如此重視并且親自負責(zé)執(zhí)行。研究部主任特別對顧問說，她的進程報告模棱兩可，這樣總經(jīng)理和副總經(jīng)理就能按各自的方式去理解。8個月后，這些管理人員開始面對實質(zhì)性的問題。最稱職的技術(shù)人員辭職了，公司在工業(yè)界聲望大跌。這一章能幫助他們診斷和處理領(lǐng)導(dǎo)集團的問題?！睘榱巳后w的生存，首先，成員必須能夠互相看見，聽到；其次，每名成員必須參加和其他每名成員的個體雙向溝通；第三，不能像軍事組織或其他正規(guī)組織那樣，等級區(qū)別應(yīng)該盡可能縮小?！皞€體是人類價值、尊嚴和財富的焦點；個體是新思想的源泉；個體的創(chuàng)造性決定了社會的發(fā)展壯大。但它忽略了個體的社會性。瑪麗安沒有這些事物，完全依靠你自己走上舞臺是不行的，即使是你的聲音、呼吸、你對表演所持有的意圖都不是你自己可以完成的。人們逐漸覺察到這種對個性的壓抑是與人的自我和作為獨立生物的角色相矛盾的。瑞特（ ）和利比特（i）在關(guān)于個體和群體的五點主張中總結(jié)了這種觀點：群體不可避免，而且始終存在。群體既可能產(chǎn)生好的結(jié)果，也可能產(chǎn)生不良的結(jié)果。三、群體類型個體可以成為許多類型群體的成員。根據(jù)群體服務(wù)的基本目的來評價和劃分群體的人會發(fā)現(xiàn)把群體劃分力友誼性的和工作性的兩類非常有用。當(dāng)然，組織中的單一群體，可能同時具有友誼性的和任務(wù)性的雙重目的。例如，裝配組，一家大箱包生產(chǎn)廠家采取的生產(chǎn)群體，由 名各自完成裝配完整皮箱所必需的單個任務(wù)的工人組成。就存在協(xié)作型群體。勞資談判小組便是對抗型的典型例子。圖 的水平軸顯示了六個階段，從方向確定階段開始到承認接受階段結(jié)束。階段2，沖突和挑戰(zhàn)，包括抵制和反抗領(lǐng)導(dǎo)的意圖和方向。階段3常常比階段2更容易迅速地通過。階段鹽潁禾宄稍泵鍬鮮兜剿塹墓ぷ髟對兜頹塹潛力。許多群體都沒有能夠成功地通過階段5。第二節(jié)影響群體行為和群體產(chǎn)出的某些因素行為是指群體內(nèi)部的活動和相互作用?！蓖瑯拥兀嗷プ饔玫母拍钜彩呛軓V泛的，它大多數(shù)是通過言語性的和非言語性的交流而發(fā)生。而生產(chǎn)工廠的作業(yè)班組主要產(chǎn)出是諸如行李箱之類的有形實體。為了避免過于復(fù)雜化，下面幾節(jié)只討論這些因素之間某些重要的相互關(guān)系。群體規(guī)模對每種情況的影響，從低到中到高而變化。例如，如果群體有充裕的時間，而且每個成員都熱心地完成群體的活動和實現(xiàn)群體的目標(biāo)，那么7人以上的群體中的變化傾向就不會像時間緊張、缺乏熱情的群體那么明顯。它根據(jù)個體從外界得到信息時的途徑不同來區(qū)分他們——感覺或者是直覺，以及做出一項決策的兩種基本途徑——思考或者是感情，從而進行劃分的。例如，由3個強烈的感覺一思考型和3個強烈的直覺一感情型成員組成的群體產(chǎn)生的沖突和觀點爭議可能遠遠大于同一類型成員組成的群體。這些角色可以根據(jù)他們的任務(wù)、人際關(guān)系還是自我為中心來劃分。他們對群體內(nèi)有關(guān)問題和目標(biāo)提出新的設(shè)想和改進的方法，并對群體的困難和新的群體活動程序以及新的群體組織形式提出解決方案。協(xié)調(diào)者。他們估計群體的功能，評估或質(zhì)詢?nèi)后w內(nèi)其他成員的建議的現(xiàn)實性、邏輯性和事實。他們表揚、贊同或接受他人的意見；對其他成員表現(xiàn)出熱情和團結(jié)。標(biāo)準設(shè)計者。他們消極地隨大流，充當(dāng)一名友好的聽眾。 以自我為中心的角色以自我為中心的角色只重視成員的個體需求，常常損害群體的利益。有統(tǒng)治欲者。他們與他人保持距離，他們消極抵制試圖與他人斷絕交往。表 總結(jié)了以任務(wù)為中心、以人際關(guān)系力中心和以自我為中心這三類角色的行為。表6—2任務(wù)性群體中成員的角色行為從不很少經(jīng)常頻繁以任務(wù)為中心的行為 提出想法或行動 推動事實與信息的輸入 弄清問題 評估 總結(jié)恨納不同觀點 確保群體繼續(xù)為任務(wù)工作 考察群體是否接近做出決策1111111222222233333334444444 要求進一步獲得信息以人際關(guān)系為中心的行為 支持和鼓勵他人 減少緊張氣氛 調(diào)和(保