【正文】 實施 一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點 （一）戰(zhàn)略的含義 : ◆企業(yè)運用擁有的技術和資源、達成目標的科學與藝術 ◆企業(yè)的基本長期目標及為達成目標采取的行動方案和決策 （二）企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點 ： 基本因素有 ①獲利程度②產出能力 ③競爭地位④技術水平 ⑤員工發(fā)展⑥社會責任 知識要求 —特指文件 、競爭性、風險性 16 （二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念 人力資源是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。 涉及各職能部門，推動企業(yè)發(fā)展的分支戰(zhàn)略 知識要求 19 五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標志可以做出如下區(qū)分： ：長期戰(zhàn)略規(guī)劃 （ 5Y） 、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃 (35Y) ：總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培訓選撥策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略和勞動關系管理策略等 ：吸引策略 （廉價策略） 、參與策略 (權利下方)和投資策略 （人才投資） 知識要求 20 一、企業(yè)經營策略與人力資源策略的選擇 （一）企業(yè)經營策略的確立 1. .企業(yè)競爭策略：是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略 人力資源策略：泛指企業(yè)戰(zhàn)略管理中人力資源問題。 摩托羅拉：成為世界最好公司 ，以及對社會和客戶的承諾?？梢员苊馄髽I(yè)之間的過度競爭、無序競爭 （金龍 —宇通） ④能夠很快形成在國際市場中的競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用 （中鐵集團、世界 500強） 知識要求 41 （二）企業(yè)集團具有其他組織形式沒有的優(yōu)勢 ①規(guī)模經濟的優(yōu)勢 （許村布藝） ②分工協作的優(yōu)勢 （蕪湖奇瑞汽車） ③集團的“艦隊”優(yōu)勢 （多產業(yè)鏈既抗風險又機動靈活） ④“壟斷”優(yōu)勢 （中國移動） ⑤無形資產資源共享優(yōu)勢 （茅臺酒系列） ⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢 （海爾集團） ⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢 （吉利汽車） ⑧技術創(chuàng)新的優(yōu)勢 （格力電器） 知識要求 42 四、企業(yè)集團的產權結構 企業(yè)的產權結構可以分為兩個層次： 第一層次是法人股東和個人股東之間的結構 第二個層次是法人股東內部的結構 產權結構設計的目的有兩個： 一是為了對公司進行控制 （法人股權越分散控制面越廣） 二是為了選擇公司的治理結構 （ ① 所有權和經營權分離 ② 當外聘經理人時應有約束機制） 知識要求 43 五、企業(yè)集團的治理結構 企業(yè)法人治理結構包括： 股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排 股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排 對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法 企業(yè)出現危機時，法人股東的行為方式 知識要求 44 五、企業(yè)集團的治理結構 （一）股東大會（最高權力機構、非常設機構） （二）董事會（常設機構，代表股東大會行使決策權） （三）經理班子（委托代理關系、總經、副總、總工） （四）監(jiān)事會（對股東或股東大會負責，不參與經營決策；原則上與董事會平級） 集團公司的控制主要體現在董事會席位的多少，通過表決優(yōu)勢實行對成員企業(yè)的間接控制 知識要求 45 六、企業(yè)集團的管理體制 （一）企業(yè)集團管理體制的特點 （非隸屬關系） （ 松散型 協商議事機構 緊密型 經理負責制） （跨行業(yè)，地域；科工貿金一體） （源于股權、規(guī)模、技術、市場不同） （以經濟和法律方式為主） （多法人聯合） 知識要求 46 （二）管理體制內部的民主決策與監(jiān)督制衡機制 為了保證集團能夠根據實際情況采取有效方法實現內部利益合理分配，并使成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團整體利益同步增長，必須堅持正確處理集團利益關系的幾個基本原則： 、適當讓步原則 知識要求 47 （三）國外企業(yè)集團管理體制的類型 （單體企業(yè)） 母公司 —子公司 —工廠 集團本部 —事業(yè)部） —工廠 母公司的主要職能： ①生產、經營、計劃的協調與控制 ②組織管理與協調 ③財務管理 ④投資的協調與控制 ⑤子公司高級職員的聘任 此外：提供法律、稅收、專利等一系列服務 備注：事業(yè)部非獨立法人 知識要求 48 （三）國外企業(yè)集團管理體制的類型 （日韓）： 經理會 —公司 —工廠 （經理會：重要大公司經理組成，金融機構為主） 或集團會長 —營運委員會 —子公司 —工廠 （韓國企業(yè)） 經理會的職能主要有： ①在集團成員公司進行調整組合 ②決定集團成員公司組成共同投資公司 ③決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業(yè)的投資 ④決定成員公司領導層的人事問題 知識要求 49 （四）國外企業(yè)集團管理體制 集團組織結構必須包括： ① 職能化系統(tǒng)、實行專業(yè)化分工 ② 權利系統(tǒng)，團成員受管理者決定 ③ 決策系統(tǒng)，對集團經營管理進行合理決策。 