【正文】 ％，陸霸和雷馳銷量的大幅度下滑，是不可忽視的主要原因。此外，大量增加的新員工，培訓(xùn)時間不足，人員流動頻繁，這些都阻礙了生產(chǎn)效率的提高；3． 產(chǎn)品質(zhì)量問題多發(fā)，造成車輛返修率高。4． 公司在信息化建設(shè)方面增加了計算機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的資金投入，實現(xiàn)了朝陽廠區(qū)局域網(wǎng)的開通和外部網(wǎng)站的設(shè)立，在食堂和后勤保障方面也充分滿足了人員增加帶來的需求增長。（二）順義廠區(qū)的產(chǎn)能瓶頸突出主要原因在于1． 與先進廠房和設(shè)備相適應(yīng)的生產(chǎn)管理制度與流程尚未建立，且缺乏有效執(zhí)行；2． 裝調(diào)質(zhì)量不穩(wěn)定的問題難以解決，造成大量工時耗費在車輛返修上，現(xiàn)有產(chǎn)能未能充分利用；3． 工藝基礎(chǔ)差，工藝工裝的職能和崗位明顯缺失，從而直接影響了生產(chǎn)準備能力的提升；4． 設(shè)備利舊比例過高，加之平時缺乏保養(yǎng)和維修，使得作業(yè)高峰期設(shè)備故障集中發(fā)生；5． 管理團隊的建設(shè)一直存在諸多問題，人員的融合困難，本位主義和小團隊問題突出。這一方面表現(xiàn)在質(zhì)量管理體系多停留在表面文章，并未按照持續(xù)改進的機制有效運行，另一方面表現(xiàn)在缺乏足夠的方法和工具，檢驗和計量器具準確性差；3． 質(zhì)量管理隊伍自身意識較差，素質(zhì)較低，對實物的質(zhì)量監(jiān)測能力嚴重不足。（七）人員培訓(xùn)的內(nèi)容與力度不足1． 人員培訓(xùn)在內(nèi)容上停留在單一和初級的水平上，缺乏針對不同職能和層次人員，專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)計劃；2． 對于中高層管理人員，在管理理念和方法上的培訓(xùn)基本處于空白；3． 對于新進工人的崗位技能培訓(xùn)，缺乏專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計和成果評價體系，使得骨干技工的經(jīng)驗難以有效推廣。同時，公司也明確了自身的發(fā)展戰(zhàn)略：統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營，資源共享，協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)可控的低成本的跨越式的發(fā)展。運用汽車景氣周期和多元回歸分析,并綜合國內(nèi)外專業(yè)人士多方面的預(yù)測,預(yù)計2005年全年汽車產(chǎn)銷量約580萬臺,增幅在10%左右，其中轎車將達到280萬臺，增長20%。表2：2005年公司所在細分市場需求分析預(yù)測表市場細分2004年銷量（實際：臺）2005年銷量（預(yù)測：臺）年增減%關(guān)鍵驅(qū)動因素客戶需求變化SUV（中高檔）9000080000－11%個人用戶的增加幅度油價上漲與燃油稅政策工商與采礦企業(yè)景氣狀況超出越野功能需求強調(diào)外觀威猛和國外血統(tǒng)進口選裝件和舒適感SUV（經(jīng)濟型）9100010000011%汽車消費成本（按揭/保險/泊車費）銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局轎車和CUV替代 良好通過性和舒適性“個性”“酷”特征的外觀表達內(nèi)飾轎車化和精細化輕卡80000092000015%分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的城鄉(xiāng)布局環(huán)保要求的提高、城市限行政策SUV替代效應(yīng)重視車身人性化重視維修便捷和配件成本重視駕駛舒適感皮卡9300014000016%－同輕卡市場驅(qū)動因素－海外出口的需求和渠道重視質(zhì)量可靠性和配置精細化重視維修便捷和配件成本與SUV之間比較取舍面包車（微客）700000600000－14%環(huán)保要求的提高城市限行政策MPV替代效應(yīng)－重視質(zhì)量可靠性和配置精細化重視維修便捷和配件成本重視低油耗性能數(shù)據(jù)來源：《智達克爾廣告公司2004年SUV車消費者研究報告》，中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計報告，《創(chuàng)先國際2003年SUV市場研究報告》，部分專業(yè)汽車媒體。