【正文】 3千多名員工的國(guó)際化企業(yè)。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專(zhuān)業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門(mén)，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)這一階段海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)日趨多元化，職能機(jī)構(gòu)引起的問(wèn)題逐漸增多；海爾集團(tuán)將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)這一階段海爾集團(tuán)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機(jī)，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。海爾集團(tuán)在 1999年末提出了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的流程化改造的方案，一時(shí)之間立刻拆散了各部門(mén)之間的界限，依據(jù)工作流程來(lái)重新組織企業(yè)的活動(dòng)?？照{(diào)事業(yè)部空調(diào)銷(xiāo)售公司 超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部 武漢海爾公司 冷柜銷(xiāo)售公司冷柜事業(yè)部 餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部 小家電事業(yè)部冰箱銷(xiāo)售公司 冰箱事業(yè)部開(kāi)發(fā)部 綜合部 財(cái)務(wù)部 開(kāi)發(fā)部 綜合部 財(cái)務(wù)部 開(kāi)發(fā)部 綜合部財(cái)務(wù)部 開(kāi)發(fā)部工裝事業(yè)開(kāi)發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司 運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司 銷(xiāo)售公司 進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本部綜合部 財(cái)務(wù)部 開(kāi)發(fā)部 綜合部 財(cái)務(wù)部 開(kāi)發(fā)部 綜合部 財(cái)務(wù)部 開(kāi)發(fā)部 綜合部 財(cái)務(wù)部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部 空調(diào)事業(yè)本部 冷柜事業(yè)本部 冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心 咨詢(xún)認(rèn)證中心 資產(chǎn)管理中心 資金調(diào)度中心 規(guī)劃發(fā)展中心海爾集團(tuán)流程化后組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)組織流程改造變化改造前組織管理制度 組織流程改造作法由各 產(chǎn)品事業(yè)部各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)，集團(tuán)起協(xié)調(diào)作用由各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等物流管理活動(dòng)設(shè)立商流推進(jìn)本部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)。海爾集團(tuán)通過(guò)建立員工的負(fù)債經(jīng)營(yíng)制度，把員工的能力 /技術(shù)、績(jī)效評(píng)估確定下來(lái)，并通過(guò)各種渠道（海爾大學(xué)、企業(yè)文化中心、幫主班組例會(huì)等）為流程改造而進(jìn)行必要的文化培育和行為激勵(lì)首先，組織結(jié)構(gòu)在設(shè)立了商流、物流、海外和資金流推進(jìn)本部，改變了原有產(chǎn)品事業(yè)部條塊分割的局面?，F(xiàn)在集團(tuán)正在積極推進(jìn)市場(chǎng)鏈制度和負(fù)債經(jīng)營(yíng)制度，目標(biāo)是建立以流程驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)方式。在企業(yè)內(nèi)部這個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)為一個(gè)從銷(xiāo)售－信息－開(kāi)發(fā)－制造一個(gè)周而復(fù)始的過(guò)程。為保證流程正常運(yùn)行，海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了 SST制度（索賠、索酬、跳閘）。華為在實(shí)施了并行工程以后，收到了良好的效果：縮短了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期 增加了華為的獲利能力提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 控制了設(shè)計(jì)和制造的費(fèi)用全面提高產(chǎn)品的質(zhì)量 使各部門(mén)間的聯(lián)系更緊密培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)精神海爾集團(tuán)人力資源基本情況工人62％科技人員28％其他管理人員10％高中學(xué)歷中學(xué)學(xué)歷52％4％21％23％技校學(xué)歷其他大專(zhuān)以上學(xué)歷高中學(xué)歷中專(zhuān)學(xué)歷78％15%7%海爾集團(tuán)人員構(gòu)成目前海爾集團(tuán)的員工總數(shù)為 2萬(wàn) 3千多人，海爾的員工平均年齡30歲?？傮w看海爾集團(tuán)的人員結(jié)構(gòu)十分年輕。“賽馬競(jìng)爭(zhēng) ”機(jī)制， “賽馬不相馬 ”?！霸谖灰芸?，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗 ”的干部監(jiān)控機(jī)制?