【正文】 成。與傳統(tǒng)的“推動(dòng)式”的規(guī)模生產(chǎn)方式不同，豐田生產(chǎn)體系（TPS）的核心思想是采用“拉動(dòng)式”生產(chǎn)策略，從訂單開始，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT），持續(xù)改善。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)通過對(duì)生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，便它們的原理是一樣的。，并將料箱I放到料箱II原處的位置。（包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等）。看板生產(chǎn)的前提條件：A. 原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量。它的含義包括：。一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，降低成本。它綜合地運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理和社會(huì)科學(xué)等方面的專門知識(shí)和技術(shù)，以及工程分析和設(shè)計(jì)的原理與方法，對(duì)該系統(tǒng)所取得的成果進(jìn)行確認(rèn)、預(yù)測和評(píng)價(jià)。而進(jìn)行作業(yè)測定的基礎(chǔ)是工作方法合理化和標(biāo)準(zhǔn)化，因此，兩者都是相輔相成的，其最終目的是提高生產(chǎn)效率。以產(chǎn)品為對(duì)象研究產(chǎn)品生產(chǎn)過程和零件工藝過程，以及有關(guān)的管理業(yè)務(wù)流程研究。　搬運(yùn)分析分析物料搬運(yùn)作業(yè)方法及搬運(yùn)路線，謀求物料搬運(yùn)的改善?！∪藱C(jī)作業(yè)分析分析單人單機(jī)，單人多機(jī)或多人單機(jī)的作業(yè)，分析人和機(jī)器設(shè)備的配合，以提高人—機(jī)作業(yè)效率。 方法研究的主要分析技術(shù)表作業(yè)測定就是運(yùn)用各種技術(shù)來確定合格工人按規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，完成某項(xiàng)工作所需的時(shí)間。（2）改善作業(yè)系統(tǒng)，觀察某項(xiàng)作業(yè)的全過程，以及測定各單元作業(yè)的所需時(shí)間，其數(shù)據(jù)作為改進(jìn)工作的依據(jù)。通過對(duì)生產(chǎn)線的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。因此，從配料至成品的產(chǎn)出，生產(chǎn)過程可以是連續(xù)的，也可以是不連續(xù)的，工藝過程的某些生產(chǎn)操作順序可以根據(jù)需要做出調(diào)整。在銷售淡季，生產(chǎn)訂單少，車間有時(shí)會(huì)處于生產(chǎn)閑置狀態(tài)，生產(chǎn)線利用不足；但是在銷售旺季，生產(chǎn)訂單加大，車間則需要通過加班加點(diǎn)生產(chǎn)來滿足產(chǎn)能需求，達(dá)到按時(shí)交貨以滿足客戶要求。燈具組裝生產(chǎn)過程非常類似，在本文中，我們選擇有代表性的D1裝配為例進(jìn)行分析研究，然后將研究成果在其他燈型中推廣應(yīng)用。（2）規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指經(jīng)過方法研究后制定的標(biāo)準(zhǔn)工作方法，及其有關(guān)設(shè)備、材料、負(fù)荷、動(dòng)作等一切規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)狀況。（1） 制定作業(yè)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：制定實(shí)施某項(xiàng)作業(yè)所需的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，作為工作計(jì)劃、指導(dǎo)、管理及評(píng)價(jià)的依據(jù)。進(jìn)行作業(yè)測定的方法有兩種，直接時(shí)間測定法和間接時(shí)間測定法。（2） 減少裝入、取出工裝夾具的時(shí)間。（觀測回?cái)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)）。 受不同作業(yè)者的熟練度、工作意愿、努力程度影響觀測值會(huì)有差異，即使是同一作業(yè)者在同樣條件下重復(fù)同的事情，值也會(huì)不一定的差異，這些因素的影響是無法消除的，因此，不能把觀測時(shí)間原封不動(dòng)的拿來作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間使用。評(píng)價(jià)時(shí)，將各因素的修正值相加再加上1，即為評(píng)價(jià)系數(shù)。