【正文】 （3）測評操作程序：宣讀測評指導(dǎo)語、實際測評、回收測評數(shù)據(jù)3．測評結(jié)果的4．綜合分析測評結(jié)果（1）測評結(jié)果的描述：文字描述、數(shù)字描述（2）員工分類：調(diào)查分類標準、數(shù)學(xué)分類標準（3）測評結(jié)果分析方法：要素分析法（結(jié)構(gòu)分析法、歸納分析法、對比分析法）、綜合分析法、曲線分析法十、面試的類型：1．按標準化程度分：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試2．按實施方式分：單獨面試、小組面試3．按進程分：一次性面試、分階段面試4．按題目內(nèi)容分：情景性面試、經(jīng)驗性面試十一、面試的基本程序：1．準備階段：（1）制定面試指南（2）準備面試問題（3）評估方式確定（4）培訓(xùn)面試考官2．實施階段：（1）關(guān)系建立階段：可預(yù)料的問題、封閉式問題（2）導(dǎo)入階段；有準備的問題、開放性問題（3）核心階段：核心勝任力問題、行為性問題（4）確認階段：開放性問題（5）結(jié)束階段：開放性問題和行為性問題3．總結(jié)階段：綜合面試結(jié)果、面試結(jié)果反饋、面試結(jié)果存檔4．評價階段十二、面試中常見的問題：面試目的不明確；面試標準不具體；面試缺乏系統(tǒng)性；面試問題設(shè)計不合理；面試考官的偏見十三、面試的實施技巧：（1）充分準備（2）靈活提問（3）多聽少說（4）善于提取要點（5）進行階段性總結(jié)（6）排除各種干擾（7）不帶有個人偏見（8）在傾聽時注意思考（9）注意肢體語言溝通（10）創(chuàng)造合諧的面試氣氛十四、員工招聘時應(yīng)注意的問題：1．簡歷不能代表本人2．工作經(jīng)歷重于學(xué)歷3．讓應(yīng)聘人員更多地了解組織4．給應(yīng)聘人員更多的表現(xiàn)機會5．注意特殊員工6．注意不忠誠和缺乏誠意的應(yīng)聘者7．慎重的做決定8．注意自身形象9．不要忽視應(yīng)聘者的個性特征十五、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：（1）背景性問題（2）知識性問題（3）思維性問題（4）經(jīng)驗性問題（5）情境性問題（6）壓力性問題（7）行為性問題十六、行為描述面試的實質(zhì)：1．用過去的行為預(yù)測未來的行為2．識別關(guān)鍵性的工作要求3．探測行為樣本十七、行為描述面試的要素star：s：情境、t：目標a：行動r：結(jié)果十八、選拔性面試的步驟：1．構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型：組建小組，選擇樣本，總結(jié)素質(zhì)，列出表格，建立模型2．設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱：分解模型，設(shè)計問卷，預(yù)先測試，編寫大綱3．制定評分標準及等級評分表4．培訓(xùn)面試考官，提高面試的信度和效度（考官要求：有知識、有經(jīng)驗、有技術(shù)、有品德）5．結(jié)構(gòu)化面試及評分6．決策十九、招聘的程序：1．組建招聘團隊：高層、用人部門主管、用人部門有經(jīng)驗的員工、人力資源部門主管2．員工初步篩選：對簡歷進行篩選，決定要面試的人員3．設(shè)計測評標準4．選擇測評工具：（1）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（2）文件筐（3）結(jié)構(gòu)化面試（4）心理測評5．分析測評結(jié)果6．作出最終決策7．發(fā)放錄用通知二十、無領(lǐng)導(dǎo)小級討論的優(yōu)、缺點：優(yōu)點：1．具有生動的人際互動效應(yīng)2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動3．討論過程真實，易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點5．測評效率高缺點：1．題目質(zhì)量影響測評質(zhì)量2．對評價者和測評標準的要求較高3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍有偽裝的可能性二十一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論程序：1．前期準備：（1）編制討論題目（2）設(shè)計評分表（3）編制計時表（4）培訓(xùn)考官（4）選定場地（5）確定討論小組69人2．具體實施階段：（1）宣讀指導(dǎo)語：任務(wù)、時間、注意事項（2）討論階段：協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、溝通能力、決策能力的體現(xiàn)3．評價與總結(jié)階段：應(yīng)著重評估：（1）參與程度（2）影響力（3）決策程序（4）任務(wù)完成情況（5）團隊氛圍和成員共鳴感二十二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目類型：1．開放式問題2．兩難式問題3．排序選擇型問題4．資源爭奪型問題5．實際操作型題目二十三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目設(shè)計原則：1．聯(lián)系實際工作 2．難度適中 3．有一定沖突性二十四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目設(shè)計流程：1．選擇題目類型2．編寫初稿：團隊合作、廣泛收集資料3．調(diào)查可用性4．向?qū)＜易稍?．試測：題目的難度、平衡性6．反饋、修改、完善第三章 培訓(xùn)與開發(fā)一、制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求：系統(tǒng)性、標準化、有效性（指可靠性、針對性、相關(guān)性、高效性）、普遍性二、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容（11個）：培訓(xùn)目標、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)對象和內(nèi)容、培訓(xùn)范圍（個人、基層、部門、企業(yè)）、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)的時間、培訓(xùn)的地點、培訓(xùn)的費用、培訓(xùn)的方法、培訓(xùn)的教師、計劃的實施三、制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟1．培訓(xùn)需求分析2．工作崗位說明3．工作任務(wù)分析4．培訓(xùn)內(nèi)容排序5．描述培訓(xùn)目標6．設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容7．設(shè)計培訓(xùn)方法8．設(shè)計評估標準9．試驗驗證四、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題1．制定培訓(xùn)的總體目標，依據(jù)：（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略目標（2）企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃（3）企業(yè)培訓(xùn)需求分析2．