三、行業(yè)成功因素分析根據(jù)2005年的市場預(yù)測與競爭廠商分析，公司在各目標市場須具備的關(guān)鍵成功因素歸納如下：1． 建立在敏銳把握市場和競爭動向基礎(chǔ)上的決策應(yīng)變能力2． 建立在自主研發(fā)和技術(shù)引進結(jié)合基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開發(fā)能力3． 建立在產(chǎn)能規(guī)?；筒少徏s化基礎(chǔ)上的低成本制造能力4． 建立在貼近客戶的強大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的市場營銷能力5． 建立在長期客戶關(guān)系和快速反應(yīng)基礎(chǔ)上的服務(wù)支持能力四、公司2005年經(jīng)營目標2005年是公司2004－2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關(guān)鍵一年,為了企業(yè)在2006年能夠躍升10萬臺規(guī)模的大關(guān)，公司必須力爭實現(xiàn)全年65，500臺的汽車銷售量。n 逐步理順面向客戶、業(yè)績至上、逐級考核、閉環(huán)管理的企業(yè)管理機制質(zhì)量管理顯著提高ISO9000質(zhì)量管理體系的運行有效性，使之與日常工作流程融為一體AUDIT評審年平均扣分限值陸霸≤500 （建議值）雷馳≤700輕卡≤800皮卡≤500軍車≤700成本管理初步建立起以成本預(yù)算為目標，以責任成本和標準成本為控制手段，以嚴格規(guī)范的成本核算和成本分析為保障的成本管理體系單車產(chǎn)品成本降低率目標值＝（（2005年單車成本－2004年單車成本）/2004年單車成本）100％陸霸－8％ （建議值）雷馳－5％（建議值）輕卡－5％（建議值）皮卡－5％（建議值）傳統(tǒng)車－3％（建議值）公司費用預(yù)算超支率≤2%（注：以上藍色字體部分需要姚總和張麗進一步確認）五、主要經(jīng)營目標選擇和確定的依據(jù)和過程說明北汽有限年度經(jīng)營目標是充分考慮了以下三方面關(guān)鍵影響因素，本著重點優(yōu)先和可衡量可分解的原則提出的:1. 北汽有限2004－2006年發(fā)展規(guī)劃－未來三年的總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和實施計劃2. 2004年年度經(jīng)營活動總結(jié)和2005年市場環(huán)境分析－明確北汽有限的市場機會和內(nèi)部資源能力3. 經(jīng)營者期望－北汽有限的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)未來經(jīng)營方向和當前迫切問題的看法年度經(jīng)營目標和相應(yīng)的經(jīng)營計劃與預(yù)算草案由計劃財務(wù)中心提出后，經(jīng)總裁和經(jīng)營決策會議討論通過后,下發(fā)到各事業(yè)部和職能中心通報執(zhí)行。其中，新產(chǎn)品開發(fā)以設(shè)計質(zhì)量負責人制度為依托，商品改進以商品改進委員會為載體，通過將項目的質(zhì)量、進度、成本、標準落實到部門，到崗位，強調(diào)公告申報和技術(shù)管理的超前性與主動性，來建立一個“一切以銷售需求計劃為核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。4． 加強核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，集中解決陸霸和雷馳的關(guān)鍵質(zhì)量問題從產(chǎn)品設(shè)計、工藝路線到采購、生產(chǎn)、交車，這一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司將從資料完備、檢驗標準、檢驗手段和質(zhì)量監(jiān)督方面，把責任落實到部門，到崗位。7． 推進績效考核和薪酬工資體系改革，充分發(fā)揮績效工資和獎懲的激勵效應(yīng)在04年組織機構(gòu)重組和關(guān)鍵崗位調(diào)整到位的基礎(chǔ)上，公司將著力開展績效工資制改革，以工資總體預(yù)算為框架，定崗定編為基礎(chǔ)，以月度績效考核為標準，實現(xiàn)自上而下公司利益與個人利益的緊密銜接和統(tǒng)一。二、主要經(jīng)營策略和關(guān)鍵舉措（一）產(chǎn)品開發(fā)1．