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正文內(nèi)容

x汽車制造廠有限公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編制草案-預(yù)覽頁(yè)

 

【正文】 %,陸霸和雷馳銷量的大幅度下滑,是不可忽視的主要原因。此外,大量增加的新員工,培訓(xùn)時(shí)間不足,人員流動(dòng)頻繁,這些都阻礙了生產(chǎn)效率的提高;3. 產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題多發(fā),造成車輛返修率高。4. 公司在信息化建設(shè)方面增加了計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的資金投入,實(shí)現(xiàn)了朝陽(yáng)廠區(qū)局域網(wǎng)的開通和外部網(wǎng)站的設(shè)立,在食堂和后勤保障方面也充分滿足了人員增加帶來(lái)的需求增長(zhǎng)。(二)順義廠區(qū)的產(chǎn)能瓶頸突出主要原因在于1. 與先進(jìn)廠房和設(shè)備相適應(yīng)的生產(chǎn)管理制度與流程尚未建立,且缺乏有效執(zhí)行;2. 裝調(diào)質(zhì)量不穩(wěn)定的問(wèn)題難以解決,造成大量工時(shí)耗費(fèi)在車輛返修上,現(xiàn)有產(chǎn)能未能充分利用;3. 工藝基礎(chǔ)差,工藝工裝的職能和崗位明顯缺失,從而直接影響了生產(chǎn)準(zhǔn)備能力的提升;4. 設(shè)備利舊比例過(guò)高,加之平時(shí)缺乏保養(yǎng)和維修,使得作業(yè)高峰期設(shè)備故障集中發(fā)生;5. 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)一直存在諸多問(wèn)題,人員的融合困難,本位主義和小團(tuán)隊(duì)問(wèn)題突出。這一方面表現(xiàn)在質(zhì)量管理體系多停留在表面文章,并未按照持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制有效運(yùn)行,另一方面表現(xiàn)在缺乏足夠的方法和工具,檢驗(yàn)和計(jì)量器具準(zhǔn)確性差;3. 質(zhì)量管理隊(duì)伍自身意識(shí)較差,素質(zhì)較低,對(duì)實(shí)物的質(zhì)量監(jiān)測(cè)能力嚴(yán)重不足。(七)人員培訓(xùn)的內(nèi)容與力度不足1. 人員培訓(xùn)在內(nèi)容上停留在單一和初級(jí)的水平上,缺乏針對(duì)不同職能和層次人員,專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)計(jì)劃;2. 對(duì)于中高層管理人員,在管理理念和方法上的培訓(xùn)基本處于空白;3. 對(duì)于新進(jìn)工人的崗位技能培訓(xùn),缺乏專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計(jì)和成果評(píng)價(jià)體系,使得骨干技工的經(jīng)驗(yàn)難以有效推廣。同時(shí),公司也明確了自身的發(fā)展戰(zhàn)略:統(tǒng)籌規(guī)劃,分灶經(jīng)營(yíng),資源共享,協(xié)調(diào)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)可控的低成本的跨越式的發(fā)展。運(yùn)用汽車景氣周期和多元回歸分析,并綜合國(guó)內(nèi)外專業(yè)人士多方面的預(yù)測(cè),預(yù)計(jì)2005年全年汽車產(chǎn)銷量約580萬(wàn)臺(tái),增幅在10%左右,其中轎車將達(dá)到280萬(wàn)臺(tái),增長(zhǎng)20%。表2:2005年公司所在細(xì)分市場(chǎng)需求分析預(yù)測(cè)表市場(chǎng)細(xì)分2004年銷量(實(shí)際:臺(tái))2005年銷量(預(yù)測(cè):臺(tái))年增減%關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素客戶需求變化SUV(中高檔)9000080000-11%個(gè)人用戶的增加幅度油價(jià)上漲與燃油稅政策工商與采礦企業(yè)景氣狀況超出越野功能需求強(qiáng)調(diào)外觀威猛和國(guó)外血統(tǒng)進(jìn)口選裝件和舒適感SUV(經(jīng)濟(jì)型)9100010000011%汽車消費(fèi)成本(按揭/保險(xiǎn)/泊車費(fèi))銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局轎車和CUV替代 