【正文】 ％，陸霸和雷馳銷量的大幅度下滑，是不可忽視的主要原因。此外，大量增加的新員工，培訓(xùn)時(shí)間不足，人員流動(dòng)頻繁，這些都阻礙了生產(chǎn)效率的提高；3． 產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題多發(fā)，造成車輛返修率高。4． 公司在信息化建設(shè)方面增加了計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的資金投入，實(shí)現(xiàn)了朝陽(yáng)廠區(qū)局域網(wǎng)的開通和外部網(wǎng)站的設(shè)立，在食堂和后勤保障方面也充分滿足了人員增加帶來(lái)的需求增長(zhǎng)。（二）順義廠區(qū)的產(chǎn)能瓶頸突出主要原因在于1． 與先進(jìn)廠房和設(shè)備相適應(yīng)的生產(chǎn)管理制度與流程尚未建立，且缺乏有效執(zhí)行；2． 裝調(diào)質(zhì)量不穩(wěn)定的問(wèn)題難以解決，造成大量工時(shí)耗費(fèi)在車輛返修上，現(xiàn)有產(chǎn)能未能充分利用；3． 工藝基礎(chǔ)差，工藝工裝的職能和崗位明顯缺失，從而直接影響了生產(chǎn)準(zhǔn)備能力的提升；4． 設(shè)備利舊比例過(guò)高，加之平時(shí)缺乏保養(yǎng)和維修，使得作業(yè)高峰期設(shè)備故障集中發(fā)生；5． 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)一直存在諸多問(wèn)題，人員的融合困難，本位主義和小團(tuán)隊(duì)問(wèn)題突出。這一方面表現(xiàn)在質(zhì)量管理體系多停留在表面文章，并未按照持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制有效運(yùn)行，另一方面表現(xiàn)在缺乏足夠的方法和工具，檢驗(yàn)和計(jì)量器具準(zhǔn)確性差；3． 質(zhì)量管理隊(duì)伍自身意識(shí)較差，素質(zhì)較低，對(duì)實(shí)物的質(zhì)量監(jiān)測(cè)能力嚴(yán)重不足。（七）人員培訓(xùn)的內(nèi)容與力度不足1． 人員培訓(xùn)在內(nèi)容上停留在單一和初級(jí)的水平上，缺乏針對(duì)不同職能和層次人員，專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)計(jì)劃；2． 對(duì)于中高層管理人員，在管理理念和方法上的培訓(xùn)基本處于空白；3． 對(duì)于新進(jìn)工人的崗位技能培訓(xùn)，缺乏專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計(jì)和成果評(píng)價(jià)體系，使得骨干技工的經(jīng)驗(yàn)難以有效推廣。同時(shí)，公司也明確了自身的發(fā)展戰(zhàn)略：統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營(yíng)，資源共享，協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)可控的低成本的跨越式的發(fā)展。運(yùn)用汽車景氣周期和多元回歸分析,并綜合國(guó)內(nèi)外專業(yè)人士多方面的預(yù)測(cè),預(yù)計(jì)2005年全年汽車產(chǎn)銷量約580萬(wàn)臺(tái),增幅在10%左右，其中轎車將達(dá)到280萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)20%。表2：2005年公司所在細(xì)分市場(chǎng)需求分析預(yù)測(cè)表市場(chǎng)細(xì)分2004年銷量（實(shí)際：臺(tái)）2005年銷量（預(yù)測(cè)：臺(tái)）年增減%關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素客戶需求變化SUV（中高檔）9000080000－11%個(gè)人用戶的增加幅度油價(jià)上漲與燃油稅政策工商與采礦企業(yè)景氣狀況超出越野功能需求強(qiáng)調(diào)外觀威猛和國(guó)外血統(tǒng)進(jìn)口選裝件和舒適感SUV（經(jīng)濟(jì)型）9100010000011%汽車消費(fèi)成本（按揭/保險(xiǎn)/泊車費(fèi)）銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局轎車和CUV替代 