【正文】 部門分別管理各自的補(bǔ)貨系統(tǒng)，但所有部門都使用公司的中心信息和通訊系統(tǒng)。名流公司市場反饋系統(tǒng)的第三個主要因素是它的流動補(bǔ)貨系統(tǒng)。皮尤就建立了其目標(biāo)：⑴產(chǎn)品開發(fā)周期的時間縮短40%，⑵總庫存壓縮30%，以及⑶服裝成本減少20%。在一個季節(jié)內(nèi)，由于缺乏改變產(chǎn)品的靈活性，制造商常常要承擔(dān)較大的庫存積壓費(fèi)用。在名流公司收購和發(fā)展的新品牌中，Vassarette（通過折扣商店分銷內(nèi)衣）和Timber Creek（通過折扣商店銷售非斜紋便褲）都實行了多品牌戰(zhàn)略。3．不同的分銷渠道采取不同的品牌。名流公司認(rèn)為它的品牌是最重要的資產(chǎn)?；緲邮脚Ｗ谢騼?nèi)衣的時尚因素可能包括布料、做工、顏色，或裝飾。名流公司戰(zhàn)略 本部分內(nèi)容選自1992年12月22日證券交易委員會提供的注冊說明書（表格S—3）以及其他公司文件。在使產(chǎn)品多樣化過程中邁出的關(guān)鍵一步是在1986年末對蘭鈴公司的收購。1969年，名流公司兼并了一家世界著名的牛仔服裝生產(chǎn)廠家——李（Lee）公司。這一系統(tǒng)的最終目的是為促進(jìn)名流公司及其零售伙伴的經(jīng)營業(yè)績。阿伯克龍比（流動補(bǔ)貨主管）提交的這份報告總結(jié)了1992年名流公司與零售商貫徹流動補(bǔ)貨協(xié)議所取得的成就。R ——名流公司董事會主席L由馬蒂設(shè)計這一系統(tǒng)的目的是為了使訂購“常備商品”（銷量很大的商品）的零售商在5天之內(nèi)就能收到貨，假定商品直接由名流公司運(yùn)送至商店。這家公司的前身是1914年建立的雷丁手套公司（賓夕法尼亞州），1914年進(jìn)入生產(chǎn)婦女內(nèi)衣行業(yè)，并于1917年開始采用“名流”這一品牌進(jìn)行銷售。巴西特沃克是一家羊毛衫的主要生產(chǎn)商，于1984年被收購，同年還收購了一家針織內(nèi)衣的生產(chǎn)商——現(xiàn)代環(huán)球公司。圖表1總結(jié)了1988年至1992年名流公司的財務(wù)狀況，圖表2顯示了1990年至1992年名流公司經(jīng)營的產(chǎn)品在銷售額和利潤方面的變化?！盎緲邮健狈b正好相反，它的生命期是有限的，可能僅僅存在一個季節(jié)，但通常會持續(xù)幾個季節(jié)。2．提供一流顧客價值的知名品牌。例如，Lee牌牛仔商標(biāo)用于巴西特沃克生產(chǎn)的羊毛衫上。為了適應(yīng)變化的分銷渠道，名流公司采取的戰(zhàn)略是，“無論他們選擇哪一家去購物”，都要確保顧客能找到名流公司的產(chǎn)品。正如1990年公司年度報告所作的如下說明：傳統(tǒng)服裝產(chǎn)品開發(fā)周期是一個漫長且復(fù)雜的過程……一種服裝的開發(fā)，在交貨期之前往往要經(jīng)過18個月的漫長時間……（結(jié)果）在完成產(chǎn)品開發(fā)所需要的時間之前，顧客的偏好已經(jīng)改變了。當(dāng)市場反饋系統(tǒng)產(chǎn)生時，名流公司董事會主席拉里在組件制造系統(tǒng)中，生產(chǎn)工人被組成小組或“組件”，每個組件對應(yīng)負(fù)責(zé)服裝生產(chǎn)的某道工序，這種系統(tǒng)使得生產(chǎn)日程安排更加靈活，而且也大大縮短了產(chǎn)品制造的時間，它可以更快地完成送來的訂單，比起傳統(tǒng)的“累進(jìn)組裝”生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)步許多，后者生產(chǎn)一組服裝常常要經(jīng)過好幾個步驟，每個步驟都需要專門的工人完成不同的縫紉工序。根據(jù)POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，名流公司的有關(guān)部門準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貨貨源并將其運(yùn)送給零售商，通常5天之內(nèi)就可送達(dá)每個商店。