【正文】 高速擴張策略目標 具體做法 成績 原因在全國所有市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立銷售網(wǎng)點。部分二級市場、三級市場中的商場條件不能達到設立店中店的要求，要保證服務質(zhì)量，只能開設專賣店。因地制宜，城鄉(xiāng)有別的拓展方式目標 具體做法 原因?一級市場創(chuàng)美譽；?二、三級市場創(chuàng)效益?鞏固、發(fā)展一級市場一級城市銷售點的發(fā)展歷程 ：營銷專柜 → 店中店 → 電器園 → 電器城 30m2 150m2 200300m2 500m2目前主流形式為店中店，發(fā)展方向為電器園、電器城。專賣店主要采取制度約束。工貿(mào)公司須同時服從集團商流推進本部及各個產(chǎn)品本部的領導。市場營銷管理本報告將從如下七個角度對海爾的市場營銷管理進行闡述 ……海爾的營銷組織體系變革全程監(jiān)控的營銷網(wǎng)絡因地制宜、城鄉(xiāng)有別的拓展方式先難后易、以點帶面的拓展原則高速拓展策略銷售網(wǎng)絡管理策略海爾營銷管理特點綜述營銷管理組織體系的變革? 變革前的組織體系 ……海爾集團營銷中心 冰箱 — 電工本部……市場科 廣告科 綜合科 信息科 營銷科集團營銷中心駐北京辦事處銷售公司東部 北部 南部 西部東部北京營銷中心…………海爾集團集團營銷中心駐北京辦事處各事業(yè)部營銷分中心專賣店 大商場電話中心店中店 電器園售后服務中心 營銷網(wǎng)點店中店 電器園特約維修點電腦聯(lián)網(wǎng)電話海爾集團駐外地辦事處職能關系圖?集團營銷中心的 海爾沒有外部招聘高層管理人員的傳統(tǒng)， “近親繁殖”是其人力資源的一貫政策。海爾在招聘時，十分注意選擇個人價值觀與企業(yè)價值觀吻合的員工216。制度保證 企業(yè)家精神 共同遠景 文化凝練 圣經(jīng)法 全員參與 洗腦法權力誘導式全員參與共同討論式全員參與興趣融入式全員參與全面轟炸式全員參與?海爾報提供了一個權力平臺，在此，任何一個員工可以對企業(yè)任何一方面（包括違反企業(yè)文化的行為）提出自己的監(jiān)督意見和合理化建議，并一般會得到回復，如建議得到采納，還會受到獎勵。從而使海爾文化保持著一種超前性和穿透力。 ”（哈佛大學教授 張瑞敏）216。252。其他職能部門平起平坐的一個職能部門，更不是一個宣傳部的角色，從實際影響和海爾高層思路來看，海爾企業(yè)文化中心的作用、地位要高于其他部門216。 1998年共有小發(fā)明、小革新 200余項，提合理化建議 ，被采納、實施 ?海爾認為創(chuàng)新的首要問題是觀念創(chuàng)新。管理要抓住關鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個企業(yè)有效地運轉。在 SST的模式下 ,每個人不再是一個被動的 “ 打工 ” ,而是一個自我經(jīng)營的創(chuàng)新主體216。 作為小老板 , 現(xiàn)在最主要的不是對上級負責，最主要的是對市場負責216。 售中制造開發(fā)信息售前售后市場內(nèi)部市場鏈 外部市場鏈市場鏈外部 內(nèi)部外部市場鏈是內(nèi)部市場鏈的市場。一是 “日事日畢 ”，即對當天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象）在當天弄清楚原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。每天216。清理Everyone營銷中心和設計中心也是利用當?shù)亓α?，其中營銷中心的經(jīng)理年薪 25萬美元。 1998年 7月，美國 《 家電 》 雜志精選出 1995一 1996年世界主要家電公司在世界范圍內(nèi)銷售增長情況，海爾產(chǎn)品銷售增長位居第一，超過一些世界著名大公司216。