良好通過(guò)性和舒適性“個(gè)性”“酷”特征的外觀表達(dá)內(nèi)飾轎車化和精細(xì)化輕卡80000092000015%分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的城鄉(xiāng)布局環(huán)保要求的提高、城市限行政策SUV替代效應(yīng)重視車身人性化重視維修便捷和配件成本重視駕駛舒適感皮卡9300014000016%－同輕卡市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素－海外出口的需求和渠道重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本與SUV之間比較取舍面包車（微客）700000600000－14%環(huán)保要求的提高城市限行政策M(jìn)PV替代效應(yīng)－重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本重視低油耗性能數(shù)據(jù)來(lái)源：《智達(dá)克爾廣告公司2004年SUV車消費(fèi)者研究報(bào)告》，中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，《創(chuàng)先國(guó)際2003年SUV市場(chǎng)研究報(bào)告》，部分專業(yè)汽車媒體。三、行業(yè)成功因素分析根據(jù)2005年的市場(chǎng)預(yù)測(cè)與競(jìng)爭(zhēng)廠商分析，公司在各目標(biāo)市場(chǎng)須具備的關(guān)鍵成功因素歸納如下：1． 建立在敏銳把握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向基礎(chǔ)上的決策應(yīng)變能力2． 建立在自主研發(fā)和技術(shù)引進(jìn)結(jié)合基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開發(fā)能力3． 建立在產(chǎn)能規(guī)?；筒少?gòu)集約化基礎(chǔ)上的低成本制造能力4． 建立在貼近客戶的強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的市場(chǎng)營(yíng)銷能力5． 建立在長(zhǎng)期客戶關(guān)系和快速反應(yīng)基礎(chǔ)上的服務(wù)支持能力四、公司2005年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2005年是公司2004－2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關(guān)鍵一年,為了企業(yè)在2006年能夠躍升10萬(wàn)臺(tái)規(guī)模的大關(guān)，公司必須力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全年65，500臺(tái)的汽車銷售量。n 逐步理順面向客戶、業(yè)績(jī)至上、逐級(jí)考核、閉環(huán)管理的企業(yè)管理機(jī)制質(zhì)量管理顯著提高ISO9000質(zhì)量管理體系的運(yùn)行有效性，使之與日常工作流程融為一體AUDIT評(píng)審年平均扣分限值陸霸≤500 （建議值）雷馳≤700輕卡≤800皮卡≤500軍車≤700成本管理初步建立起以成本預(yù)算為目標(biāo)，以責(zé)任成本和標(biāo)準(zhǔn)成本為控制手段，以嚴(yán)格規(guī)范的成本核算和成本分析為保障的成本管理體系單車產(chǎn)品成本降低率目標(biāo)值＝（（2005年單車成本－2004年單車成本）/2004年單車成本）100％陸霸－8％ （建議值）雷馳－5％（建議值）輕卡－5％（建議值）皮卡－5％（建議值）傳統(tǒng)車－3％（建議值）公司費(fèi)用預(yù)算超支率≤2%（注：以上藍(lán)色字體部分需要姚總和張麗進(jìn)一步確認(rèn)）五、主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)選擇和確定的依據(jù)和過(guò)程說(shuō)明北汽有限年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是充分考慮了以下三方面關(guān)鍵影響因素，本著重點(diǎn)優(yōu)先和可衡量可分解的原則提出的:1. 北汽有限2004－2006年發(fā)展規(guī)劃－未來(lái)三年的總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃2. 2004年年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總結(jié)和2005年市場(chǎng)環(huán)境分析－明確北汽有限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部資源能力3. 經(jīng)營(yíng)者期望－北汽有限的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和當(dāng)前迫切問(wèn)題的看法年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算草案由計(jì)劃財(cái)務(wù)中心提出后，經(jīng)總裁和經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議討論通過(guò)后,下發(fā)到各事業(yè)部和職能中心通報(bào)執(zhí)行。