【正文】 北大MBA分析案例庫(kù)陽(yáng)澄湖公司以下是陽(yáng)澄湖公司1996年發(fā)生的部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)： （1） 因?yàn)榛馂?zāi)物品賤賣(mài)（fire sale ），價(jià)值140，000元的設(shè)備以110，000元的價(jià)格購(gòu)入。所作分錄為： 借：機(jī)器設(shè)備 140，000 貸：現(xiàn)金 110，000 收入 30，000 （2） 預(yù)計(jì)銷(xiāo)售價(jià)格減去估計(jì)的銷(xiāo)售成本（銷(xiāo)售費(fèi)用）后，成本為380，000元的商品存貨在資產(chǎn)負(fù)債表中確認(rèn)的金額為460，000元。記錄商品存貨增值的會(huì)計(jì)分錄是： 借：商品存貨 80，000 貸：收入 80，000 （3） 公司總裁使用他自己的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)小帆船自用，所作會(huì)計(jì)分錄如下： 借：雜項(xiàng)費(fèi)用 80，000 貸：收入 80，000 （4） 1996年度房屋折舊為23，000元，因?yàn)榉课菔袃r(jià)上漲過(guò)大，所以年底所作的計(jì)提折舊分錄為： 借：留存收益 23，000 貸：累計(jì)折舊房屋 23，000 （5） 以股票換入設(shè)備，股票總面值為70，000元，公平市價(jià)為300，000元，設(shè)備的公平市價(jià)不詳，交換時(shí)所作的會(huì)計(jì)分錄是： 借：機(jī)器設(shè)備： 70，000 貸：股本 70，000 （6） 收到顧客的購(gòu)貨定單，購(gòu)買(mǎi)本公司商品16，000元。所購(gòu)商品于1997年1月10日運(yùn)出，但1996年已作會(huì)計(jì)分錄如下： 借：應(yīng)收賬款 16，000 貸：銷(xiāo)貨 16，000 （7） 某顧客訴陽(yáng)澄湖公司，要求賠償損失90，000元，理由是由于公司商品質(zhì)量問(wèn)題而使其個(gè)人受到了傷害。公司所聘請(qǐng)的律師非常肯定地說(shuō)，公司100%地能贏得這場(chǎng)官司。然而，公司所作的會(huì)計(jì)分錄為： 借：訴訟損失 90，000 貸：訴訟負(fù)債 90，000 （8） 陽(yáng)澄湖公司總裁擔(dān)心，萬(wàn)一公司發(fā)生清算，則其無(wú)形資產(chǎn)將要轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金。因此，決定將本年因購(gòu)買(mǎi)交易產(chǎn)生已入賬的商譽(yù)600，0000元作如下注銷(xiāo)： 借：折舊費(fèi)用 8，000 貸：累計(jì)折舊 8，000 要求：試說(shuō)明上述會(huì)計(jì)分錄有無(wú)違背公認(rèn)的會(huì)計(jì)原則，若有，指出違背了哪條原則，并做出正確的會(huì)計(jì)分錄。 賞罰有據(jù)的摩托羅拉績(jī)效評(píng)估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。 評(píng)估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（SCORE CARD）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門(mén)根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶(hù)關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理等。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱(chēng)之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作。跨部門(mén)同事和同部門(mén)同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶(hù)，而是怎樣使他的老板滿(mǎn)意。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 論功行賞 摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門(mén)評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會(huì)定下管理人才來(lái)。 績(jī)效評(píng)估流程： 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問(wèn)題，并會(huì)參與進(jìn)來(lái)，了解其中情況，解決存在的問(wèn)題。 評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對(duì)副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶(hù)，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡?？偙O(jiān)、部門(mén)經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國(guó)性的培訓(xùn)，讓他們?cè)谌蜃鲰?xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過(guò)失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。有些特殊能力的人，可能要從國(guó)外招聘，薪水跟國(guó)際市場(chǎng)掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。 摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤，2000年將以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對(duì)自己的薪酬不滿(mǎn)，向人力資源部提出來(lái)，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說(shuō)工資低，人力資源部就通過(guò)調(diào)查市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開(kāi)始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來(lái)，例如研究生和本科生會(huì)有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過(guò)幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23％，而且計(jì)劃要發(fā)展到40％。在摩托羅拉，中專(zhuān)畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門(mén)經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X(qián)多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢(qián)一樣多。摩托羅拉對(duì)許多職能部門(mén)都有專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱(chēng)的專(zhuān)業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。 【思考題】 根據(jù)摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估體系，概括有效的績(jī)效評(píng)估體系的特征。 獎(jiǎng)勵(lì)的管理_____山花煤礦獎(jiǎng)金分配風(fēng)波的啟示山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn)120萬(wàn)噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，%。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級(jí)主管部門(mén)特?fù)芟?5萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。 在這15萬(wàn)元獎(jiǎng)金的分配過(guò)程中，該礦袁軍礦長(zhǎng)代表礦行政召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了一個(gè)分配安全獎(jiǎng)金會(huì)議。