目前，在中東、非洲的突尼斯、拉美的巴西、以及東南亞等地在建的工廠還有 10個海爾集團國際化的輔助活動海外信息中心，產(chǎn)品設計分部技術聯(lián)盟：整合中外科技資源文化交流 信息流參加博覽會：叫響 “中國造”國際獲獎國外媒體宣傳文化交流創(chuàng) 知名度、美譽度信息流海外信息中心產(chǎn)品設計分部文化交流技術聯(lián)盟整合中外科技資源已在美國洛杉礬、硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆婿特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設立了六個產(chǎn)品設計分部，在韓國漢城、澳大利亞悉尼、日本東京、美國洛杉礬、硅谷、荷蘭阿姆斯特丹、奧地利維也納、加拿大蒙特利爾、中國臺灣、香港設立了十個信息中心 1997年，日本松下公司代表來海爾集團進行企業(yè)文化交流，這是松下公司首次與中國企業(yè)進行企業(yè)文化交流 1998年，美國 GE公司來集團參觀訪問，交流管理經(jīng)驗 與荷蘭飛利浦公司、美國 C一 MOLD公司，美國NETSCREEN等 l5個研究機構成立技術聯(lián)盟，整合了國外科枝資源，提高了產(chǎn)品競爭力。對于大的經(jīng)銷商，海爾集團傾向于合資組建海爾產(chǎn)品銷售公司。 。這符合國際上流程管理，網(wǎng)絡聯(lián)接的組織管理模式，使每個人都是一個市場，每個人都有一個市場。海爾集團是一家五大產(chǎn)品全部通過 ISO9001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過ISO14001認證的家電集團，確保了海爾產(chǎn)品在世界各地暢銷無阻。對市場的認識： “用戶、用戶、還是用戶！一切工作的出發(fā)點和落腳點都在用戶，為了滿足用戶的需求，必須不斷改進我們的工作 ”216。國際市場布局日趨合理，海外銷售也增長迅速，在美國 180升以下的冰箱中海爾占 20％的市場份額；在德國，海爾占中國出口冰箱的 95％以上海爾通過 “先難后易 ”出口，憑高質(zhì)量讓用戶對海爾品牌達到認知的目的 海爾集團人力資源開發(fā)策略的真諦在于：從小變?yōu)榇?，就是美?！霸谖灰芸?，升遷靠競爭，屆滿要輪崗 ”的干部監(jiān)控機制。總體看海爾集團的人員結構十分年輕。為保證流程正常運行，海爾集團設計了 SST制度（索賠、索酬、跳閘）?，F(xiàn)在集團正在積極推進市場鏈制度和負債經(jīng)營制度，目標是建立以流程驅(qū)動的運營方式。海爾集團通過建立員工的負債經(jīng)營制度，把員工的能力 /技術、績效評估確定下來，并通過各種渠道（海爾大學、企業(yè)文化中心、幫主班組例會等）為流程改造而進行必要的文化培育和行為激勵首先，組織結構在設立了商流、物流、海外和資金流推進本部，改變了原有產(chǎn)品事業(yè)部條塊分割的局面。海爾集團在 1999年末提出了集團組織結構的流程化改造的方案，一時之間立刻拆散了各部門之間的界限，依據(jù)工作流程來重新組織企業(yè)的活動。海爾集團組織管理本報告將從如下四個角度對海爾的組織管理進行闡述 ……海爾集團的組織發(fā)展海爾集團的組織結構海爾集團的流程再造海爾集團的人力資源海爾集團的組織管理1984年海爾集團只是一個擁有 280人的手工作坊式的企業(yè)，歷經(jīng) 16年的發(fā)展，已經(jīng)成為擁有 2萬 3千多名員工的國際化企業(yè)。與北京航空航天大學及美國第二大專業(yè)軟件開發(fā)商 CMOD公司合資組建 “ 北航海爾軟件開發(fā)公司 ” 創(chuàng)造剩余價值q 強化服務戰(zhàn)略把服務當作產(chǎn)品來做提升產(chǎn)品感知利益服務作為產(chǎn)品的外延，盡管在很大程度上是無形的，但是能夠為消費者提供實實在在的利益，從而提升了整個產(chǎn)品的價值和品牌形象服務創(chuàng)造剩余價值服務本身就是一項業(yè)務，它也可以成為企業(yè)一項重要的利潤源泉?