其中，新產(chǎn)品開發(fā)以設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度為依托，商品改進(jìn)以商品改進(jìn)委員會(huì)為載體，通過(guò)將項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到部門，到崗位，強(qiáng)調(diào)公告申報(bào)和技術(shù)管理的超前性與主動(dòng)性，來(lái)建立一個(gè)“一切以銷售需求計(jì)劃為核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。4． 加強(qiáng)核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，集中解決陸霸和雷馳的關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝路線到采購(gòu)、生產(chǎn)、交車，這一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司將從資料完備、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)手段和質(zhì)量監(jiān)督方面，把責(zé)任落實(shí)到部門，到崗位。7． 推進(jìn)績(jī)效考核和薪酬工資體系改革，充分發(fā)揮績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲的激勵(lì)效應(yīng)在04年組織機(jī)構(gòu)重組和關(guān)鍵崗位調(diào)整到位的基礎(chǔ)上，公司將著力開展績(jī)效工資制改革，以工資總體預(yù)算為框架，定崗定編為基礎(chǔ)，以月度績(jī)效考核為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)自上而下公司利益與個(gè)人利益的緊密銜接和統(tǒng)一。二、主要經(jīng)營(yíng)策略和關(guān)鍵舉措（一）產(chǎn)品開發(fā)1．產(chǎn)品開發(fā)工作目標(biāo)：2005年，公司將以產(chǎn)品工程中心為主體，營(yíng)銷事業(yè)部和順義、朝陽(yáng)制造事業(yè)部緊密配合，實(shí)現(xiàn)以下產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)：（1） 現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍在觀念、作風(fēng)、方式上的三個(gè)轉(zhuǎn)變，真正做到以營(yíng)銷需求計(jì)劃為導(dǎo)向，以營(yíng)銷和制造事業(yè)部為客戶，初步形成一個(gè)講服務(wù)、提效率、要質(zhì)量的產(chǎn)品技術(shù)支持平臺(tái)；（2） 建立和健全產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，將項(xiàng)目責(zé)任和成果落實(shí)到部門，落實(shí)到崗位；（3） 大幅度提高公告申報(bào)的準(zhǔn)確性，對(duì)市場(chǎng)銷售有重大影響的關(guān)鍵指數(shù)實(shí)現(xiàn)申報(bào)準(zhǔn)確率100％，一般指數(shù)申報(bào)準(zhǔn)確率在95%以上，需求計(jì)劃完成率為100%；（4） 基本完成模塊化設(shè)計(jì)和傳統(tǒng)車零部件的通用化，實(shí)現(xiàn)外協(xié)件采購(gòu)成本的明顯降低。（6）為零部件的通用化和模塊化，全面整理現(xiàn)有車型的技術(shù)圖紙和資料以零部件工程部為主，在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分，6月前完成傳統(tǒng)車通用件風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)估，年內(nèi)基本實(shí)現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設(shè)計(jì)。建立一個(gè)以銷售大區(qū)為管理單元，以制度和流程為組織保證，以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為資源保證，以激勵(lì)銷售骨干為能力保證的，具有10萬(wàn)輛銷售能力的營(yíng)銷管理體系；（2） 建設(shè)一個(gè)具有10萬(wàn)輛汽車銷售、服務(wù)能力的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，包括同渠道銷售的陸霸、雷馳經(jīng)銷商100家，重組后的傳統(tǒng)車和皮卡經(jīng)銷商98家，輕卡區(qū)域經(jīng)銷商32家，特約服務(wù)商200家；（3） 大幅度提升服務(wù)商管理水平和售后服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)客戶滿意度評(píng)分達(dá)到85分，配件供應(yīng)及時(shí)率達(dá)到95%；（4） 建立一個(gè)能夠?qū)κ袌?chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)確把握和快速反應(yīng)的營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)。