【正文】 顧客的戰(zhàn)略舉措開(kāi)始提出來(lái)時(shí)，有不少人表示反對(duì)，這些人認(rèn)為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其他服務(wù)。在形成以上的共識(shí)之后，美孚很快根據(jù)實(shí)際情況提出了一系列服務(wù)準(zhǔn)則，但此時(shí)最大的問(wèn)題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。在這里需要解釋的是，在做這個(gè)戰(zhàn)略圖的時(shí)候，沒(méi)有必要去考慮考核指標(biāo)的設(shè)置，而只需要明確表達(dá)希望達(dá)到怎樣的目的。一般情況下，企業(yè)在使用財(cái)務(wù)政策時(shí)會(huì)有兩大戰(zhàn)略：一個(gè)稱之為“開(kāi)源”，即所謂的成長(zhǎng)戰(zhàn)略；另一個(gè)叫做“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。 Refining）戰(zhàn)略簡(jiǎn)圖① 提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比美孚的目標(biāo)客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實(shí)際上就是美孚在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中對(duì)于產(chǎn)品的一種選擇。因此，美孚在出臺(tái)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的同時(shí)也制定了生產(chǎn)力戰(zhàn)略，后者由兩個(gè)很重要的子戰(zhàn)略構(gòu)成：① 實(shí)現(xiàn)行業(yè)的最低成本——這就需要有很好的生產(chǎn)控制流程來(lái)予以支撐。198。198。3．內(nèi)部流程角度在內(nèi)部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個(gè)戰(zhàn)略主題——?jiǎng)?chuàng)新、運(yùn)營(yíng)、客戶關(guān)系以及規(guī)范和社會(huì)。?開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?開(kāi)發(fā)新的服務(wù)運(yùn) 營(yíng)運(yùn)營(yíng)是用來(lái)支撐財(cái)務(wù)維度的生產(chǎn)力戰(zhàn)略的，如果運(yùn)營(yíng)做得不好，就必然會(huì)導(dǎo)致成本的居高不下。以某家企業(yè)為例，由于這個(gè)企業(yè)正在迅速擴(kuò)大的過(guò)程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西（擴(kuò)大戰(zhàn)略）。 固定薪酬是根據(jù)員工的年限，而不是經(jīng)驗(yàn)以及工作職責(zé)確定的；198。這就會(huì)促成員工與組織“雙贏”的局面，使得大家勁往一處使從而形成合力。接下來(lái)要做的事情就是要把每一個(gè)戰(zhàn)略都化成具體的、可衡量的、可操作的目標(biāo)。這里從“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”來(lái)看看指標(biāo)是如何被量化的： 美孚對(duì)于旗下的分銷商是要進(jìn)行培訓(xùn)的，培訓(xùn)的結(jié)果就是要讓他們最終能達(dá)到一定的管理和服務(wù)水平，而后再對(duì)其實(shí)際水平進(jìn)行一次評(píng)估。形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（下）198。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標(biāo)之后，美孚開(kāi)始了逐個(gè)層級(jí)的目標(biāo)分解，詳見(jiàn)圖24。繼續(xù)參照?qǐng)D2－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年以后，盡管財(cái)務(wù)上表現(xiàn)出來(lái)的還有一點(diǎn)虧損，但客戶的滿意度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)所進(jìn)行的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程實(shí)際上就是對(duì)戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過(guò)程，這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時(shí)機(jī)。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需要改進(jìn)什么、收集什么、將要有什么樣的戰(zhàn)略舉措。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系和相互的責(zé)任。究竟什么時(shí)候企業(yè)最需要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，兩位大師總結(jié)出來(lái)一些看法，詳見(jiàn)圖3－1。 業(yè)績(jī)不佳時(shí)企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，本身可能在價(jià)值觀方面有一定的差距，員工會(huì)有各種各樣不同的想法，此時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡能讓員工的想法、價(jià)值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績(jī)欠佳的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時(shí)也需要有平衡計(jì)分卡這樣一套監(jiān)督機(jī)制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時(shí)，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡還能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)效率的提升。198?