Lee和Wrangler都已建立了長期的國際業(yè)務(wù)，包括在歐洲制造生產(chǎn)設(shè)備。圖表3顯示了六個主要內(nèi)衣品種零售趨勢。對不同品種的產(chǎn)品，購買者的年齡分布有很大的不同，如表A所示。細(xì)分研究表明，名流公司品牌名稱享有一個“強(qiáng)烈的消費(fèi)者特權(quán)”，并在文胸、內(nèi)褲和長襯裙幾個品類上享有高水準(zhǔn)的獨(dú)立的品牌認(rèn)知，但對名流公司的廣告認(rèn)知度比較低。所有參加這項調(diào)查活動的消費(fèi)者將產(chǎn)品的質(zhì)量、舒適性以及規(guī)格視為最重要的因素。這四種類型的消費(fèi)者簡要描述如下：她們在選購內(nèi)衣時，不參雜感情因素。相反，維多利亞的“小秘密”牌和法國的“百荷花”牌則認(rèn)為是與眾不同的，這些品牌令人激動、性感、浪漫，使人感到有趣。1990年以前，名流公司的產(chǎn)品線僅包括名流品牌和私人標(biāo)簽服裝。Barbizon公司是一家有著75年歷史的品牌內(nèi)衣生產(chǎn)者，它經(jīng)營者44家工廠所屬連鎖商店。懷亞特解釋說，內(nèi)衣是一種“SKU密集型業(yè)務(wù)”，其中每種款式都有一系列的規(guī)格、顏色和印花可供選擇。平均10個尺寸（帶和罩組合）與文胸相比，睡衣和長袍是相對簡單的品種，占用的SKU也比較少。名流公司所有產(chǎn)品對零售商的供貨價格通常是建議零售價格的45%。1992年薩拉李的銷售額達(dá)到132億美元，將近一半是由公司的原始業(yè)務(wù)——食品所提供的。該公司也生產(chǎn)男士內(nèi)衣，據(jù)報道，黑尼斯品牌排名第二位，僅次于Loom公司的成熟果牌。黑尼斯赫維牌的報價單比名流的Vassarette牌要高出5%到10%，但實際上頻繁的促銷活動使得平均價格大體相當(dāng)。沃納考公司的所有文胸幾乎全是在外國生產(chǎn)的，其結(jié)果，人們通常認(rèn)為他們的成本要比名流公司低。名流公司管理者預(yù)料在這一銷售渠道中，沃納考公司將成為Vassarette品牌極富挑戰(zhàn)的競爭者。西爾斯、JCP彭尼和沃德的私人品牌為百貨商店和專業(yè)商店的經(jīng)營提供了低價商品選擇。（單價的不同反映了既定類型的服裝在產(chǎn)品組合和銷售價格方面的差異。1982年被有限公司兼并時，維多利亞的“小秘密”包括四家商店和一家郵購商店。名流公司的產(chǎn)品象JC彭尼公司一樣通過提供全面服務(wù)的百貨商店和專業(yè)商店分銷。在1990年收購Vassarette之前，名流公司的產(chǎn)品并沒有通過折扣商店銷售。整合過程的事例包括1990年Campeau集團(tuán)的倒閉，這是一家擁有聯(lián)邦和聯(lián)盟百貨公司集團(tuán)；1990年馬歇爾菲爾德公司被丹頓哈德森公司收購；1992年梅西公司倒閉，幾家地方百貨商場被迪拉德公司收購。直到20年后百貨商場零售份額趨于下降，證明了維持地方采購自主權(quán)是明智的，因為不同地區(qū)的消費(fèi)者對服裝需求具有不同的愛好。快速反饋運(yùn)動是紡織和服裝生產(chǎn)商及零售商使用的名詞，用來描述購銷雙方之間的“伙伴”關(guān)系，其中，⑴買方通過EDI傳送訂單，⑵賣方則（按傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)）快速供應(yīng)訂貨。技術(shù)委員會的建立，開發(fā)了適應(yīng)EDI、集裝箱運(yùn)輸?shù)确矫娴漠a(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。”采用快速反饋貿(mào)易實踐的制造商和零售商有著強(qiáng)烈的動機(jī)鼓勵其他人——包括競爭對手——也采用它們。當(dāng)時董事會主席拉里但實施QR，就要求雙方要相互信任。