，F(xiàn)在實(shí)行市場(chǎng)鏈制度，將返修工的工資取消，他們的工資完全是根據(jù)返修的缺陷點(diǎn)向造成此缺陷的工序索賠而得，并且他還要負(fù)責(zé)對(duì)造成缺陷的工序人員的培訓(xùn)，這樣一來(lái)被索賠的員工不僅去關(guān)心返修的數(shù)量，而求更注意自己的工作質(zhì)量了，進(jìn)而就會(huì)向他的上道工序及上一級(jí)索賠，最終返修工不是多勞多得，而是變事后修理為事前杜絕，徹底解決無(wú)效勞動(dòng)，經(jīng)過(guò)不足 3個(gè)月的實(shí)施，不良品減少了，質(zhì)量提高了，返修線的返修工沒(méi)有可以索賠的，現(xiàn)在就取消了返修工位人才資源論“不在乎擁有多少人才，關(guān)鍵看你能利用多少資源 ”外部借腦216。海爾集團(tuán)人力資源開(kāi)發(fā)策略的真諦在于：從小變?yōu)榇?，就是美。?發(fā)達(dá)國(guó)家，如美國(guó)和德國(guó)建立以研發(fā)及技術(shù)轉(zhuǎn)讓為主要目的海爾子公司或合資企業(yè)，為培養(yǎng)以信息產(chǎn)業(yè)為中心的核心打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)216。國(guó)際市場(chǎng)布局日趨合理，海外銷(xiāo)售也增長(zhǎng)迅速，在美國(guó) 180升以下的冰箱中海爾占 20％的市場(chǎng)份額；在德國(guó)，海爾占中國(guó)出口冰箱的 95％以上海爾通過(guò) “先難后易 ”出口，憑高質(zhì)量讓用戶(hù)對(duì)海爾品牌達(dá)到認(rèn)知的目的 海爾集團(tuán)認(rèn)為國(guó)際化的核心是觀念的國(guó)際化，依托觀念的國(guó)際化，來(lái)實(shí)現(xiàn)海爾集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)和機(jī)制的國(guó)際化，只有這五個(gè)方面都實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，才能說(shuō)海爾是國(guó)際化的海爾。對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)： “用戶(hù)、用戶(hù)、還是用戶(hù)！一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都在用戶(hù)，為了滿足用戶(hù)的需求，必須不斷改進(jìn)我們的工作 ”216。 通過(guò)縫隙產(chǎn)品提高品牌美譽(yù)度具體案例： “小小神童 ”就是典型的縫隙產(chǎn)品。海爾集團(tuán)是一家五大產(chǎn)品全部通過(guò) ISO9001國(guó)際質(zhì)保體系認(rèn)證和國(guó)內(nèi)首家通過(guò)ISO14001認(rèn)證的家電集團(tuán)，確保了海爾產(chǎn)品在世界各地暢銷(xiāo)無(wú)阻。 海爾合作（合資）伙伴（共創(chuàng)品牌，共享收益）一般客戶(hù)海爾經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴目前海爾在海外已經(jīng)擁有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn) ，售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn) 1900個(gè)。這符合國(guó)際上流程管理，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接的組織管理模式，使每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)。1992年 4月，獲得 ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證216。 。目前海爾集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)出口世界 150個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在海外發(fā)展了 62個(gè)海爾經(jīng)銷(xiāo)商， 36000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)。對(duì)于大的經(jīng)銷(xiāo)商，海爾集團(tuán)傾向于合資組建海爾產(chǎn)品銷(xiāo)售公司。1996年 12月，印度尼西亞海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達(dá)成立，海爾首次實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)216。目前，在中東、非洲的突尼斯、拉美的巴西、以及東南亞等地在建的工廠還有 10個(gè)海爾集團(tuán)國(guó)際化的輔助活動(dòng)海外信息中心，產(chǎn)品設(shè)計(jì)分部技術(shù)聯(lián)盟：整合中外科技資源文化交流 信息流參加博覽會(huì)：叫響 “中國(guó)造”國(guó)際獲獎(jiǎng)國(guó)外媒體宣傳文化交流創(chuàng) 知名度、美譽(yù)度信息流海外信息中心產(chǎn)品設(shè)計(jì)分部文化交流技術(shù)聯(lián)盟整合中外科技資源已在美國(guó)洛杉礬、硅谷、法國(guó)里昂、荷蘭阿姆婿特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設(shè)立了六個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)分部，在韓國(guó)漢城、澳大利亞悉尼、日本東京、美國(guó)洛杉礬、硅谷、荷蘭阿姆斯特丹、奧地利維也納、加拿大蒙特利爾、中國(guó)臺(tái)灣、香港設(shè)立了十個(gè)信息中心 1997年，日本松下公司代表來(lái)海爾集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)文化交流，這是松下公司首次與中國(guó)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化交流 1998年，美國(guó) GE公司來(lái)集團(tuán)參觀訪問(wèn)，交流管理經(jīng)驗(yàn) 與荷蘭飛利浦公司、美國(guó) C一 MOLD公司，美國(guó)NETSCREEN等 l5個(gè)研究機(jī)構(gòu)成立技術(shù)聯(lián)盟，整合了國(guó)外科枝資源，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司、 《 財(cái)富 》 雜志等參與的 “ 全球最佳營(yíng)運(yùn)公司 ” 評(píng)選中，海爾成為亞太地區(qū)唯一得主創(chuàng)知名度美譽(yù)度國(guó)外媒體宣傳216。 