【正文】 效的高低在相當程度上取決于制度安排所導致的對生產(chǎn)性努力與分配性努力行為預期。 15 （１）從企業(yè)與農(nóng)戶的關系看 A）風險機制 長青水果場由于包生產(chǎn)費用與基本工資，幾乎承擔了全部經(jīng)營風險（包括生產(chǎn)風險與市場風險）；而溫氏集團則將生產(chǎn)風險化解到農(nóng)戶，僅承擔市場風險。 從三個方面理解： 》 保障機制不同： 溫氏集團向農(nóng)戶提供種苗時預收了５元的生產(chǎn)成本費，相當于毀約保證金，長青場則沒有類似的保障機制。 18 》 產(chǎn)品特性不同： 統(tǒng)一供應種苗、統(tǒng)一供應飼料，大體能保證較為一致的肉雞質(zhì)量，這種產(chǎn)品特性意味著公司與農(nóng)戶交易的計量成本與談判成本低。更值得注意的是，長青場在受到市場沖擊農(nóng)民私賣產(chǎn)品后，推翻了原來的包產(chǎn)和獎勵辦法，改為采取估產(chǎn)結算的辦法（目的是約束農(nóng)民私賣水果），結果導致獎懶罰勤，嚴重了農(nóng)民積極性，以致激勵機制進一步逆轉。溫氏集團開始辦場時，向銀行貸款 10萬元。相反 ,長青場的內(nèi)部體制仍是“國營農(nóng)場” ,缺乏必要的管理與約束機制，積累機制亦缺乏。 21 ② 風險機制。 22 ③ 動力機制。1992年還以技術入股的形式，發(fā)展了與華南農(nóng)業(yè)大學畜牧系、華南理工大學食品系的聯(lián)合，從而構建了強有力的技術支撐體系，有效地提高了企業(yè)的技術水平和市場競爭力。產(chǎn)權結構在很大程度上決定了行為主體能否存在充分的激勵去付出努力提高效率。良好的計量能力能夠有效地激勵人的生產(chǎn)性努力，約束分配性努力。此外，進入經(jīng)濟組織的資源及其產(chǎn)出品的特性、以及產(chǎn)品的市場結構，對組織效率的影響也是非常顯著的。 25 簡化部件 —堅固 —大批量生產(chǎn) 、 低價銷售 。農(nóng)場生活的那種與天奮斗與地奮斗的雖然原始卻充滿了力量的粗野的自然美在亨利福特身上留下了深深的痕跡。 1879年亨利 17歲時離開父親的農(nóng)莊來到底特律，開始他的汽車生涯。他認為這一計劃完全可行，唯一使得他擔心的是，他沒有年銷 60萬只手表的銷售能力，而銷售又遠不如生產(chǎn)那樣吸引亨利福特，因此，亨利福特最后拋棄了這一計劃。在福特之前，轎車是富人的專利，是地位的象征，售價在 4700美元左右，伴隨福特流水線的大批量生產(chǎn)而來的是價格的急劇下降， T型車在 1910年銷售價＄ 780美元， 1911年＄ 690， 1914年降到＄ 360。但是， 亨利福特真正愛的并不是作為產(chǎn)品的汽車，甚至也不是汽車工業(yè)所帶來的巨額利潤；他所夢寐以求的是現(xiàn)代化大工業(yè)的的那種高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。1924年 ， 通用汽車公司推出了液壓剎車 ， 四門上下 ， 自動排檔 ， 1929年又推出了六缸發(fā)動機 ， 而福特的 T型車仍然是四缸 、 雙門 、 手排檔 。對于長期延用低價策略的問題視而不見。代步型的經(jīng)濟低價車的市場已經(jīng)近乎飽和；同時，長期的降價經(jīng)營使得福特公司利潤率已經(jīng)很低，繼續(xù)降價的余地很小。