同時(shí)健全和貫徹05年服務(wù)商政策，制訂并嚴(yán)格服務(wù)站的管理、考核制度與流程。（4）在大區(qū)負(fù)責(zé)人到位后，加快組建區(qū)域銷售和服務(wù)隊(duì)伍，完善營(yíng)銷管理體系自05年初，公司開始各級(jí)銷售目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，運(yùn)行一系列新的營(yíng)銷管理、業(yè)務(wù)流程，包括經(jīng)銷商選建評(píng)估、商品改進(jìn)、廣告策劃、費(fèi)用審批等。（7）公關(guān)活動(dòng)將以商務(wù)年會(huì)為先導(dǎo)，以提升品牌美譽(yù)度為目標(biāo)2005年的公關(guān)宣傳活動(dòng)將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線，通過(guò)“胸有山河（9）加強(qiáng)政府公關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目中的信息暢通和政府資源的共享3．銷售計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃表：各車型分月度的銷售計(jì)劃,參見附件1，其他關(guān)鍵舉措的行動(dòng)計(jì)劃參見表6。同時(shí)，質(zhì)量檢驗(yàn)科和質(zhì)量監(jiān)督部應(yīng)強(qiáng)化對(duì)工藝紀(jì)律執(zhí)行情況的檢查，嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)流程，行使對(duì)違規(guī)人員的處罰權(quán)和不合格產(chǎn)品的處置權(quán)。同時(shí)，外協(xié)件采購(gòu)成本占產(chǎn)品總成本的75％以上，因此2005年，加強(qiáng)采購(gòu)管理、降低采購(gòu)成本、提高零部件質(zhì)量是公司零部件采購(gòu)管理的主要工作方向。表10: 北X制造廠有限公司2005年度采購(gòu)管理行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121關(guān)鍵零部件的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)前移順義、朝陽(yáng)事業(yè)部2強(qiáng)化入廠環(huán)節(jié)檢驗(yàn)和抽檢順義、朝陽(yáng)質(zhì)量監(jiān)督部3推行精益生產(chǎn)降低成本順義、朝陽(yáng)4配套廠月度數(shù)據(jù)分析和考核順義、朝陽(yáng)零部件采購(gòu)工程部5整合同類零部件配套廠家順義、朝陽(yáng)零部件采購(gòu)工程部6健全供應(yīng)商管理體制零部件采購(gòu)工程部7加強(qiáng)與關(guān)鍵配套廠戰(zhàn)略伙伴關(guān)系零部件采購(gòu)工程部質(zhì)量管理1．質(zhì)量管理目標(biāo)：在2004年，從零部件采購(gòu)到售后服務(wù)環(huán)節(jié)，缺乏過(guò)程控制所產(chǎn)生的高故障率和質(zhì)量問(wèn)題給公司產(chǎn)品帶來(lái)了極為負(fù)面的市場(chǎng)評(píng)價(jià)。（4） 由順義和朝陽(yáng)制造事業(yè)部召集，實(shí)行定期質(zhì)量例會(huì)制度，及時(shí)溝通質(zhì)量問(wèn)題和思路，提出解決方案并共同監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃；（5） 完善檢驗(yàn)手段，在運(yùn)用Audit評(píng)審和故障樹等工具分析質(zhì)量問(wèn)題的同時(shí)，還要建立計(jì)量檢測(cè)中心，開展實(shí)物質(zhì)量監(jiān)測(cè)；（6） 進(jìn)一步完善召回信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：在制造事業(yè)部實(shí)施可追溯性管理，包括零部件標(biāo)記管理和生產(chǎn)追溯性管理，在營(yíng)銷事業(yè)部建立客戶和車輛信息檔案；在零部件工程部完善供應(yīng)商檔案和采購(gòu)批次信息管理。因此，2005年公司計(jì)劃管理的目標(biāo)，將從編制用于不同周期和范圍的計(jì)劃模板入手，充分結(jié)合公司實(shí)際，完善計(jì)劃管理制度，理順計(jì)劃管理流程，基本建立起一個(gè)層次化、標(biāo)準(zhǔn)化和重點(diǎn)突出的計(jì)劃管理體系。3．行動(dòng)計(jì)劃表公司計(jì)劃管理工作的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門參見表12。