【正文】 結(jié)構(gòu)——總部不直接負責管理和經(jīng)營，而是在董事會層面進行持股控制。企業(yè)管理面對的主要問題：五個目標管理：提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動效率、增加收入、節(jié)約支出、提升形象。 管理策劃方案：是一個包括機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位標準、業(yè)務(wù)流程、制度保障等方面的操作系統(tǒng)。企業(yè)管理策劃的目的 使企業(yè)人力資源與其他生產(chǎn)要素實現(xiàn)最佳配置，消化物質(zhì)資源，實現(xiàn)資源增值，使企業(yè)更具備競爭力地面向市場。 業(yè)務(wù)流程：設(shè)計部門之間和崗位之間的業(yè)務(wù)流程。三、企業(yè)管理策劃應(yīng)注意的主要問題管理具有極強的企業(yè)特性，要因地制宜。 對于企業(yè)改制或改造問題：常采用內(nèi)置法或外置法。所以，評價一個管理策劃的好與壞、成與敗，首先要看它是否最有利于消化企業(yè)已經(jīng)融入的資源。他不愿意放手，每件事情只有自己親歷親為才感到滿意，只要他有精力，就不想通過別人完成任務(wù)。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：許多小企業(yè)管理上臺階是在老板有病的情況下完成的。老板要善于通過別人來完成任務(wù)，這樣才能保證企業(yè)做大，如果你不想做大，那么你就收心，精力不允許的事業(yè)不去擴展，精力不允許的機會不去抓，對別的公司利用戰(zhàn)略機會發(fā)展你也不要眼紅，這樣，你也就不累了。與競爭對手競爭，競爭的內(nèi)容是什么？有五項內(nèi)容：戰(zhàn)略、生態(tài)、融資、管理、營銷。五 發(fā)布命令可執(zhí)行原則：在大型企業(yè)里，領(lǐng)導人能夠“發(fā)布可執(zhí)行的命令”是一件難事兒。反正說多了也沒有人全掌握，簡單點兒，突出主題即可。為什么要去打市場？為了分獎金。 2）管理連接具體化的手段：表格和單證。企業(yè)經(jīng)常開會，一旦協(xié)調(diào)的會開多了，那一定是“點銜接”沒有做到位。公司投資一座大廈，使用的資金很多，由于資金供應(yīng)有問題，大廈建設(shè)續(xù)續(xù)停停，完全失去了計劃性。看似很明確，但是經(jīng)常出矛盾。所以，我們要深入體會一句話：“憑什么決定……”。朱元璋逃過這一劫，后來他打下了江山，做了皇帝。這就是“點銜接”，只有這一點能作為欽差完成任務(wù)的標志。老板多是急性子，效率就是效益嘛，所以，急性子的老板經(jīng)常傾向于自己親自處理問題，許多久拖未決的企業(yè)問題是在老板現(xiàn)場辦公的情況下解決的。若新問題出現(xiàn)的頻率預(yù)計不會太高，尚沒有設(shè)立程序的價值，那就設(shè)一個助理來分管這項工作。所以，我們公司每當各個部門做述職報告時，我們都讓部長們講兩個方面：一是你所領(lǐng)導的部門的業(yè)績，另一個是部長本人親自做的工作內(nèi)容。我們公司的管理隊伍，他們之間的配合質(zhì)量都能很好，我們不僅要考核他們各自份內(nèi)的工作質(zhì)量，還要考核他們對相臨的部門和崗位的業(yè)務(wù)知識。有這三個措施，每個管理者就會在日常管理工作中注意了解相臨部門和崗位的工作內(nèi)容，就會注意相臨部門和崗位對自己配合工作的評價。這種不知道上級是否采納自己建議的感覺，就象不知道自己這棵小樹是屬于哪個森林的，沒有方向感、安全感和整體感。角色可轉(zhuǎn)換的程度越高，企業(yè)的人才風險程度就越低，一旦一個崗位的人員離開了公司，公司里相臨的崗位上的人員就可以頂替這個空缺的崗位，因為公司早已經(jīng)把“相臨”變成了“相知”。許多公司的日常管理采取高壓政策，但實踐證明，高壓政策帶來的是員工的壞心情，許多員工指望老板給一點兒好心情，甚至有的員工對老板說：“你怎么不能“欺騙”我們？即使是假的鼓勵，我們也感激老板”。