1998年 7月，美國(guó) 《 家電 》 雜志精選出 1995一 1996年世界主要家電公司在世界范圍內(nèi)銷(xiāo)售增長(zhǎng)情況，海爾產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)位居第一，超過(guò)一些世界著名大公司216。跨國(guó)管理特點(diǎn)：216。營(yíng)銷(xiāo)中心和設(shè)計(jì)中心也是利用當(dāng)?shù)亓α?，其中營(yíng)銷(xiāo)中心的經(jīng)理年薪 25萬(wàn)美元。海爾文化：不能硬性，潛移默化。清理Everyone每天216。 企業(yè)每個(gè)人都有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每天把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到全過(guò)程控制的目的216。一是 “日事日畢 ”，即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問(wèn)題（異?，F(xiàn)象）在當(dāng)天弄清楚原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問(wèn)題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，隨時(shí)糾偏。 售中制造開(kāi)發(fā)信息售前售后市場(chǎng)內(nèi)部市場(chǎng)鏈 外部市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈外部 內(nèi)部外部市場(chǎng)鏈?zhǔn)莾?nèi)部市場(chǎng)鏈的市場(chǎng)。索賠 作為小老板 , 現(xiàn)在最主要的不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，最主要的是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)216。216。在 SST的模式下 ,每個(gè)人不再是一個(gè)被動(dòng)的 “ 打工 ” ,而是一個(gè)自我經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新主體216。自我經(jīng)營(yíng)體要清楚自己輸入與輸出到底是什么 ,直至形成市場(chǎng)鏈員工 (小老板 )激勵(lì)資源目標(biāo)增值的資源 創(chuàng)新索酬競(jìng)標(biāo)三公q 80/20原則216。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。 由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過(guò)錯(cuò)所帶來(lái)），因此，海爾的管理職位相對(duì)缺乏吸引力，海爾內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利的現(xiàn)象也相對(duì)減少管理者員工80%20%責(zé)任分配：在海爾出現(xiàn)事故后，受到處罰的不僅僅是員工，其直接甚至間接的領(lǐng)導(dǎo)都必須承擔(dān)連帶責(zé)任。 1998年共有小發(fā)明、小革新 200余項(xiàng)，提合理化建議 ，被采納、實(shí)施 ?海爾認(rèn)為創(chuàng)新的首要問(wèn)題是觀念創(chuàng)新。速度之快，令人咋舌海爾文化創(chuàng)建模式? 勿庸置疑，海爾的企業(yè)文化是海爾成功的一個(gè)重要原因。其他職能部門(mén)平起平坐的一個(gè)職能部門(mén)，更不是一個(gè)宣傳部的角色，從實(shí)際影響和海爾高層思路來(lái)看，海爾企業(yè)文化中心的作用、地位要高于其他部門(mén)216。海爾大學(xué)的主要功能是把各種觀念通過(guò)培訓(xùn)的方式灌輸給中層干部216。252。 影響力：由于高層的重視， “海爾人 ”有著不可估量的影響力，在海爾員工的心目中， “海爾人 ”不僅僅是一份企業(yè)刊物，更是高層思想動(dòng)態(tài)的晴雨表，和一個(gè)無(wú)處不在的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)制度保證 企業(yè)家精神 共同遠(yuǎn)景 文化凝練 圣經(jīng)法 全員參與 洗腦法海爾企業(yè)文化中心“海爾人 ”報(bào) 海爾大學(xué)制度保證 企業(yè)家精神 共同遠(yuǎn)景 文化凝練 圣經(jīng)法 全員參與 洗腦法216。 ”（哈佛大學(xué)教授 張瑞敏）216。管理人員對(duì)企業(yè)文化的恪守不移，是企業(yè)文化得以保持、發(fā)揚(yáng)的重要前提216。我們?cè)诮ㄔO(shè)一個(gè)神圣的教堂我們?cè)诮ㄔO(shè)一個(gè)神圣的教堂 …… 有了夢(mèng)想才會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)，有了目標(biāo)才會(huì)有壓力，才會(huì)有追求，才會(huì)有向上的壓力。從而使海爾文化保持著一種超前性和穿透力。這種故事演繹既有公司刻意為之，也有員工的自發(fā)行為制度保證 企業(yè)家精神 共同遠(yuǎn)景 文化凝練 圣經(jīng)法 全員參與 洗腦法?海爾認(rèn)為，方式二只會(huì)起到適得其反的效果。制度保證 企業(yè)家精神 共同遠(yuǎn)景 文化凝練 圣經(jīng)法 全員參與 洗腦法權(quán)力誘導(dǎo)式全員參與共同討論式全員參與興趣融入式全員參與全面轟炸式全員參與?海爾報(bào)提供了一個(gè)權(quán)力平臺(tái)，在此，任何一個(gè)員工可以對(duì)企業(yè)任何一方面（包括違反企業(yè)文化的行為）提出自己的監(jiān)督意見(jiàn)和合理化建議，并一般會(huì)得到回復(fù)，如建議得到采納，還會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。