同樣，我們通過測定計(jì)算出其他工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，形成完整的D1裝配作業(yè)要素和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間表，便于開展下一步工作，準(zhǔn)備好可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。價(jià)值流繪制（VSM）是精益的基礎(chǔ)，價(jià)值流圖析是一個(gè)過程，在繪制價(jià)值流圖時(shí)，應(yīng)該著重于選擇一個(gè)主要產(chǎn)品的主要流程繪制到價(jià)值流圖上，而不是要企圖把所有流程或者所有產(chǎn)品的流程繪制到價(jià)值流圖上，之后可以把一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值流圖拷貝到其他產(chǎn)品的價(jià)值流圖上。123456 D1裝配作業(yè)工序間邏輯關(guān)系（工序操作信息）。：訂單預(yù)測頻率：1次/月；發(fā)送采購預(yù)測頻率：1次/月；發(fā)送采購訂單頻率：1次/月；關(guān)鍵零部件總庫存：35000件/月；生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)放頻率：1次/月；為更準(zhǔn)確描述價(jià)值流圖，為使流程圖把當(dāng)中的一些活動(dòng)和信息以特定的符號(hào)來表示，（價(jià)值流圖符號(hào)示例圖）。從價(jià)值流圖可以知道，而加工時(shí)間僅有1048秒，%左右，庫存（包括原材料，在制品和成品）過大，高達(dá)45600件。Takt Time（節(jié)拍）=每班的作業(yè)時(shí)間/每班的顧客需求數(shù)Takt Time=27000/1000=27秒；，做出機(jī)芯板插裝線、前殼組件準(zhǔn)備線、CRT組件準(zhǔn)備線和整機(jī)裝配線的平衡圖，包裝為孤島作業(yè)。T完成作業(yè)所需的時(shí)間總量，單位：秒/臺(tái)。（7227）=%%意味著裝配線不平衡率或閑置時(shí)間達(dá)：%=%。通過對(duì)工序流程的分析，減少和消除不合理、不增值的工序內(nèi)容、方法和程序，設(shè)計(jì)出最優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)、合理的程序，縮短加工路線和制造周期，通過工序分析，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)的優(yōu)化。在工序分析中為使過程簡化并易于理解，把過程中常見的一些活動(dòng)以特定的記號(hào)來布置。停滯符號(hào)：▽和D，▽表示原材料、零件、制品處于非預(yù)期的滯留狀態(tài)，它的儲(chǔ)藏是一個(gè)長期的等待過程，一般是在一個(gè)特定的區(qū)域存放物料。 改善前工序操作順序邏輯圖標(biāo)題D1型燈具組裝（改善前）作業(yè)名稱流程工具距離時(shí)間人員工序符號(hào)備注序號(hào)說明米分名○→◇D▽1機(jī)芯板裝配○線體傳輸　27　　　　　2存儲(chǔ)▽貨架　2401　　　　　機(jī)芯板入庫3轉(zhuǎn)運(yùn)入庫→專用車1051　　　　　專人負(fù)責(zé)4轉(zhuǎn)運(yùn)出庫→專用車1051　　　　　專人負(fù)責(zé)5轉(zhuǎn)運(yùn)→吊籠傳輸203　　　　　　放到吊籠6前殼組件裝配○工裝夾具　12　　　　　　7暫存D工作臺(tái)11　　　　　　　8運(yùn)輸→吊籠傳輸202　　　　　　　9CRT組件裝配○工裝夾具　6　　　　　　10暫存D工作臺(tái)　2　　　　　　　11轉(zhuǎn)運(yùn)→吊籠傳輸202　　　　　　　12整機(jī)裝配○線體傳輸　10　　　　　　13測試◇線體傳輸　6　　　　　　14暫存D轉(zhuǎn)運(yùn)板車1321　　　　　到包裝位15包裝○工裝設(shè)備　412　　　　　　16暫存D托板61　　　　　暫存裝車臺(tái)合計(jì)16工序　　　55141工序數(shù)　　　時(shí)間比例%992847817240時(shí)間統(tǒng)計(jì)米分名分分分分分　 改善前工序流程表我們可以從公司的現(xiàn)狀價(jià)值流圖中看到了大量生產(chǎn)的基本問題，那就是過量生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品向下游推動(dòng)，并不管下游的實(shí)際需求，造成搬運(yùn)、等待和儲(chǔ)存等。在調(diào)查是否存在浪費(fèi)時(shí)，本文將針對(duì)精益生產(chǎn)當(dāng)中的七種浪費(fèi)，運(yùn)用PIWTQMP調(diào)查表（）逐一進(jìn)行分析。不良質(zhì)量成本的提高直接導(dǎo)致了生產(chǎn)成本的提高。生產(chǎn)一味強(qiáng)調(diào)提前完成，造成生產(chǎn)節(jié)拍過快，傳統(tǒng)的里程碑式組織生產(chǎn)，大批量和推動(dòng)式生產(chǎn)，造成大量成品、在制品、原材料的積壓，增加了產(chǎn)品跌價(jià)損失風(fēng)險(xiǎn)其次，對(duì)作業(yè)測定結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)以下問題：（1） 生產(chǎn)線不平衡，人員利用率不足。