良好通過(guò)性和舒適性“個(gè)性”“酷”特征的外觀表達(dá)內(nèi)飾轎車化和精細(xì)化輕卡80000092000015%分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的城鄉(xiāng)布局環(huán)保要求的提高、城市限行政策SUV替代效應(yīng)重視車身人性化重視維修便捷和配件成本重視駕駛舒適感皮卡9300014000016%-同輕卡市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素-海外出口的需求和渠道重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本與SUV之間比較取舍面包車(微客)700000600000-14%環(huán)保要求的提高城市限行政策M(jìn)PV替代效應(yīng)-重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本重視低油耗性能數(shù)據(jù)來(lái)源:《智達(dá)克爾廣告公司2004年SUV車消費(fèi)者研究報(bào)告》,中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告,《創(chuàng)先國(guó)際2003年SUV市場(chǎng)研究報(bào)告》,部分專業(yè)汽車媒體。三、行業(yè)成功因素分析根據(jù)2005年的市場(chǎng)預(yù)測(cè)與競(jìng)爭(zhēng)廠商分析,公司在各目標(biāo)市場(chǎng)須具備的關(guān)鍵成功因素歸納如下:1. 建立在敏銳把握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向基礎(chǔ)上的決策應(yīng)變能力2. 建立在自主研發(fā)和技術(shù)引進(jìn)結(jié)合基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開發(fā)能力3. 建立在產(chǎn)能規(guī)?;筒少?gòu)集約化基礎(chǔ)上的低成本制造能力4. 建立在貼近客戶的強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的市場(chǎng)營(yíng)銷能力5. 建立在長(zhǎng)期客戶關(guān)系和快速反應(yīng)基礎(chǔ)上的服務(wù)支持能力四、公司2005年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2005年是公司2004-2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關(guān)鍵一年,為了企業(yè)在2006年能夠躍升10萬(wàn)臺(tái)規(guī)模的大關(guān),公司必須力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全年65,500臺(tái)的汽車銷售量。n 逐步理順面向客戶、業(yè)績(jī)至上、逐級(jí)考核、閉環(huán)管理的企業(yè)管理機(jī)制質(zhì)量管理顯著提高ISO9000質(zhì)量管理體系的運(yùn)行有效性,使之與日常工作流程融為一體AUDIT評(píng)審年平均扣分限值陸霸≤500 (建議值)雷馳≤700輕卡≤800皮卡≤500軍車≤700成本管理初步建立起以成本預(yù)算為目標(biāo),以責(zé)任成本和標(biāo)準(zhǔn)成本為控制手段,以嚴(yán)格規(guī)范的成本核算和成本分析為保障的成本管理體系單車產(chǎn)品成本降低率目標(biāo)值=((2005年單車成本-2004年單車成本)/2004年單車成本)100%陸霸-8% (建議值)雷馳-5%(建議值)輕卡-5%(建議值)皮卡-5%(建議值)傳統(tǒng)車-3%(建議值)公司費(fèi)用預(yù)算超支率≤2%(注:以上藍(lán)色字體部分需要姚總和張麗進(jìn)一步確認(rèn))五、主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)選擇和確定的依據(jù)和過(guò)程說(shuō)明北汽有限年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是充分考慮了以下三方面關(guān)鍵影響因素,本著重點(diǎn)優(yōu)先和可衡量可分解的原則提出的:1. 北汽有限2004-2006年發(fā)展規(guī)劃-未來(lái)三年的總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃2. 2004年年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總結(jié)和2005年市場(chǎng)環(huán)境分析-明確北汽有限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部資源能力3. 經(jīng)營(yíng)者期望-北汽有限的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和當(dāng)前迫切問(wèn)題的看法年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算草案由計(jì)劃財(cái)務(wù)中心提出后,經(jīng)總裁和經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議討論通過(guò)后,下發(fā)到各事業(yè)部和職能中心通報(bào)執(zhí)行。