，F(xiàn)在我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時(shí)間取得這么大的成功。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡(jiǎn)單地由人力資源部牽頭，在原來(lái)的績(jī)效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個(gè)角度、加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過(guò)程。從這個(gè)角度來(lái)看，目標(biāo)管理（MBO）跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標(biāo)一層一層分解下去直到每個(gè)員工。 將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)做完公司層面的平衡計(jì)分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來(lái)一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個(gè)人，讓大家都清楚他要做些什么具體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€(gè)人的行動(dòng)。 將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程所謂持續(xù)的流程，就是要實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績(jī)效考核一樣一年考核一次就行了。深入分析其中的原因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，詳見(jiàn)圖3－3：圖33 組織實(shí)施平衡計(jì)分卡未能s取得預(yù)期效果的原因示意圖——戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容下面介紹戰(zhàn)略中心型組織5個(gè)原則所包含的豐富的具體內(nèi)容，詳見(jiàn)圖3－6。 擔(dān)綱策劃的部門不同在國(guó)外，很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡主要是由財(cái)務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進(jìn)行策劃的。 國(guó)內(nèi)企業(yè)的失誤國(guó)內(nèi)企業(yè)由人力資源部來(lái)策劃平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績(jī)效的一個(gè)工具而非個(gè)人績(jī)效的工具。對(duì)應(yīng)這些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見(jiàn)表31。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具在這個(gè)過(guò)程中，一般情況下企業(yè)通常會(huì)處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn)入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？表41 企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所處的狀態(tài)實(shí)施平衡計(jì)分卡的選擇需要采取的措施有戰(zhàn)略，但缺乏溝通可以直接進(jìn)入澄清戰(zhàn)略戰(zhàn)略只存在于老總的頭腦中梳理戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略不可以直接進(jìn)入制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略成熟且已溝通達(dá)成一致不做討論【圖解】在這里的SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。盡管在這里企業(yè)的戰(zhàn)略梳理并不是重點(diǎn)，但其中值得一提的是企業(yè)的價(jià)值定位與客戶實(shí)際需求之間的關(guān)系。前文曾提到戰(zhàn)略圖，并在國(guó)內(nèi)外兩個(gè)案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略圖進(jìn)行一些專門的、深入的分析。198。在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關(guān)系的。前邊已經(jīng)提到在繪制戰(zhàn)略圖時(shí)，一般不需要考慮具體指標(biāo)，而適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)形式則應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)詞、形容詞和名詞的組合。 目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。 案例背景首先，看看這個(gè)案例所處的背景。盡管做得非常好，但是他們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題：首先，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)新產(chǎn)品的復(fù)制很快，這與國(guó)家對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)范圍的限制是有關(guān)系的；其次，客戶服務(wù)不到位，對(duì)公業(yè)務(wù)和對(duì)私業(yè)務(wù)無(wú)法形成交叉，不同部門間對(duì)客戶信息的共享程度和利用程度太低。將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)的過(guò)程（上）完整的平衡計(jì)分卡，首先需要有一個(gè)戰(zhàn)略要素（就是前邊提到的“動(dòng)詞”＋“形容詞”＋“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標(biāo)相區(qū)別），接著形成指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都要有具體的目標(biāo)值，最后出臺(tái)實(shí)施的戰(zhàn)略舉措。