【正文】 織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。同時運用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織?，F(xiàn)在，我們有三層銷售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。 一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。 日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例?；翮曜龇?wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎白日本總裁說：我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。 管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 到了1983年，弗里斯特市電視機廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機5000臺（其中有30％用三洋的商標(biāo)），98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的500家公司中的第二位。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機構(gòu)層次也從11個減到5個。 大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理?？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。 對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細(xì)節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。這兩個人的話形成了鮮明的對比。 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？ 3M公司和花王公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人美國的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機制。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。 對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達(dá)90個，5萬美元獎每年多達(dá)90次。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨創(chuàng)技術(shù)求生存的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。 它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟(jì)獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。 IBM公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 迪特尼特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報告。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。 答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準(zhǔn)了，將在整個公司實行。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過30個小時，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。 令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似。 員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時，有無解雇員工的計劃？ 特雷比格（James Treybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達(dá)到3億多美元。 在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。 這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)會和掌握公司及本行業(yè)中先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵員工呢？這自然是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問題。 坦丁姆計算機公司采用了哪些有效的激勵方法？請剖析其激勵報酬制 度，說明其為什么能起激勵作用的原因。亨利 首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種工人只能按圖施工的常規(guī)，而是把設(shè)計方案擺出來，請工人們評頭論足，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。 為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。從福特二世今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。 （一）尊重每一位職工 如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個人對公司成就的認(rèn)同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。 這段話揭示了這樣一點：人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)。 盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。 貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說：當(dāng)我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認(rèn)識到自己的重要性。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。此時，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。 如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗。這就是坦誠關(guān)系的妙用。（二）全員參與生產(chǎn)與決策 公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。 人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。 這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。 上過大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占97%。 無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。 受過更高教育的人進(jìn)入福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。所以從公司的角度看，招工和培訓(xùn)工作是成功的。 IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個月的初步培訓(xùn)，主要采用現(xiàn)場實習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。學(xué)員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。 此外，還經(jīng)常讓新學(xué)員在分公司的會議上，在經(jīng)驗豐富的市場營銷代表面前，進(jìn)行他們的第一次成果演習(xí)，有時，有些批評可能十分尖銳，但學(xué)員們卻因此增強了信心，并贏得同事們的尊敬。 該公司從來不會派一名不合格的代表會見用戶，也不會送一名不合格的代表去接受培訓(xùn)，因為這不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。 銷售培訓(xùn)的第一期課程包括IBM公司經(jīng)營方針的很多內(nèi)容，如銷售政策、市場營銷實踐以及計算機概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹，第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。學(xué)員們到分公司可以看到他們在課堂上學(xué)到的知識的實際部分。 現(xiàn)場實習(xí)之后，再進(jìn)行一段長時間的理論學(xué)習(xí)，這是一段令人心力交瘁的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。 在商業(yè)界中，人們必須學(xué)會合理安排自己的時間，他們必須明白：充分努力意味著什么？整個通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上10點好？課程開始之前，像在學(xué)校那樣，要對學(xué)員分班，分班時的考試是根據(jù)他們的知識水平?jīng)Q定的。這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時，也是你們學(xué)習(xí)經(jīng)營的第一件事。 學(xué)員們要學(xué)習(xí)問和聽的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求訂貨等等。 特別應(yīng)提出的是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)，它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海水洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。 所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對待這次學(xué)習(xí)機會。 倫納德對他們的挑戰(zhàn)：誰能第一個從競爭對手的經(jīng)營管理中受到啟發(fā)，提出對本公司有用的新思想？能不能保證自己至少提出一條思想？因為這是訪問者回去后必須立即付諸實現(xiàn)的。 雖然斯圖對于這種做法，他解釋說：給別人挑一點毛病是很容易的，例如發(fā)這樣的議論：39。 1986年以來，該廠根據(jù)市場需要，開發(fā)出國際香型、內(nèi)含口潔素的黑妹牙膏。與此同時，以黑妹品牌為主的系列產(chǎn)品走俏全國，逐步形成良好的產(chǎn)品形象，深受消費者歡迎的名牌產(chǎn)品，在市場上長盛不衰。 廣州牙膏廠銷售科負(fù)責(zé)該廠產(chǎn)品在全國各地區(qū)的促銷工作，包括產(chǎn)品銷售合同簽訂、產(chǎn)品的廣告工作、售后服務(wù)工作和營業(yè)推廣活動的策劃工作等。目前，他們的實習(xí)期將滿，銷售科長老蕭正考慮從他們中選拔合適人員作為正式銷售員，從事牙膏產(chǎn)品的銷售工作。但平時大大咧咧、做事粗心大意，說話總是帶有一股火藥味。 錢達(dá)，是為了照顧夫妻兩地分居而從外地調(diào)進(jìn)廠里的，今年34歲。 工作實績方面 但他常常利用工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。 老蕭必須在月底以前做出決定，哪些人將留在銷售科成為廠里正式銷售員，哪些拒收。 如果你是銷售科長，根據(jù)四人的個人素質(zhì)和工作實績你將怎樣決定他們的去留？ 紅旗輕工設(shè)計院選擇干部紅旗輕工設(shè)計院是我國一所歷史較長的大型設(shè)計單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。室內(nèi)同志認(rèn)為他是最理想的人選。這一優(yōu)勢是王工無可比擬的。是位有名的老好人。 在這期間，李工和劉工表現(xiàn)得特別賣勁，對室里的人也特別和氣，并經(jīng)常設(shè)法打聽別人對室主任人選的猜測和議論。劉工當(dāng)然喜形于色。我手頭的這個項目雖快結(jié)尾了，但也有不少問題，一時還很難解決得了。 這時不禁嘩然，幾個青年業(yè)務(wù)尖子再也按捺不住，紛紛提出質(zhì)問：你們?yōu)槭裁床蛔屚豕と?？王工業(yè)務(wù)能力最強，英語沒話說，他對美國又熟悉，如讓他擔(dān)此任務(wù)，出國不用翻譯，又節(jié)省了國家外匯。緊接著，幾個業(yè)務(wù)尖子也一起紛紛遞交了他們的辭職報告。 該設(shè)計院在人力資源管理中主要存在哪些問題？該如何解決。