其中,新產(chǎn)品開發(fā)以設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度為依托,商品改進(jìn)以商品改進(jìn)委員會(huì)為載體,通過(guò)將項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到部門,到崗位,強(qiáng)調(diào)公告申報(bào)和技術(shù)管理的超前性與主動(dòng)性,來(lái)建立一個(gè)“一切以銷售需求計(jì)劃為核心”,“事事有人管,人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。4. 加強(qiáng)核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制,集中解決陸霸和雷馳的關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝路線到采購(gòu)、生產(chǎn)、交車,這一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié),公司將從資料完備、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)手段和質(zhì)量監(jiān)督方面,把責(zé)任落實(shí)到部門,到崗位。7. 推進(jìn)績(jī)效考核和薪酬工資體系改革,充分發(fā)揮績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲的激勵(lì)效應(yīng)在04年組織機(jī)構(gòu)重組和關(guān)鍵崗位調(diào)整到位的基礎(chǔ)上,公司將著力開展績(jī)效工資制改革,以工資總體預(yù)算為框架,定崗定編為基礎(chǔ),以月度績(jī)效考核為標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)自上而下公司利益與個(gè)人利益的緊密銜接和統(tǒng)一。二、主要經(jīng)營(yíng)策略和關(guān)鍵舉措(一)產(chǎn)品開發(fā)1.產(chǎn)品開發(fā)工作目標(biāo):2005年,公司將以產(chǎn)品工程中心為主體,營(yíng)銷事業(yè)部和順義、朝陽(yáng)制造事業(yè)部緊密配合,實(shí)現(xiàn)以下產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo):(1) 現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍在觀念、作風(fēng)、方式上的三個(gè)轉(zhuǎn)變,真正做到以營(yíng)銷需求計(jì)劃為導(dǎo)向,以營(yíng)銷和制造事業(yè)部為客戶,初步形成一個(gè)講服務(wù)、提效率、要質(zhì)量的產(chǎn)品技術(shù)支持平臺(tái);(2) 建立和健全產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié),將項(xiàng)目責(zé)任和成果落實(shí)到部門,落實(shí)到崗位;(3) 大幅度提高公告申報(bào)的準(zhǔn)確性,對(duì)市場(chǎng)銷售有重大影響的關(guān)鍵指數(shù)實(shí)現(xiàn)申報(bào)準(zhǔn)確率100%,一般指數(shù)申報(bào)準(zhǔn)確率在95%以上,需求計(jì)劃完成率為100%;(4) 基本完成模塊化設(shè)計(jì)和傳統(tǒng)車零部件的通用化,實(shí)現(xiàn)外協(xié)件采購(gòu)成本的明顯降低。(6)為零部件的通用化和模塊化,全面整理現(xiàn)有車型的技術(shù)圖紙和資料以零部件工程部為主,在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分,6月前完成傳統(tǒng)車通用件風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)估,年內(nèi)基本實(shí)現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設(shè)計(jì)。建立一個(gè)以銷售大區(qū)為管理單元,以制度和流程為組織保證,以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為資源保證,以激勵(lì)銷售骨干為能力保證的,具有10萬(wàn)輛銷售能力的營(yíng)銷管理體系;(2) 建設(shè)一個(gè)具有10萬(wàn)輛汽車銷售、服務(wù)能力的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系,包括同渠道銷售的陸霸、雷馳經(jīng)銷商100家,重組后的傳統(tǒng)車和皮卡經(jīng)銷商98家,輕卡區(qū)域經(jīng)銷商32家,特約服務(wù)商200家;(3) 大幅度提升服務(wù)商管理水平和售后服務(wù)質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)客戶滿意度評(píng)分達(dá)到85分,配件供應(yīng)及時(shí)率達(dá)到95%;(4) 建立一個(gè)能夠?qū)κ袌?chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)確把握和快速反應(yīng)的營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)。