產(chǎn)品開發(fā)工作目標：2005年，公司將以產(chǎn)品工程中心為主體，營銷事業(yè)部和順義、朝陽制造事業(yè)部緊密配合，實現(xiàn)以下產(chǎn)品開發(fā)目標：（1） 現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)隊伍在觀念、作風、方式上的三個轉(zhuǎn)變，真正做到以營銷需求計劃為導(dǎo)向，以營銷和制造事業(yè)部為客戶，初步形成一個講服務(wù)、提效率、要質(zhì)量的產(chǎn)品技術(shù)支持平臺；（2） 建立和健全產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，將項目責任和成果落實到部門，落實到崗位；（3） 大幅度提高公告申報的準確性，對市場銷售有重大影響的關(guān)鍵指數(shù)實現(xiàn)申報準確率100％，一般指數(shù)申報準確率在95%以上，需求計劃完成率為100%；（4） 基本完成模塊化設(shè)計和傳統(tǒng)車零部件的通用化，實現(xiàn)外協(xié)件采購成本的明顯降低。（6）為零部件的通用化和模塊化，全面整理現(xiàn)有車型的技術(shù)圖紙和資料以零部件工程部為主，在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分，6月前完成傳統(tǒng)車通用件風險性評估，年內(nèi)基本實現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設(shè)計。建立一個以銷售大區(qū)為管理單元，以制度和流程為組織保證，以營銷團隊建設(shè)為資源保證，以激勵銷售骨干為能力保證的，具有10萬輛銷售能力的營銷管理體系；（2） 建設(shè)一個具有10萬輛汽車銷售、服務(wù)能力的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，包括同渠道銷售的陸霸、雷馳經(jīng)銷商100家，重組后的傳統(tǒng)車和皮卡經(jīng)銷商98家，輕卡區(qū)域經(jīng)銷商32家，特約服務(wù)商200家；（3） 大幅度提升服務(wù)商管理水平和售后服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)客戶滿意度評分達到85分，配件供應(yīng)及時率達到95%；（4） 建立一個能夠?qū)κ袌鲂枨蠛透偁帉κ譁蚀_把握和快速反應(yīng)的營銷信息管理系統(tǒng)。同時健全和貫徹05年服務(wù)商政策，制訂并嚴格服務(wù)站的管理、考核制度與流程。（4）在大區(qū)負責人到位后，加快組建區(qū)域銷售和服務(wù)隊伍，完善營銷管理體系自05年初，公司開始各級銷售目標責任書的簽訂，運行一系列新的營銷管理、業(yè)務(wù)流程，包括經(jīng)銷商選建評估、商品改進、廣告策劃、費用審批等。（7）公關(guān)活動將以商務(wù)年會為先導(dǎo)，以提升品牌美譽度為目標2005年的公關(guān)宣傳活動將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線，通過“胸有山河（9）加強政府公關(guān)工作，實現(xiàn)招標采購項目中的信息暢通和政府資源的共享3．銷售計劃和行動計劃表：各車型分月度的銷售計劃,參見附件1，其他關(guān)鍵舉措的行動計劃參見表6。同時，質(zhì)量檢驗科和質(zhì)量監(jiān)督部應(yīng)強化對工藝紀律執(zhí)行情況的檢查，嚴格執(zhí)行檢驗流程，行使對違規(guī)人員的處罰權(quán)和不合格產(chǎn)品的處置權(quán)。同時，外協(xié)件采購成本占產(chǎn)品總成本的75％以上，因此2005年，加強采購管理、降低采購成本、提高零部件質(zhì)量是公司零部件采購管理的主要工作方向。表10: 北X制造廠有限公司2005年度采購管理行動計劃表序號主要工作負責部門1234567891011121關(guān)鍵零部件的檢驗環(huán)節(jié)前移順義、朝陽事業(yè)部2強化入廠環(huán)節(jié)檢驗和抽檢順義、朝陽質(zhì)量監(jiān)督部3推行精益生產(chǎn)降低成本順義、朝陽4配套廠月度數(shù)據(jù)分析和考核順義、朝陽零部件采購工程部5整合同類零部件配套廠家順義、朝陽零部件采購工程部6健全供應(yīng)商管理體制零部件采購工程部7加強與關(guān)鍵配套廠戰(zhàn)略伙伴關(guān)系零部件采購工程部質(zhì)量管理1．