袁礦長(zhǎng)首先在會(huì)上發(fā)言，他說(shuō)：我礦受到上級(jí)的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開(kāi)的。獎(jiǎng)金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開(kāi)距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、區(qū)、隊(duì)，或一個(gè)礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開(kāi)檔次。如果獎(jiǎng)金分配不公，就會(huì)打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開(kāi)幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長(zhǎng)初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請(qǐng)大家討論一下，下面就請(qǐng)王科長(zhǎng)向大家介紹一下具體方案。 王科長(zhǎng)說(shuō)：獎(jiǎng)金總額是15萬(wàn)元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)550元，副礦長(zhǎng)500元，科長(zhǎng)400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來(lái)，全礦初級(jí)干部13人，科技干部130人及各類(lèi)管理人員307人，職工4678人，剛好分均。袁礦長(zhǎng)接著說(shuō)：就這五個(gè)檔次，大家發(fā)表一下意見(jiàn)。 過(guò)了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長(zhǎng)說(shuō)：我原則上同意這個(gè)分配方案，這樣雖能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對(duì)平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也來(lái)開(kāi)檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 安檢科陳科長(zhǎng)心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長(zhǎng)小，獎(jiǎng)金倒要少150元，與其他科長(zhǎng)拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了嗎？于是便開(kāi)了腔：要說(shuō)安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場(chǎng)，但有些人一年沒(méi)下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多來(lái)一個(gè)檔次，六個(gè)檔次。 陳科長(zhǎng)的發(fā)言馬上引起了人事科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等科長(zhǎng)的極為不滿(mǎn)，于是大家你一言我一句地說(shuō)開(kāi)了。最后袁礦長(zhǎng)做了總結(jié)性的發(fā)言，他說(shuō)，今天這個(gè)會(huì)大家討論得很熱烈，意見(jiàn)各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見(jiàn)歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見(jiàn)影響生產(chǎn)；第二，多拉開(kāi)些檔次，要說(shuō)鬧意見(jiàn)，不論怎樣分都會(huì)有人鬧意見(jiàn)，比如有些與安全工作無(wú)關(guān)的人，我們一視同仁的給點(diǎn)，按理說(shuō)照顧到了全礦職工，就會(huì)使意見(jiàn)相對(duì)小一些，要說(shuō)影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個(gè)檔次，就會(huì)多一層意見(jiàn)，像安檢科陳科長(zhǎng)這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個(gè)方案我看今天就這么定了，請(qǐng)財(cái)務(wù)科盡快把獎(jiǎng)金發(fā)下去，散會(huì)。 獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車(chē)跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開(kāi)拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長(zhǎng)坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車(chē)跳軌事故，機(jī)車(chē)司機(jī)說(shuō)釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf(shuō)是司機(jī)開(kāi)得太快，造成了跳道，追來(lái)查去大家最終說(shuō)出了心里話，他們說(shuō)，我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒(méi)那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧。還有一些工人說(shuō)：老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)。一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見(jiàn)了。 【思考題】 請(qǐng)剖析山花煤礦的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，說(shuō)明其為什么不能起激勵(lì)作用的原因。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。 IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)近些年來(lái)，IBM、HP等著名的外國(guó)企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。盡管我在管理學(xué)的教科書(shū)上看到過(guò)對(duì)矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽(tīng)葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專(zhuān)業(yè)出身的葉成輝在美國(guó)加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類(lèi)的工作，夢(mèng)想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷(xiāo)售部門(mén)去做，經(jīng)過(guò)了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人斗志旺盛，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，而且官運(yùn)亨通，差不多每?jī)赡晁寄軌虮囊粋€(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，到逐步專(zhuān)注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來(lái)，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動(dòng)，不斷提升。他認(rèn)為，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境，在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T(mén)。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶(hù)群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén)，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。近七八年以來(lái)，IBM才真正做到了矩陣組織。這也就是