確定具體項目的子目標：實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求、評估方法等3．分配培訓(xùn)資源4．進行綜合平衡：（1）培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃的平衡（2）企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目的平衡（3）員工培訓(xùn)需求與師資來源的平衡（4）員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃的平衡（5）培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限的平衡五、教學(xué)計劃的內(nèi)容及設(shè)計原則：1．內(nèi)容：教學(xué)目標、課程設(shè)置、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、教學(xué)時間安排2．設(shè)計原則：適應(yīng)性原則、針對性原則、最優(yōu)化原則、創(chuàng)新性原則六、培訓(xùn)課程要素及設(shè)計原則：l 要素（11個）：課程目標、課程內(nèi)容、課程教材、教學(xué)模式、教學(xué)策略、課程評價、教學(xué)組織、課程時間、課程空間、培訓(xùn)教師、學(xué)員l 設(shè)計原則1．課程設(shè)計要符合企業(yè)和學(xué)員的需求2．課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認識規(guī)律3．培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。十三、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義：1．使KPI體系不僅成為激勵機制，同時還要發(fā)揮其戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。十五、設(shè)定KPI的原因或目的：1．績效管理的參與者對績效管理的結(jié)果并不很清楚2．績效管理的參與者即使知道工作績效應(yīng)該從什么方面進行考評，也不知道該如何去衡量3．考評對象和范圍的多樣性，增加了考評指標選擇的難度十六、KPI應(yīng)具有的基本特點：1．能集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出（即創(chuàng)造的價值）2．突出員工的貢獻率3．明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出（即增值指標）的權(quán)重4．能跟蹤檢查團隊與個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與KPI間進行對比分析十七、選擇KPI的原則：（1）整體性（2）增值性（3）可測性（4）可控性（5）關(guān)聯(lián)性十八、確定工作產(chǎn)出的基本原則：（1）增值產(chǎn)出的原則（2）客戶導(dǎo)向的原則（3）結(jié)果優(yōu)先的原則（4）設(shè)定權(quán)重的原則十九、平衡計分卡的四個角度：客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長二十、平衡計分卡概念：及特點1．平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具（管理工具）2．平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具（衡量工具）3．平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象間有效溝通的重要方式（溝通工具）4．平衡計分卡是一種理念先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度（管理制度）平衡計分卡適用于：IT行業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)、非營利性組織（如：醫(yī)院、政府部門、警察局）二十一、提取KPI的方法：1．目標分解法：（1）確定戰(zhàn)略的總目標和分目標（2）進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析（3）各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析2．關(guān)鍵分析法3．標桿基準法：本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)、國際領(lǐng)先企業(yè)二十二、提取KPI的程序和步驟：1．利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出2．提取和設(shè)定績效考評的指標（SMART方法）3．根據(jù)提取的KPI設(shè)定考評標準：先進的、平均的、基本的4．審核KPI要點：（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品（2）多個考評者對同一KPI進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性（3）KPI的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標（4）KPI和考評標準是否具有可操作性（5）KPI的考評標準是否預(yù)留出可超越的空間5．修改和完善KPI二十三、設(shè)定KPI時常見的問題及解決辦法常見問題解決辦法工作產(chǎn)出的項目過多刪除與工作目標無關(guān)的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標不全面設(shè)定針對性強的更全面、更深入的指標對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多改為跟蹤“錯誤率”績效指標缺乏超越空間如100%的正確率為必須達到，就保留；如不是，就修改標準，留出超越空間二十四、企業(yè)KPI體系的構(gòu)建路線：1．按組織結(jié)構(gòu)層次縱向分解，采用目標——手段相結(jié)合的分析方法2．按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程橫向分解，采用目標——責(zé)任相結(jié)合的分析方法二十五、企業(yè)KPI體系的設(shè)計方法：1．依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI體系2．根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任建立KPI體系3．根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系 360度考評方法二十六、內(nèi)涵二十七、360度考評方法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）具有全方位、多角