質(zhì)量管理目標：在2004年，從零部件采購到售后服務(wù)環(huán)節(jié)，缺乏過程控制所產(chǎn)生的高故障率和質(zhì)量問題給公司產(chǎn)品帶來了極為負面的市場評價。（4） 由順義和朝陽制造事業(yè)部召集，實行定期質(zhì)量例會制度，及時溝通質(zhì)量問題和思路，提出解決方案并共同監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量改進計劃；（5） 完善檢驗手段，在運用Audit評審和故障樹等工具分析質(zhì)量問題的同時，還要建立計量檢測中心，開展實物質(zhì)量監(jiān)測；（6） 進一步完善召回信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：在制造事業(yè)部實施可追溯性管理，包括零部件標記管理和生產(chǎn)追溯性管理，在營銷事業(yè)部建立客戶和車輛信息檔案；在零部件工程部完善供應(yīng)商檔案和采購批次信息管理。因此，2005年公司計劃管理的目標，將從編制用于不同周期和范圍的計劃模板入手，充分結(jié)合公司實際，完善計劃管理制度，理順計劃管理流程，基本建立起一個層次化、標準化和重點突出的計劃管理體系。3．行動計劃表公司計劃管理工作的行動計劃和負責部門參見表12。同時，以月度計劃考核和季度綜合測評為控制手段，以工資調(diào)整和獎懲任免為激勵手段，實現(xiàn)公司業(yè)績和個人利益的緊密銜接與高度統(tǒng)一。在對績效信息充分匯總和核對后，準確及時地提供給管理委員會進行部門月度計劃評定；（5） 績效管理部和人力資源部應(yīng)緊密配合，將員工考評結(jié)果納入員工績效考核數(shù)據(jù)庫，作為工資調(diào)整、獎金發(fā)放和任免晉升的依據(jù)；（6） 績效管理部還要根據(jù)月度工作計劃的執(zhí)行情況和績效考核結(jié)果，及時地分析、總結(jié)和反饋，配合管理委員會對責任中心業(yè)績評價體系和關(guān)鍵績效指標作出必要的調(diào)整和改進?；谏鲜龇结?，公司2005年的財務(wù)管理將實現(xiàn)以下目標：（1） 初步建立起包括責任會計體系、定期預(yù)算報告制度、預(yù)算工作會議制度、預(yù)算審計制度四大制度在內(nèi)的預(yù)算監(jiān)控管理體系和運行機制；（2） 初步建立起以目標成本為起點，以成本預(yù)算審計、準確的成本核算和持續(xù)的成本分析為控制手段的成本管理體系和運行機制；（3） 初步建立起固定資產(chǎn)的臺帳完備，帳物統(tǒng)一，安全有序的資產(chǎn)管理體系；（4） 建立基于“分灶經(jīng)營”的各責任中心的會計核算基礎(chǔ)，形成透明和準確的會計帳目和報表體系；（5） 確保公司各項經(jīng)營性支出和資本性支出的資金需求；（6） 公司預(yù)算費用控制率達到99%以上，財務(wù)內(nèi)部審計合格率達到99%以上；（7） 單車成本降低比例：（8） 年度費用控制比例目標值：單車管理費用增長5%、單車制造費用下降10%、銷售費用下降2%、部門費用預(yù)算超支率10%；（9） 固定資產(chǎn)完好率達到99％以上。（8） 重點加強月度成本審計和分析，強化費用的支出和報銷審核，健全預(yù)算管理、財務(wù)分析和內(nèi)部審計的職能與崗位，規(guī)范財務(wù)管理制度。公司全年的人力資源管理目標如下：（1） 實施薪酬、考核和培訓(xùn)體系改革，實現(xiàn)個人利益與公司業(yè)績、部門績效和工作業(yè)績的緊密掛鉤與高度統(tǒng)一；（2） 建立向關(guān)鍵人才和中高層管理人員傾斜的人才儲備和激勵機制，充分激發(fā)人才的事業(yè)心和創(chuàng)造精神；（3） 結(jié)合公司經(jīng)營計劃和人力資源的需求計劃,實現(xiàn)勞動力結(jié)構(gòu)和工資總額的雙重平衡；（4） 加大培訓(xùn)力度優(yōu)化員工的知識與技能結(jié)構(gòu)，年內(nèi)使大專以上學(xué)歷的員工達到20％、技校以上學(xué)歷的員工達到60％；年齡35歲以下的達到60％、35－45歲的達到30％；管理人員人均培訓(xùn)時間為40小時/人以上，員工人均培訓(xùn)時間30小時/人以上。（5） 編制公司文化手冊，重新設(shè)計CIS方案（含MI、VI、BI），并納入員工培訓(xùn)項目；（6） 建立公司總部和事業(yè)部宣傳欄和網(wǎng)絡(luò)宣傳平臺，宣貫企業(yè)文化、表揚先進人物、曝光違紀現(xiàn)象，營造公司主導(dǎo)輿論