流動補(bǔ)貨系統(tǒng)；（見以下內(nèi)容）配送中心的必要條件；按人類工程學(xué)的原理改善工作環(huán)境。對每家商店來說，標(biāo)準(zhǔn)存貨明確規(guī)定了在某個季節(jié)內(nèi)，商店每個存貨單位（款式、顏色和規(guī)格）應(yīng)備有的數(shù)量。平均來看，某種水平的名流品牌產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)存貨預(yù)計比每年庫存周轉(zhuǎn)率高四倍。大部分商店每周傳送一次POS數(shù)據(jù)，而一家連鎖折扣百貨商店則要每天將POS數(shù)據(jù)傳送到名流公司。（QR運(yùn)動早期階段所作的研究表明，在一家典型的百貨商店，某一特定SKU缺貨狀況的發(fā)生率通常接近30%。4． 按照標(biāo)準(zhǔn)存貨計劃，SKU的補(bǔ)貨是“自動進(jìn)行的”。第二部分被設(shè)計為ARP型的商店，它們也利用名流公司的系統(tǒng)來決定補(bǔ)貨數(shù)量，但在同意送貨之前要對一些建議進(jìn)行評估。流動補(bǔ)貨系統(tǒng)的一個重大改善是安排在1993年的INFOREM Ⅲ（存貨、預(yù)測和補(bǔ)貨模塊）的采用，它是一個IBM軟件包。科菲爾德解釋說，目前標(biāo)準(zhǔn)存貨主要是根據(jù)上一年的銷售歷史而定。正如拉里從歷史上看，對于一家服裝生產(chǎn)商來說，在交貨時用其他顏色、規(guī)格甚至款式替換原定的商品是很常見的。因為伙伴關(guān)系要求如此多的變化和如此深的信任，所以這種伙伴關(guān)系通常都是在拉里皮尤的說法，也是“有爭議的最重要的部分”，是持續(xù)不斷的商品經(jīng)銷。新款式的計劃過程包括幾個不同的步驟，如圖表9所示。另外，大量的時間都用于監(jiān)測該程序運(yùn)行的狀態(tài)。每個組件的構(gòu)成如圖表10所示，每個成員都伴有相應(yīng)的工作描述。根據(jù)珍妮弗湯姆規(guī)模較小的競爭者開發(fā)相似的產(chǎn)品并取得了成功，這些產(chǎn)品正是為了適應(yīng)這種情況而開發(fā)的。在名流公司產(chǎn)品開發(fā)過程中，另一種變化是計算機(jī)輔助設(shè)計（CAD）技術(shù)的應(yīng)用。銷售代理被稱為客戶經(jīng)理，這樣做是為了強(qiáng)調(diào)這樣一種思想，即他們的職能已經(jīng)從“獲取房地產(chǎn)，保護(hù)草坪”轉(zhuǎn)換為幫助零售商對產(chǎn)品線進(jìn)行管理。 每半年為每個客戶制定一個銷售和庫存計劃。 制定廣告和銷售促進(jìn)活動計劃。巴克預(yù)計，流動補(bǔ)貨系統(tǒng)的運(yùn)用將使客戶經(jīng)理從大量的日常工作，特別是存貨的核對工作中解脫出來。傭金率隨著客戶經(jīng)理對其客戶的發(fā)貨量的增加而提高，傭金收入的最高限為目標(biāo)水平的135%。與店內(nèi)展示、當(dāng)?shù)亓闶凵痰膹V告以及人員推銷相比，媒體廣告所建立的“拉式手段”則不太重要。在百貨商店銷售的品牌中，“少女靚態(tài)”是最大的廣告品牌，占這一市場廣告費(fèi)用總額近40%。名流公司與其它主要品牌聯(lián)合向零售商提供廣告津貼。對黑尼斯品牌的認(rèn)知主要是通過黑尼斯襪子和男士內(nèi)衣的廣告而形成的。其他百貨商店品牌產(chǎn)品（不包括名流品牌產(chǎn)品）也開始追隨這種做法。對名流公司來說，以促銷價格的發(fā)貨量相當(dāng)于不到年發(fā)貨量的三分之一。懷亞特認(rèn)為，名流公司品牌或許在某個季節(jié)較早的時候就應(yīng)該對競爭者的促銷活動作出反應(yīng)。圖表12 顯示了在特別注重促銷活動的百貨商店中，某種特定款式的商品每周的零售額。參與這一計劃的商店數(shù)量增加了20%，在名流公司的補(bǔ)貨系統(tǒng)管理下，其供貨量也翻了一番。 阿伯克龍比為每個流動補(bǔ)貨客戶匯集了測定進(jìn)展和業(yè)績的各種方法。）