管控體系 包括集團戰(zhàn)略、組織結構、管控模式 職能與業(yè)務管控 集團管控必備內容包括：戰(zhàn)略管控、財務管控、人力資源管控 同時、也可選定以下 6項內容：研發(fā)、供應鏈、營銷、品牌、流程、預算等管控 管控機制 是落實管控只能和業(yè)務的手段；包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算評價、管理報告系統(tǒng)、績效管理、審計監(jiān)察、業(yè)務管理和橫向部門管理 管控環(huán)境 是影響、制約集團管控設計和運行的環(huán)境條件。 知識要求 54 P:53 55 八、企業(yè)集團組織結構的概念和類型 （一）企業(yè)集團組織結構的概念和內容 企業(yè)組織結構的基本含義 指一個組織內部個構成部分、或各部分之間所確立的關系的形式。 企業(yè)集團組織結構體系的組成 ①職能結構，它是完成集團目標、個組成部分之間的業(yè)務工作關系 ②層次結構，集團內各管理層級的構成，即縱向結構 ③部門結構，集團中管理部門的設置，即橫向結構 ④職權結構，集團總部與成員企業(yè)的層次、各部門在權利、責任方面的分配關系。傳統(tǒng)層層控股和環(huán)狀持股一定要擁有股份，二資金借貸型和業(yè)務協作型具有廣泛的社會性。 企業(yè)集團組織結構再設計主要有一下四個階段： （ 1 ）、組織結構的診斷分析： 從戰(zhàn)略，集分權、管理層次、企業(yè)領導、組織職能、部門分工與協作、流程效率、員工滿意度等方面分析；還包括內外環(huán)境分析。 能力要求 84 第二單元 集團總部組織結構的設計與再造 一、集團總部組織結構設計的概念和種類 集團總部的組織結構包括總部內個職能部門及其相互關系，總部與集團公司以及成員企業(yè)間的關系。 戰(zhàn)略性總部： 總部負責集團財務、資產運營、文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、各下屬但我和事業(yè)部也要同時制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃并提出達成規(guī)劃目標的各項資源預算。 89 四、集團總部組織結構再造的前提和原則 （二）集團總部組織結構再造的前提 社會需要、科技進步發(fā)生變化 集團產業(yè)結構和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產品更新換代 業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網絡發(fā)生變化 集團高管層以及員工素質發(fā)生變化 集團企業(yè)并購，剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化 90 四、集團總部組織結構再造的前提和原則 （三）集團總部流程再造的原則 采用系統(tǒng)化的漸進方式 例如：企業(yè)合并后進行目標和制度整合、流程、結構、人員進行系統(tǒng)再造。 集團總部業(yè)務流程分析： ①總流程、主流程、分流程分析②對管理與業(yè)務流程性質和特點分析③流程中人力、物力、財力利用狀況和配置分析④對流程的組織和細聽化管理分析 （三）系統(tǒng)設計 基于系統(tǒng)論和控制論基本原理，強調和保障系統(tǒng)運行的配套性、協調性、暢通性和一致性 能力要求 97 六、集團總部個職能部門的設置 （一）集團總部部門價值排序和定位 部門定位的方法 : 比較參照法：在同行業(yè)、同類型企業(yè)中該部門處于一級部門？二級部門？ 要素評價法：責任、技能、環(huán)境和強度； 類似崗位價值評估 職責權限定位法：根據部門承擔責任和權限范圍，內容，復雜度進行定位 （二）集團總部職能部門的協同規(guī)則 首先，建立基于戰(zhàn)略目標任務的集團發(fā)展和預算體系 其次，確立理性權威、實現信息量化 再次、建立 KPI考核體系 最后，建立給予考核的分配體系。 —貨幣、資本、實物 知識要求 108 （二）企業(yè)集團人力資本管理的特點 —體現知識、能力整合 主的間接控制 產權為主、董事會間接管理下屬人力資本 母子公司之間 的人力資本管理 為重點 。 ③控制人力資本的短期需求、增加人力資本的供給、促進獲得與保留做需要的高價值的人力資本。 知識要求 112 六、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略 制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用 ①人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團總體如何進行員工及其知識和技能的管理，以實現戰(zhàn)略目標。 實施集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則 ①適度合理：只要戰(zhàn)略目標基本實現，就認為成功 ②集權和分權相結合 ③權變原則：如果環(huán)境發(fā)生重大變化，需要調整戰(zhàn)略 113 一、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定 （一）制訂人力資本戰(zhàn)略的基本方法 ：自上而下或自下而上制定 ：與企業(yè)集團總體規(guī)劃同時制定 ：針對某個具體問題或主題獨立制定 （二）行動計劃與資源配置 ：既要說明如何傳達、執(zhí)行戰(zhàn)略，也要說明成員企業(yè)、職能部門、和其它下屬部門實施戰(zhàn)略的責任和時間要求。 ：激勵下屬創(chuàng)造性地實施人力資本戰(zhàn)略；之下而上、高層主管激勵員工創(chuàng)造性的制定和