；I建一個大規(guī)模的倉儲基地，促使分供方在其附近建立倉庫，便于采購及臨時計劃需求，并減少了只有倉儲空間252。海爾集團完善和建立三級市場體系，擁有遍布全國的經(jīng)銷網(wǎng)點，并通過 42個獨立核算的工貿(mào)公司管理，有效的推動了海爾渠道管理的競爭優(yōu)勢q 創(chuàng)造品牌優(yōu)勢戰(zhàn)略集中剩余價值216。將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值集中到企業(yè)手中（圖中（ 2）部分）216。為了迎合信息時代的到來，海爾集團創(chuàng)造了網(wǎng)絡家電的概念，并利用自身橫跨白色家電、黑色家電和米色家電的優(yōu)勢，創(chuàng)造一體化的家電系統(tǒng)，并逐步轉向信息產(chǎn)業(yè)領域，建立電子商務平臺，海爾未來 10年業(yè)務領域發(fā)展的戰(zhàn)略景框是：216。HigherHier網(wǎng)絡家電 Inter為了跟隨市場潮流和技術變化趨勢，選擇歐美國家建立設計海爾集團作為一家國際化的企業(yè)，形成了自身國內(nèi)地域發(fā)展戰(zhàn)略和國際地域發(fā)展戰(zhàn)略：216。 企業(yè)文化統(tǒng)一 :通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同，使集團有強大的向心力和凝聚力青島 多地 全國 跨國 全球經(jīng)營地域電冰箱制冷家電白色家電全家電家居業(yè)經(jīng)營領域84959296 979899米色家電海爾集團成長示意圖 企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營地域和經(jīng)營領域兩個方面來描述，經(jīng)營地域可分為國內(nèi)經(jīng)營、跨國經(jīng)營，經(jīng)營領域可分為專業(yè)化。據(jù)此，海爾制定實施 “ 三大一活一統(tǒng)一 ” 的大集團戰(zhàn)略：q 大集團戰(zhàn)略216。 質(zhì)量國際化 :是一家五大產(chǎn)品全部通過 ISO9001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過 ISO14001認證的家電集團，并獲得了歐洲 CE、 EME， 德國 VDE、 GS、 TUV， 加拿大 ESA， 中東 SSA、 澳大利亞 SAA等國際認證。 1997年 4月收購青島第三制藥廠 80％的股份 216。 通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國。 制定 “先難后易 ”的戰(zhàn)略，以發(fā)達國家市場準入要求提升企業(yè)管理水平216。由無序到有序 (1984年 12月一 1988年 12月 )海爾集團調(diào)研報告海爾集團報告模塊? 本報告將從以下七個模塊對海爾集團管理進行闡述 ……海爾集團戰(zhàn)略管理海爾集團組織管理海爾集團跨國管理海爾集團企業(yè)文化管理海爾集團市場營銷管理海爾集團顧客服務管理海爾集團品牌管理海爾集團戰(zhàn)略管理本報告將從如下三個角度對海爾的戰(zhàn)略管理進行闡述 ……海爾集團的整體戰(zhàn)略海爾集團業(yè)務領域戰(zhàn)略海爾集團競爭戰(zhàn)略海爾集團整體戰(zhàn)略海爾集團是在 1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。252。由體系到高度 (1990年 12月一 1992年 4月 )主要的兼并擴展案例有：216。 1997年 9月，出資 60％與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司 216。