由于名流公司在第四季度進(jìn)行的促銷活動，有些零售商在年底時的存貨也會增加。 對于補(bǔ)充訂貨商品，1992年客戶的庫存周轉(zhuǎn)率。）正如圖表所示，與百貨商店相比，通常折扣商店的存貨水平和周轉(zhuǎn)率都比較高。未來發(fā)展方向當(dāng)湯姆最直觀的利益就是Vassarette系列產(chǎn)品的成功重新定位。除了補(bǔ)貨系統(tǒng)之外，這些因素還包括名流品牌產(chǎn)品的流行程度、商店采購員工作的變動、零售商的商品經(jīng)銷戰(zhàn)略的變化以及特定地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)趨勢。由于這兩個競爭對手主要依靠國外資源制造產(chǎn)品，所以好象他們都不大可能適應(yīng)名流公司快速反應(yīng)能力。與銷售人員報酬問題相關(guān)的是如何來衡量商店采購員的業(yè)績。（在一次行業(yè)會議上，一位發(fā)言者談到一家著名百貨商店的采購員，他說“他們的安全存貨的概念竟是48周供貨。有些效仿主要連鎖專業(yè)商店和折扣商店的店鋪也把很大的精力放在每平方英尺銷售面積所產(chǎn)生的銷售額和貢獻(xiàn)額上。通過以下四種不同途徑，商品就能從名流公司的配送中心（DC）送達(dá)到各零售商店：名流公司已經(jīng)為所有名流品牌產(chǎn)品的運(yùn)輸成本做了預(yù)算，但Vassarette品牌產(chǎn)品的運(yùn)貨成本通常是由零售商支付的。采取這種方式，運(yùn)輸成本大大低于將商品直接運(yùn)送至商店。這使得零售商有機(jī)會來修改分配給各商店的的產(chǎn)品數(shù)量，但在商品到達(dá)各商店之前至少要耽擱一天的時間。與運(yùn)輸路線的選擇相關(guān)的一個問題是誰能最好地管理自動補(bǔ)貨系統(tǒng)。當(dāng)貨物被直接運(yùn)到各商店或交叉碼頭時，供貨商管理或零售商內(nèi)部補(bǔ)貨管理的方法均可采用。懷亞特知道，參加QR計劃的不同的供貨商和零售商使用的是不同的管理組合系統(tǒng)（供貨商管理對內(nèi)部管理）和運(yùn)輸方式（直接送達(dá)商店、交叉碼頭，等等。資料來源：公司年度報告圖表2名流公司銷售額和營業(yè)利潤，1990—1992，（商業(yè)集團(tuán)編制）（以千為單位） 1990 1991 1992 凈銷售額 牛仔衣 1191327 1371978 1896258休閑衣/運(yùn)動衣 487556 505804 652571a內(nèi)衣 360062 452899 420200進(jìn)口服裝 245932 272524 420278其他服裝 327736 349228 435142 2612613 2952433 3824449營業(yè)利潤牛仔衣 85494 173640 274256休閑衣/運(yùn)動衣 14778 37889 52184b內(nèi)衣 52411 42289 53425進(jìn)口服裝 36830 35937 34253其他服裝 43215 42103 46483 232728 331858 460601a 現(xiàn)代環(huán)球公司銷售額和營業(yè)利潤1991年是按內(nèi)衣進(jìn)行分類的，但在1992年按休閑裝/運(yùn)動衣重新進(jìn)行了分類。b 1991年Vassarette被收購，希爾森圖表8傳統(tǒng)訂貨程序與流動補(bǔ)貨的比較 天數(shù) 傳統(tǒng)訂貨過程 流動補(bǔ)貨 1 通知零售商的配送中心4 改正訂單產(chǎn)品開發(fā)副經(jīng)理基本職責(zé)——利用來自消費(fèi)者和零售商的調(diào)查信息，形成新產(chǎn)品概念并指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)過程。產(chǎn)品樣式專家基本職責(zé)——協(xié)助確定樣式和產(chǎn)品分級。圖表111989年—1991年全國廣告費(fèi)支