我們有了第一個結(jié)論：要想使企業(yè)人力資源成本低，首先要樹立一個能帶來好心情的企業(yè)文化。老板要想知道自己公司員工的戰(zhàn)斗力，不能在員工總體狀態(tài)最好的時候估量，要在員工總體狀態(tài)不太好的時候估量，這樣做才能減少你的冒進。就象睡覺一樣，有時睡多了反而不清醒，少睡一些，正好在平衡狀態(tài)時醒來，精神狀態(tài)很好。但在微觀，在具體的企業(yè)管理中，這種倡導要有一個前提：在保證人才互換性的條件下去聘用高復合人才。有個企業(yè)招聘“懂俄語、30左右歲、碩士學歷、女性、通財務(wù)、有辦理外匯業(yè)務(wù)經(jīng)驗、有條件長期出差……”，他們很長時間沒有招聘到，問我是否有這樣的人才可推薦。我說，他們現(xiàn)在已經(jīng)是規(guī)模極限了，因為高復合人才的枯竭。如果你發(fā)現(xiàn)某些關(guān)鍵崗位的職能不能分解成若干普通職位，那么，你應(yīng)當研究是否放棄這次管理的高要求。正確執(zhí)行法：“正確性”是指管理要無條件服從決策，改變管理路線的唯一原因是改變決策。生意獲得了巨大的成功。許多決策會議開不下去，有一個常見的原因，大家不認真地、完整地聽取領(lǐng)導者的決策究竟是什么意思，而是斷章取義地在心里批判決策者的決策。管理中，一個管理變革的推出，需要選擇一個適當時機。管理的病一般不能采取休克療法，突然的舉動，在管理環(huán)境中一定會招致抵制。有所側(cè)重法：“有所側(cè)重”就是指管理不能面面俱到，要根據(jù)自己企業(yè)的管理情況，抓大放小。 兩口子加一個小姨妹，就你們?nèi)齻€組成的公司，你開會向她們姐兒倆宣布公司的管理制度，誰來給你主持會議？？誰來給你鼓掌歡迎？？小型企業(yè)生存為題是最重要的問題，企業(yè)管理不能求全，要以抓住機會為主，不能為了體現(xiàn)管理原則而背上沉重的管理人員包袱。從決策指令的出發(fā)到管理行為的結(jié)束，整理管理的縱向正向脈絡(luò)，從管理的末端出發(fā)到管理的最高層，整理管理的逆向脈絡(luò)；從部門管理行為出發(fā)到其他部門管理配合結(jié)束，整理各種橫向管理關(guān)系和各種管理模式。 有了機構(gòu)，機構(gòu)里的人就要有分工，分工的定義靠崗位，崗位是人在機構(gòu)里定位的平臺。所以，管理策劃的第三個步驟是“崗位標準”——確定崗位對人力資源的各項要求。 線判斷：管理行為連接線路是否有更短的可能。 管 理： 法制與人治。 下面我們一起學習管理策劃的五個步驟： 機構(gòu)設(shè)置 崗位設(shè)置 崗位標準 業(yè)務(wù)流程 制度保障 企業(yè)管理策劃之——機構(gòu)設(shè)置一人走，二人從，三人為眾。機構(gòu)定模：要想設(shè)置機構(gòu)，首先，要明確你的企業(yè)采取什么樣的管理模式，對管理模式的確定過程就是“結(jié)構(gòu)定?！?。垂直定位：其次，要對新的部門進行垂直定位，所謂“垂直定位”就是在命令從上至下進行貫徹的鏈條上，確定這個新機構(gòu)處于什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的職能，完成什么樣的任務(wù)。老板一時性急，成立了一個機構(gòu)，歸老板親自支配，老板開會的時候叫這個部門參加，而別的正常的管理會議，沒有人叫他們參加，因為別人管不著他們。企業(yè)發(fā)展出新的業(yè)務(wù)，需要管理有新的職能與之相對應(yīng)，如果這種需求是穩(wěn)定的、長期的，就需要建立一個部門來承擔這一新的職能。有助于推動發(fā)展原則：“機構(gòu)設(shè)置”常用的判斷原則之一。會議法：所謂“會議法”就是圍繞著會議管理形成一個臨時部門，并逐步把這個臨時部門變成常設(shè)部門。所以，管理策劃的第二個步驟就是“崗位設(shè)置”——把人力資源分解到功能性位置上去。描述崗位職責有多種方法，一種是羅列法：“該崗位的職責如下：一二三……”；第二種方法是舉例法，每一項職責都跟著一個典型的業(yè)務(wù)案例；第三種方法是進出口界定法，指出每一項業(yè)務(wù)的開始標志和結(jié)束標志。 