海爾力圖使他的企業(yè)文化宣傳無(wú)處不在。海爾在招聘時(shí)，十分注意選擇個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀吻合的員工216。企業(yè)文化隨著外界環(huán)境變化而變化的可能性；企業(yè)變革所遇到的阻力大校。海爾沒(méi)有外部招聘高層管理人員的傳統(tǒng)， “近親繁殖”是其人力資源的一貫政策。＋＋ ＋＋強(qiáng)度 剛度 適應(yīng)性＋＋ ＋＋海爾的企業(yè)精神是兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，于大量重復(fù)、枯燥的日常工作中體現(xiàn)某種精神，形成某種觀念，規(guī)范人們的言行。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理本報(bào)告將從如下七個(gè)角度對(duì)海爾的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理進(jìn)行闡述 ……海爾的營(yíng)銷(xiāo)組織體系變革全程監(jiān)控的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)因地制宜、城鄉(xiāng)有別的拓展方式先難后易、以點(diǎn)帶面的拓展原則高速拓展策略銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理策略海爾營(yíng)銷(xiāo)管理特點(diǎn)綜述營(yíng)銷(xiāo)管理組織體系的變革? 變革前的組織體系 ……海爾集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心 冰箱 — 電工本部……市場(chǎng)科 廣告科 綜合科 信息科 營(yíng)銷(xiāo)科集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心駐北京辦事處銷(xiāo)售公司東部 北部 南部 西部東部北京營(yíng)銷(xiāo)中心…………海爾集團(tuán)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心駐北京辦事處各事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)分中心專(zhuān)賣(mài)店 大商場(chǎng)電話中心店中店 電器園售后服務(wù)中心 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)店中店 電器園特約維修點(diǎn)電腦聯(lián)網(wǎng)電話海爾集團(tuán)駐外地辦事處職能關(guān)系圖?集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心的 組織變革后，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)組織網(wǎng)絡(luò)體系進(jìn)行了整合，由集團(tuán)出面對(duì)各個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品銷(xiāo)售工作進(jìn)行統(tǒng)一管理。工貿(mào)公司須同時(shí)服從集團(tuán)商流推進(jìn)本部及各個(gè)產(chǎn)品本部的領(lǐng)導(dǎo)。品牌經(jīng)理主要負(fù)責(zé)本事業(yè)部門(mén)產(chǎn)品的培訓(xùn)工作、銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督、管理工作等輔助工作全程監(jiān)控的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)：?維持全國(guó)范圍內(nèi)相對(duì)同一的零售價(jià)格，零售控制首先是價(jià)格控制；?保證營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)能夠提供符合海爾標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，兌現(xiàn)海爾優(yōu)質(zhì)服務(wù)承諾。專(zhuān)賣(mài)店主要采取制度約束。?海爾認(rèn)為：家電行業(yè)已經(jīng)相對(duì)成熟，要以質(zhì)量差異化保住市場(chǎng)已經(jīng)不太可取，必須通過(guò)服務(wù)領(lǐng)先、服務(wù)差異化贏得競(jìng)爭(zhēng)。因地制宜，城鄉(xiāng)有別的拓展方式目標(biāo) 具體做法 原因?一級(jí)市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)；?二、三級(jí)市場(chǎng)創(chuàng)效益?鞏固、發(fā)展一級(jí)市場(chǎng)一級(jí)城市銷(xiāo)售點(diǎn)的發(fā)展歷程 ：營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)柜 → 店中店 → 電器園 → 電器城 30m2 150m2 200300m2 500m2目前主流形式為店中店，發(fā)展方向?yàn)殡娖鲌@、電器城。 自 97年后，海爾已經(jīng)開(kāi)設(shè)了 1000家專(zhuān)賣(mài)店；216。部分二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)中的商場(chǎng)條件不能達(dá)到設(shè)立店中店的要求，要保證服務(wù)質(zhì)量，只能開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店。先難后易，以點(diǎn)帶面的拓展原則目標(biāo) 原因市場(chǎng)拓展一般從難度最高的地方開(kāi)始（一般是幾個(gè)大城市，如北京、上海、廣州等），取得成功后再向中、小城市作分階段鋪開(kāi)。高速擴(kuò)張策略目標(biāo) 具體做法 成績(jī) 原因在全國(guó)所有市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。利用商流 10000人的巨