海爾在國內(nèi)同行中首家通過歐盟 EN45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認證的企業(yè)。 大名牌，量 :一個名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群 。多元化經(jīng)營，由此可構成 “ 企業(yè)戰(zhàn)略地圖 ” 。海爾集團的多元化根據(jù)技術關聯(lián)度和市場（用戶、渠道和服務）關聯(lián)度衡量，其關系如左圖所示。的能力海爾集團制定戰(zhàn)略的出發(fā)點如上圖所示，海爾集團發(fā)展業(yè)務領域的戰(zhàn)略決策思路：216。海爾集團采用的是顧客需求導向，而不是競爭導向，這突出地表現(xiàn)在海爾集團從不參與 “價格戰(zhàn) ”。國外地域發(fā)展戰(zhàn)略 ——“ 先難后易 ”市場進入策略252。and 電器行業(yè)銷售收入占集團總銷售收人的 1/3。獲得消費者享有的剩余價值（圖中（ 3）部分）216。海爾集團通過強化基礎管理和建立獨特的企業(yè)文化，形成了 OEC管理法和全員創(chuàng)新的生產(chǎn)管理體系，為品牌優(yōu)勢的長期獲得提供了有力的保障216。面向全球統(tǒng)一采購，減少了采購成本252。海爾集團目標是通過自身龐大的服務網(wǎng)絡為消費者提供所需要的服務，與消費者實現(xiàn)零距離發(fā)掘新的剩余價值通過服務，可以拉近與消費者的距離，培養(yǎng)消費者的忠誠度；另一方面通過服務可以發(fā)現(xiàn)消費者新的需求，并加以分析，開辟新的剩余價值源泉與供應商、消費者或競爭者合作獲取剩余價值q216。伴隨著海爾集團組織規(guī)模的擴大，并與海爾集團經(jīng)營領域多元化和地域領域國際化相適應，海爾集團的組織結構也歷經(jīng)了多次變革，下圖反映了海爾集團組織結構的演進變化。原有結構問題?企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風?對外部市場反應日益遲緩?內(nèi)部銷售 /采購渠道混亂?不利于企業(yè)迅速擴張?外部競爭壓力改革目標?創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍?強化顧客導向和市場反饋?取消不必要和重復的活動?加強彈性和靈活性?設置障礙設計思路把 滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經(jīng)營活動，并以此確定相應的報酬激勵制度。更重要的在于理清了集團內(nèi)部滿足客戶需求、創(chuàng)造新的需求、產(chǎn)品和服務開發(fā)，客戶關系管理等企業(yè)活動的流程由于技術的作用不斷擴展，使得流程創(chuàng)新以及新的組織和工作方式成為可能。海爾集團設計的流程運營核心內(nèi)容在于三個導向服務導向、用戶滿意度導向和產(chǎn)品改進導向。公司內(nèi)部每一個部門即有 “上游供應商 ”，又要服務 “市場客戶 ”。常務副總裁只有 35歲，本部長級干部普遍 30歲左右海爾集團人力資源開發(fā)策略人，始終是海爾管理的第一要素搭建競爭平臺 抓 關鍵的少數(shù)源頭活水論人才資源論從小變?yōu)榇蟠罱ǜ偁幤脚_你能翻多大的跟頭，就給你多大的舞臺人才招聘216。為保證干部的知識多元化，必須定期輪崗抓 關鍵的少數(shù)“馬特萊 法則 ”又稱 80/20法則，說明經(jīng)營企業(yè)不能面面具到，而應側重抓關鍵的人、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵的崗位、關鍵項目抓住干部，實施后備人才庫管理機制對 干部每個月進行公開考評，在考評檔次上設有表揚和批評兩個欄目，表揚得 1分，批評扣 1分，一年后，批評和表揚抵消，如果是－ 3分，就要淘汰。也是發(fā)揮員工潛能的著眼點造 一個美妙的夢分解任務、責任到人員工自我價值實現(xiàn)