對應(yīng)制度位置原則： 公司里的制度是否給了這個新崗位以相應(yīng)的地位，如果沒有，要么使新崗位服從制度，要么豐富舊有的制度，使新崗位有“法律”地位。 滿負荷工作法：“滿負荷工作法”就是指按滿負荷工作量的要求來預(yù)測新崗位能完成哪些工作組合，選擇一種組合作為新崗位的工作內(nèi)容。 崗位標準的整理： 整理“崗位標準”，可分成三個步驟：社會標準、公司標準、業(yè)務(wù)標準。 按“社會標準”招聘人才，按“公司標準”面試人才，按“業(yè)務(wù)標準”試用人才。 業(yè)務(wù)標準：“業(yè)務(wù)標準”是指所聘人才適合完成崗位職責所應(yīng)具備的技能，主要包括：領(lǐng)導能力、執(zhí)行能力、技術(shù)水平、熟練程度等等。一個公司想找一個分公司經(jīng)理，公司采取的是承包制，并有計劃為承包人設(shè)置股份，計劃將來從承包制過渡到內(nèi)部股份制，所以，人選的事業(yè)心是最重要的。 類比法：所謂“類比法”是在社會上或在公司的現(xiàn)有人才中，選擇一個符合崗位標準的具體人，用這個人作為有形的標準，把應(yīng)聘者對比這個有形標準來選拔人才。設(shè)計一個業(yè)務(wù)流程，首先，要確定流程的起點，憑什么開始一個業(yè)務(wù)流程？也許是一道命令，也許是一個技術(shù)指標，也許是一張定單；其次，啟動業(yè)務(wù)流程之后，操作者要按照一定的技術(shù)規(guī)范進行操作，確保業(yè)務(wù)質(zhì)量；第三，遇到某些情況時可能需要暫停操作，等待進一步操作的指令；第四，操作者需要知道什么情況下可以結(jié)束操作過程，轉(zhuǎn)入其他工作程序；最后，操作者還要為迎接業(yè)績評價部門做好配合準備。 動作規(guī)范、啟動業(yè)務(wù)流程之后，操作者要按照一定的技術(shù)規(guī)范進行操作，確保業(yè)務(wù)質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程的判斷： 起點鮮明、是指業(yè)務(wù)；流程上的每一個崗位都清楚什么條件下啟動操作，什么情況下結(jié)束操作，操作的啟動和結(jié)束的原因是唯一的，是顯而易見的，是不可能產(chǎn)生誤會的。如果簽發(fā)《原材料采購單》是一個崗位完成的，采購原材料是另一個崗位——采購員完成的，那么，采購員的操作流程的啟動指令就是“接到《原材料采購單》……”，兩個崗位的流程接續(xù)點都是一個：《原材料采購單》。制度保障的整理： 要制訂一個管理制度，可分成八個步驟：目的、依據(jù)、對象、內(nèi)容、權(quán)屬、責任、評價、獎懲。許多股份制公司的組成股東費了九牛二虎之力起草股東協(xié)議，律師告訴他們，許多協(xié)議條款是無效的，因為《公司法》里有明確的規(guī)定，你到工商局辦執(zhí)照時，工商局早已經(jīng)給你準備好了制式化的協(xié)議文本，有些條款你不用商定，法律上已經(jīng)規(guī)定好了。所以，起草管理制度的第二句話就是“根據(jù)……”。 責任；制度所管理的“對象”必須達到管理的要求，如果達不到管理的要求，就產(chǎn)生了“責任”：“有下列情形者將被視為未完成管理任務(wù)……”。 制度保障的判斷： 簡略明確：成立企業(yè)，可以先搞一個管理綱要，把各個管理方面的主要規(guī)定羅列出來，隨著公司發(fā)展，成熟一部分，分出來一部分，制訂單獨的管理制度。溫州有一個企業(yè)，每一個管理制度的前面都有一句話，對該管理制度的精髓加以說明，例如，“下午上班也要打卡啦！”，后面附著新的《作息制度》。 有 管理 事 件 對 應(yīng): 一個管理制度要“有管理事件對應(yīng)”。要知道，制度的主要功能是防止管理失誤，等問題出來了，再去找制度上的規(guī)定，這本身就是管理的失敗。要學習一個企業(yè)的成功的管理制度，首先要學習人家成功的管理歷史。等形成正規(guī)的管理制度時，大家早已經(jīng)理解透了。