同時(shí)健全和貫徹05年服務(wù)商政策,制訂并嚴(yán)格服務(wù)站的管理、考核制度與流程。(4)在大區(qū)負(fù)責(zé)人到位后,加快組建區(qū)域銷售和服務(wù)隊(duì)伍,完善營(yíng)銷管理體系自05年初,公司開始各級(jí)銷售目標(biāo)責(zé)任書的簽訂,運(yùn)行一系列新的營(yíng)銷管理、業(yè)務(wù)流程,包括經(jīng)銷商選建評(píng)估、商品改進(jìn)、廣告策劃、費(fèi)用審批等。(7)公關(guān)活動(dòng)將以商務(wù)年會(huì)為先導(dǎo),以提升品牌美譽(yù)度為目標(biāo)2005年的公關(guān)宣傳活動(dòng)將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線,通過(guò)“胸有山河(9)加強(qiáng)政府公關(guān)工作,實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目中的信息暢通和政府資源的共享3.銷售計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃表:各車型分月度的銷售計(jì)劃,參見附件1,其他關(guān)鍵舉措的行動(dòng)計(jì)劃參見表6。同時(shí),質(zhì)量檢驗(yàn)科和質(zhì)量監(jiān)督部應(yīng)強(qiáng)化對(duì)工藝紀(jì)律執(zhí)行情況的檢查,嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)流程,行使對(duì)違規(guī)人員的處罰權(quán)和不合格產(chǎn)品的處置權(quán)。同時(shí),外協(xié)件采購(gòu)成本占產(chǎn)品總成本的75%以上,因此2005年,加強(qiáng)采購(gòu)管理、降低采購(gòu)成本、提高零部件質(zhì)量是公司零部件采購(gòu)管理的主要工作方向。 表10: 北X制造廠有限公司2005年度采購(gòu)管理行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121關(guān)鍵零部件的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)前移順義、朝陽(yáng)事業(yè)部2強(qiáng)化入廠環(huán)節(jié)檢驗(yàn)和抽檢順義、朝陽(yáng)質(zhì)量監(jiān)督部3推行精益生產(chǎn)降低成本順義、朝陽(yáng)4配套廠月度數(shù)據(jù)分析和考核順義、朝陽(yáng)零部件采購(gòu)工程部5整合同類零部件配套廠家順義、朝陽(yáng)零部件采購(gòu)工程部6健全供應(yīng)商管理體制零部件采購(gòu)工程部7加強(qiáng)與關(guān)鍵配套廠戰(zhàn)略伙伴關(guān)系零部件采購(gòu)工程部質(zhì)量管理1.質(zhì)量管理目標(biāo):在2004年,從零部件采購(gòu)到售后服務(wù)環(huán)節(jié),缺乏過(guò)程控制所產(chǎn)生的高故障率和質(zhì)量問(wèn)題給公司產(chǎn)品帶來(lái)了極為負(fù)面的市場(chǎng)評(píng)價(jià)。(4) 由順義和朝陽(yáng)制造事業(yè)部召集,實(shí)行定期質(zhì)量例會(huì)制度,及時(shí)溝通質(zhì)量問(wèn)題和思路,提出解決方案并共同監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃;(5) 完善檢驗(yàn)手段,在運(yùn)用Audit評(píng)審和故障樹等工具分析質(zhì)量問(wèn)題的同時(shí),還要建立計(jì)量檢測(cè)中心,開展實(shí)物質(zhì)量監(jiān)測(cè);(6) 進(jìn)一步完善召回信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng):在制造事業(yè)部實(shí)施可追溯性管理,包括零部件標(biāo)記管理和生產(chǎn)追溯性管理,在營(yíng)銷事業(yè)部建立客戶和車輛信息檔案;在零部件工程部完善供應(yīng)商檔案和采購(gòu)批次信息管理。因此,2005年公司計(jì)劃管理的目標(biāo),將從編制用于不同周期和范圍的計(jì)劃模板入手,充分結(jié)合公司實(shí)際,完善計(jì)劃管理制度,理順計(jì)劃管理流程,基本建立起一個(gè)層次化、標(biāo)準(zhǔn)化和重點(diǎn)突出的計(jì)劃管理體系。3.行動(dòng)計(jì)劃表公司計(jì)劃管理工作的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門參見表12。