他堅持錯誤，抵制改革，顯然不能用 “ 代理成本 ” 和 “ 短期行為 ” 來解釋，因而也不能用 “ 經(jīng)理人持股 ” 或 “ 期權股權 ” 的辦法來解決。但是，亨利福特的問題是，恰恰是他的長處強項在新的環(huán)境中轉化成了短處。 35 第一個例子： 早在 1912年亨利福特訪問歐洲時，他手下的幾個工程師就謀劃改進 T型車。雖然在整個過程中亨利福特自始至終未說一句話，他的意思卻表達得再也明顯不過了：除了他自己，誰也不能動他的 T型車?？偣こ處煹綀龊蟀l(fā)現(xiàn)愛德賽爾也在。 當時的福特汽車公司是個內(nèi)部控股，股票不上市的私人公司。亨利福特個人擁有絕對的控制權。（巨人集團也存在同樣的問題：珠海巨人集團盡管也存在董事會，但史玉柱的股份占 90%以上，其他的老總無法干預他的決策，缺乏權力制衡的治理機制） 39 管理能力：總裁生命周期 1972年，兩位美國管理學學者愛特申和愛特曼在研究總裁的領導能力時，發(fā)現(xiàn)了領導經(jīng)驗的長短與企業(yè)業(yè)績高低之間的一種拋物線相關關系。由于壘球運動是在一種相對比較穩(wěn)定的環(huán)境中進行的，游戲規(guī)則長期以來沒有太大的變化，因此總裁管理生命的周期較長；在外部環(huán)境動蕩，銷售大起大落的新興行業(yè)，則這一周期一般要短得多。其中，最主要的可以說是 “ 認知模式剛性 ”和 “ 信息源寬度和質(zhì)量 ” 。凡是與優(yōu)秀企業(yè)家交談過的人們大概都會有這樣一個突出的感覺：凡是成功的企業(yè)家，幾乎都有自己的一套有特色的 “ 理論 ” 。雖然一個總裁通常對各方面的業(yè)務問題都會有大概了解，各種軟的硬的管理手段都會，但每個人的拿手好戲，強項長處都會有很大的差別。 44 每個總裁的認知模式都有一個從發(fā)展形成到固定強化，從試探摸索到堅信不移的發(fā)展過程，最初是作為一種外在的工具手段而逐漸形成，發(fā)展到最后，則進入爐火純青，溶化在血液中而渾然不覺的自覺狀態(tài)。 45 一般來說，在第二階段的模索探討調(diào)整階段過去之后，總裁往往會表現(xiàn)出對自己認知模式的迷信和固執(zhí)，越來越相信自己和自己的思想方法的正確，因為，他們的模式已經(jīng)經(jīng)過了實踐的考驗。 總裁認知行為模式 “ 剛性化 ” 的基本原因： 一是對現(xiàn)有模式的 “ 投資 ” —“資產(chǎn)專用性 ” 與 “ 投資鎖定 ” 。 一方面，這是因為隨著在位時間的加長，總裁對工作的興趣不可避免地會有所減退，對外界信息的主動有意搜集會下降；另一方面，隨著總裁工作經(jīng)驗的積累，他更傾向于經(jīng)驗判斷，對外界信息的敏感性會降低；但更重要的是，隨著在位日久，手下的工作人員漸漸模熟了總裁的信息偏好，“ 報喜不報憂 ” 現(xiàn)象日益嚴重，不同意見不但說的越來越少，即使說了，傳到總裁耳朵的可能也減少了。 48 第一 ， 為什么要在企業(yè)成敗的討論中來講總裁生命周期的問題 ？ 因為激勵機制和決策機制是連在一起的 ， 如果單一強調(diào)激勵機制 ， 強調(diào)讓經(jīng)理人持股 ，而不同時采取措施予防總裁思維方式僵化 ， 企業(yè)決策過程任意化 ， 企業(yè)績效就不會長遠 。 50 謝謝