企業(yè)管理策劃——互動練習 請依據(jù)機構(gòu)設(shè)置的整理、判斷原則、創(chuàng)新方法對某生產(chǎn)企業(yè)的機構(gòu)進行設(shè)置，畫出組織機構(gòu)設(shè)置圖，并結(jié)合管理策劃原理對該組織機構(gòu)的設(shè)置做出說明。根據(jù)營銷戰(zhàn)略制訂公司營銷組合策略和營銷計劃，經(jīng)批準后組織實施。負責重大營銷合同的談判與簽訂。負責分解下達年度的工作目標和市場營銷預(yù)算，并根據(jù)市場和公司實際情況及時調(diào)整和有效控制。招聘及任免 A、用人需求（1）、提出直接下級崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責和任職資格，提交給總經(jīng)理確認； （2）、確認直接下級提交的用人需求（含崗位職責和任職資格），并提交總經(jīng)理確認?？冃Э荚u（1）、提出直接下級的績效考評原則，提交總經(jīng)理確認；（2）、根據(jù)總經(jīng)理確認的績效考評原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定績效考評方法；（3）、對直接下級進行考評，并進行考評溝通。經(jīng)費審核與控制（1）、依據(jù)財務(wù)制度審批下級部門的各項花費，并確認支出的合理性；（2）、監(jiān)督并控制下級部門的費用支出，并向總經(jīng)理進行費用月報。工作內(nèi)容: %控制送貨和倉儲成本以符合公司目標； %管理物流供應(yīng)商以使貨物送達目標客戶手中，并不斷提升客戶的服務(wù)水平； %保證日常操作順暢有效； %提供實時管理和作業(yè)報告，保持計算機系統(tǒng)和手工操作系統(tǒng)數(shù)據(jù)精確； %保持實際存貨100%精確； %安置、組織并調(diào)動整個團隊充分執(zhí)行目標要求的任務(wù)； %確保區(qū)域?qū)用嫔系淖顑?yōu)組合。技能技巧:◆熟悉物流管理業(yè)務(wù)流程，豐富的流程管理技能；◆熟練使用計算機及辦公軟件；◆英語說寫良好。危 險 性:基本無危險,無職業(yè)病危險。 □ 考核辦法： (一)銷售：占60% 當月達成率100%及以上60分 90% 50分 80% 40分 70% 30分 60% 20分 (二)紀律及管理配合度：占40% 。 (四)，由分公司主任評分，分公司經(jīng)理初審，營業(yè)部經(jīng)理復審。 5.“考核”與“年終獎金”的關(guān)聯(lián)。2．材料準備人力資源部根據(jù)招聘需求，準備以下材料：（1）招聘廣告。3．選擇招聘渠道渠道主要有三種：參加人才交流會、人才交流中心介紹、刊登報紙廣告。主管經(jīng)理根據(jù)資料對應(yīng)聘人員進行初步篩選，確定面試人選，填寫《面試通知》。 主持人在面試前要填寫《面試人員測評表》，特別注意填寫測評內(nèi)容的具體項目。7．復試通過初試的人員是否需要參加復試，由主管經(jīng)理決定。 軟件工程師日常工作考評標準（考評方式：開發(fā)經(jīng)理考評) 考評說明：每次僅考慮一個因素，不允許某個因素給出的考評而影響其他因素的決策；考慮整個考評時期的業(yè)績，避免集中在近期的事件或孤立的事件；對所有被考評人的同一項目進行集中考評，請勿以人為單位進行考評。()他的建議及接受他人的建議： A、常常有很好的建議，并很大的提高了工作效率，而且能認真聽取和執(zhí)行經(jīng)理的建議；()B、有時有好的建議，對工作效率有些提高，并且能認真聽取和執(zhí)行經(jīng)理的建議；(6) C、有時提一些建議，但沒什么效果，往往能聽取和執(zhí)行經(jīng)理的建議；()D、很少提建議，能聽取經(jīng)理的建議，但很少能執(zhí)行，有時有些固執(zhí)己見；(3) E、喜歡固執(zhí)己見，不太能聽取經(jīng)理的建議，經(jīng)常固執(zhí)己見；() 提交工作總結(jié)及開發(fā)計劃： A、每次都能按時提交總結(jié)和計劃，并且內(nèi)容完整、詳實、清楚，使人能清楚地