198。目標(biāo)值是可以滾動(dòng)和修改的。以美孚石油為例，要讓消費(fèi)者有一個(gè)非常好的愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)，它出臺(tái)了“建立便利店”這樣一個(gè)舉措。 選擇標(biāo)準(zhǔn)在以往設(shè)定指標(biāo)或者學(xué)習(xí)KPI、績(jī)效以及HBO的時(shí)候，很多人經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一種比較老的說(shuō)法——SMART原則?？芍貜?fù)性和可靠性在您所屬的行業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)，隨著時(shí)間的推移，您選擇的績(jī)效指標(biāo)是否可量化？是否可靠？是否有可重復(fù)性？更新頻率是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個(gè)周期？目標(biāo)設(shè)定的有用性能否制定對(duì)績(jī)效改進(jìn)有意義的目標(biāo)？建立責(zé)任制的有用性通過(guò)“逐層下達(dá)”等手段，團(tuán)隊(duì)能否為績(jī)效指標(biāo)建立責(zé)任制？另外需要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，指標(biāo)所考量的內(nèi)容、數(shù)據(jù)收集起來(lái)不要太困難，有的數(shù)據(jù)拿不到或者要花很多的人工、時(shí)間，那么這種指標(biāo)就沒(méi)有必要設(shè)置，因?yàn)闀?huì)造成很多的人工成本、管理成本。 關(guān)于指標(biāo)的量化在指標(biāo)選取標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，企業(yè)在設(shè)定平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí)還會(huì)遇到另外一個(gè)令人困擾的問(wèn)題——指標(biāo)的量化。以“項(xiàng)目管理指數(shù)”為例，一般衡量一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候都是從“時(shí)間”、“質(zhì)量”、“成本”及“效果”四個(gè)方面來(lái)考慮的，如果將這幾個(gè)方面的實(shí)際完成情況都按照各自的標(biāo)準(zhǔn)定義為相同數(shù)量的等級(jí)，在相應(yīng)的等級(jí)中賦予分值（例如分四個(gè)等級(jí)，分值為1～4分），而后再根據(jù)各個(gè)方面的權(quán)重分布（例如時(shí)間20％、質(zhì)量30％、成本25％、效果25％）擬和成為一個(gè)指數(shù)，這個(gè)指數(shù)就是項(xiàng)目管理的指數(shù)了。如果全面考慮這些方面，采用同樣的方法進(jìn)行定義并評(píng)分，也可以得到一個(gè)綜合的指標(biāo)，即學(xué)習(xí)型組織的評(píng)價(jià)指數(shù)。應(yīng)用能力素質(zhì)模型可以很好地解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)不斷地研究和豐富，現(xiàn)在普遍認(rèn)同能力素質(zhì)（Competence）的定義包括以下四個(gè)方面：是知識(shí)、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；與績(jī)效有關(guān)聯(lián)；這些因素的整合引出的是可觀察的和可測(cè)量的行為；可以通過(guò)培訓(xùn)等手段得以提高。實(shí)際上，這里應(yīng)用了“評(píng)分等級(jí)”的指標(biāo)表達(dá)形式，將難以量化的內(nèi)容進(jìn)行了量化處理。上一講介紹了有關(guān)“平衡計(jì)分卡完整的結(jié)構(gòu)”以及“衡量指標(biāo)”的選取等內(nèi)容，本講先補(bǔ)充一下戰(zhàn)略傳達(dá)部分最后的內(nèi)容——戰(zhàn)略舉措的重要性。 目標(biāo)描述；198。 指標(biāo)跟蹤方式。出臺(tái)并實(shí)施戰(zhàn)略舉措（即行動(dòng)方案）的目的在于消除企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況與設(shè)置的目標(biāo)之間的績(jī)效差距，這里可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)某種快速消費(fèi)品的企業(yè)為提高產(chǎn)能利用率而采取“建立進(jìn)銷存IT系統(tǒng)”戰(zhàn)略舉措的例子來(lái)清楚地看到這一點(diǎn)，詳見(jiàn)圖51。圖52 戰(zhàn)略舉措的明晰、優(yōu)先和整合示意圖所有這些東西整合起來(lái)才能支撐起這張完整的平衡計(jì)分卡。財(cái)務(wù)回報(bào)最大化資產(chǎn)回報(bào)率14%%15%客戶行業(yè)內(nèi)客戶忠誠(chéng)度領(lǐng)先客戶滿意度80%85%90%客戶忠誠(chéng)度項(xiàng)目?jī)?nèi)部流程核心業(yè)務(wù)優(yōu)化保證可靠的服務(wù)可靠指數(shù)90/10092/10095/100社區(qū)親近項(xiàng)目顧客溝通和培訓(xùn)溝通/培訓(xùn)覆蓋面（%）100%100%100%帶來(lái)的額外收益員工產(chǎn)量提高度2%3%4%引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目在管理層的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略傳達(dá)完成之后，就必須圍繞戰(zhàn)略在組織層面上將整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一和整合起來(lái)，這是戰(zhàn)略中心型組織的第三個(gè)原則。在分解的過(guò)程中，首先進(jìn)行的是縱向的分解，而后還要考慮到部門之間橫向的分解。表52 戰(zhàn)略指標(biāo)分解類型表目標(biāo)類型含義及舉例共享目標(biāo)公司層面，所有部門都需要制定的目標(biāo)。 舉例：銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性圖55 橫向（部門之間）