同時(shí),以月度計(jì)劃考核和季度綜合測(cè)評(píng)為控制手段,以工資調(diào)整和獎(jiǎng)懲任免為激勵(lì)手段,實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人利益的緊密銜接與高度統(tǒng)一。在對(duì)績(jī)效信息充分匯總和核對(duì)后,準(zhǔn)確及時(shí)地提供給管理委員會(huì)進(jìn)行部門月度計(jì)劃評(píng)定;(5) 績(jī)效管理部和人力資源部應(yīng)緊密配合,將員工考評(píng)結(jié)果納入員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)庫(kù),作為工資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放和任免晉升的依據(jù);(6) 績(jī)效管理部還要根據(jù)月度工作計(jì)劃的執(zhí)行情況和績(jī)效考核結(jié)果,及時(shí)地分析、總結(jié)和反饋,配合管理委員會(huì)對(duì)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作出必要的調(diào)整和改進(jìn)?;谏鲜龇结?,公司2005年的財(cái)務(wù)管理將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):(1) 初步建立起包括責(zé)任會(huì)計(jì)體系、定期預(yù)算報(bào)告制度、預(yù)算工作會(huì)議制度、預(yù)算審計(jì)制度四大制度在內(nèi)的預(yù)算監(jiān)控管理體系和運(yùn)行機(jī)制;(2) 初步建立起以目標(biāo)成本為起點(diǎn),以成本預(yù)算審計(jì)、準(zhǔn)確的成本核算和持續(xù)的成本分析為控制手段的成本管理體系和運(yùn)行機(jī)制;(3) 初步建立起固定資產(chǎn)的臺(tái)帳完備,帳物統(tǒng)一,安全有序的資產(chǎn)管理體系;(4) 建立基于“分灶經(jīng)營(yíng)”的各責(zé)任中心的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ),形成透明和準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)帳目和報(bào)表體系;(5) 確保公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)性支出和資本性支出的資金需求;(6) 公司預(yù)算費(fèi)用控制率達(dá)到99%以上,財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)合格率達(dá)到99%以上;(7) 單車成本降低比例:(8) 年度費(fèi)用控制比例目標(biāo)值:?jiǎn)诬嚬芾碣M(fèi)用增長(zhǎng)5%、單車制造費(fèi)用下降10%、銷售費(fèi)用下降2%、部門費(fèi)用預(yù)算超支率10%;(9) 固定資產(chǎn)完好率達(dá)到99%以上。(8) 重點(diǎn)加強(qiáng)月度成本審計(jì)和分析,強(qiáng)化費(fèi)用的支出和報(bào)銷審核,健全預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析和內(nèi)部審計(jì)的職能與崗位,規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度。公司全年的人力資源管理目標(biāo)如下:(1) 實(shí)施薪酬、考核和培訓(xùn)體系改革,實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與公司業(yè)績(jī)、部門績(jī)效和工作業(yè)績(jī)的緊密掛鉤與高度統(tǒng)一;(2) 建立向關(guān)鍵人才和中高層管理人員傾斜的人才儲(chǔ)備和激勵(lì)機(jī)制,充分激發(fā)人才的事業(yè)心和創(chuàng)造精神;(3) 結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和人力資源的需求計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)和工資總額的雙重平衡;(4) 加大培訓(xùn)力度優(yōu)化員工的知識(shí)與技能結(jié)構(gòu),年內(nèi)使大專以上學(xué)歷的員工達(dá)到20%、技校以上學(xué)歷的員工達(dá)到60%;年齡35歲以下的達(dá)到60%、35-45歲的達(dá)到30%;管理人員人均培訓(xùn)時(shí)間為40小時(shí)/人以上,員工人均培訓(xùn)時(shí)間30小時(shí)/人以上。(5) 編制公司文化手冊(cè),重新設(shè)計(jì)CIS方案(含MI、VI、BI),并納入員工培訓(xùn)項(xiàng)目;(6) 建立公司總部和事業(yè)部宣傳欄和網(wǎng)絡(luò)宣傳平臺(tái),宣貫企業(yè)文化、表?yè)P(yáng)先進(jìn)人物、曝光違紀(jì)現(xiàn)象,營(yíng)造公司主導(dǎo)輿論
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