同時(shí)，以月度計(jì)劃考核和季度綜合測(cè)評(píng)為控制手段，以工資調(diào)整和獎(jiǎng)懲任免為激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人利益的緊密銜接與高度統(tǒng)一。在對(duì)績(jī)效信息充分匯總和核對(duì)后，準(zhǔn)確及時(shí)地提供給管理委員會(huì)進(jìn)行部門月度計(jì)劃評(píng)定；（5） 績(jī)效管理部和人力資源部應(yīng)緊密配合，將員工考評(píng)結(jié)果納入員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)庫(kù)，作為工資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放和任免晉升的依據(jù)；（6） 績(jī)效管理部還要根據(jù)月度工作計(jì)劃的執(zhí)行情況和績(jī)效考核結(jié)果，及時(shí)地分析、總結(jié)和反饋，配合管理委員會(huì)對(duì)責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作出必要的調(diào)整和改進(jìn)?；谏鲜龇结?，公司2005年的財(cái)務(wù)管理將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：（1） 初步建立起包括責(zé)任會(huì)計(jì)體系、定期預(yù)算報(bào)告制度、預(yù)算工作會(huì)議制度、預(yù)算審計(jì)制度四大制度在內(nèi)的預(yù)算監(jiān)控管理體系和運(yùn)行機(jī)制；（2） 初步建立起以目標(biāo)成本為起點(diǎn)，以成本預(yù)算審計(jì)、準(zhǔn)確的成本核算和持續(xù)的成本分析為控制手段的成本管理體系和運(yùn)行機(jī)制；（3） 初步建立起固定資產(chǎn)的臺(tái)帳完備，帳物統(tǒng)一，安全有序的資產(chǎn)管理體系；（4） 建立基于“分灶經(jīng)營(yíng)”的各責(zé)任中心的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)，形成透明和準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)帳目和報(bào)表體系；（5） 確保公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)性支出和資本性支出的資金需求；（6） 公司預(yù)算費(fèi)用控制率達(dá)到99%以上，財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)合格率達(dá)到99%以上；（7） 單車成本降低比例：（8） 年度費(fèi)用控制比例目標(biāo)值：?jiǎn)诬嚬芾碣M(fèi)用增長(zhǎng)5%、單車制造費(fèi)用下降10%、銷售費(fèi)用下降2%、部門費(fèi)用預(yù)算超支率10%；（9） 固定資產(chǎn)完好率達(dá)到99％以上。（8） 重點(diǎn)加強(qiáng)月度成本審計(jì)和分析，強(qiáng)化費(fèi)用的支出和報(bào)銷審核，健全預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析和內(nèi)部審計(jì)的職能與崗位，規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度。公司全年的人力資源管理目標(biāo)如下：（1） 實(shí)施薪酬、考核和培訓(xùn)體系改革，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與公司業(yè)績(jī)、部門績(jī)效和工作業(yè)績(jī)的緊密掛鉤與高度統(tǒng)一；（2） 建立向關(guān)鍵人才和中高層管理人員傾斜的人才儲(chǔ)備和激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)人才的事業(yè)心和創(chuàng)造精神；（3） 結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和人力資源的需求計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)和工資總額的雙重平衡；（4） 加大培訓(xùn)力度優(yōu)化員工的知識(shí)與技能結(jié)構(gòu)，年內(nèi)使大專以上學(xué)歷的員工達(dá)到20％、技校以上學(xué)歷的員工達(dá)到60％；年齡35歲以下的達(dá)到60％、35－45歲的達(dá)到30％；管理人員人均培訓(xùn)時(shí)間為40小時(shí)/人以上，員工人均培訓(xùn)時(shí)間30小時(shí)/人以上。（5） 編制公司文化手冊(cè)，重新設(shè)計(jì)CIS方案（含MI、VI、BI），并納入員工培訓(xùn)項(xiàng)目；（6） 建立公司總部和事業(yè)部宣傳欄和網(wǎng)絡(luò)宣傳平臺(tái)，宣貫企業(yè)文化、表?yè)P(yáng)先進(jìn)人物、曝光違紀(jì)現(xiàn)象，營(yíng)造公司主導(dǎo)輿論