（3） 操作時(shí)間不同。（2） 搬運(yùn)活動(dòng)不必要。下面，我們將以精益思想的原則為基礎(chǔ)，采用工業(yè)工程和精益工具解決上述問題。（精益生產(chǎn)推行思路）。節(jié)拍時(shí)間是一個(gè)參數(shù)，它讓你意識(shí)到每一制造過程所需的生產(chǎn)節(jié)拍并幫助你了解現(xiàn)在做的怎樣和需要改進(jìn)的地方。準(zhǔn)則2：在可能的地方發(fā)展連續(xù)流。在價(jià)值流中常有一些點(diǎn)不能連續(xù)流動(dòng)而必須用批量方式。準(zhǔn)則4：按時(shí)間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)。在產(chǎn)品工序分析表（改善前）中，某些搬運(yùn)動(dòng)作屬于不增值的活動(dòng)，可以進(jìn)行工序流程研究及改善，消除不增值活動(dòng)，降低半成品庫存，逐步實(shí)現(xiàn)一個(gè)流。（4） 建立成品超市，只保留緩沖庫存，以備顧客需求的突然改變，追加成品數(shù)量，持續(xù)減少成品庫存，生產(chǎn)安排以緩沖庫存的需求量進(jìn)行組織，建立超市看板系統(tǒng)。What：每個(gè)工序內(nèi)容是什么？包含哪些儀器設(shè)備？Who：誰來做？有沒有其他操作人員會(huì)做？誰做得更好？Why：為何要做該工序作業(yè)？是否可以不做？為什么要那個(gè)人做？為什么要在那里做？Where：在哪里做？哪里做最好？When：么時(shí)候做好？是否可以提前或者延后？How：怎么做？是否有操作指導(dǎo)書？How much：要花多長時(shí)間？多少資源？通過以上調(diào)查剖析，可以識(shí)別以下事項(xiàng)：（1） 工序順序是否合理順暢。（5） 工序中的作業(yè)是否必要，是否可以取消，是否有更好的作業(yè)方法。對(duì)于機(jī)芯板組件，由于生產(chǎn)過快而導(dǎo)致堆積半成品，瑞降低生產(chǎn)節(jié)奏，把組裝好的直接放置傳輸設(shè)備（吊籠）上，通過傳輸設(shè)備（吊籠）進(jìn)行傳輸，不再進(jìn)行入庫等手續(xù)。標(biāo)題D1型燈具組裝（改善前）作業(yè)名稱流程工具距離時(shí)間人員工序符號(hào)備注序號(hào)說明米分名○→◇D▽1機(jī)芯板裝配○線體傳輸　27　　　　　　2存儲(chǔ)▽貨架　2404　　　　　機(jī)芯板入庫3轉(zhuǎn)運(yùn)入庫→專用車1054　　　　　專人負(fù)責(zé)4轉(zhuǎn)運(yùn)出庫→專用車1054　　　　　專人負(fù)責(zé)2暫存D　　30　　　　　　　3轉(zhuǎn)運(yùn)→吊籠傳輸203　　　　　　放到吊籠4前殼組件裝配○工裝夾具　12　　　　　　7暫存D工作臺(tái)44　　　　　　　8運(yùn)輸→吊籠傳輸202　　　　　　　5CRT組件裝配○工裝夾具　6　　　　　　10暫存D工作臺(tái)　2　　　　　　　11轉(zhuǎn)運(yùn)→吊籠傳輸202　　　　　　　6整機(jī)裝配○線體傳輸　10　　　　　　7測試◇線體傳輸　6　　　　　　14暫存D轉(zhuǎn)運(yùn)板車1324　　　　　到包裝位8包裝○工裝設(shè)備　12　　　　　　9暫存D托板51　　　　　暫存裝車臺(tái)合計(jì)9工序　　　51120工序數(shù)　　　5480時(shí)間比例%2574170時(shí)間統(tǒng)計(jì)米分名分分分分分　 D1產(chǎn)品工序分析表（改善后） 對(duì)比改善前和改善后的工序分析表，通過產(chǎn)品工序改善，可以消除大量的不增值操作，消除生產(chǎn)中間不必要的運(yùn)輸和停滯狀態(tài)，減少工序次數(shù)。節(jié)拍是平衡生產(chǎn)線的依據(jù)。根據(jù)節(jié)拍時(shí)間對(duì)各工序的操作進(jìn)行分析改善?，F(xiàn)以包裝工位為例闡述改善過程，為方便序數(shù)，將這10名員工編號(hào)，分別為1，2，……10員工。根據(jù)工作內(nèi)容繼續(xù)向前分解改善。同樣方法，不斷向前改善，（改善前后D1裝配作業(yè)要素和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間）。 生產(chǎn)線平衡圖其中，T2為改善后操作員工總的工作時(shí)間，共為1228秒?？窗骞芾恚喍灾?，是對(duì)生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。也就是說看板方式的本質(zhì)是“拉動(dòng)方式”的手段。例如，要是在制品看板沒有按時(shí)間存放在制品看板箱里的話，就表示后工序的生產(chǎn)發(fā)生了延遲。根據(jù)看板的運(yùn)用規(guī)則之一，“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。超過看板數(shù)量的領(lǐng)取一概不能進(jìn)行。當(dāng)前工序生產(chǎn)多種零部件時(shí)，必須按照各看板送達(dá)的順序進(jìn)行生產(chǎn)。規(guī)則3：不合格品絕對(duì)不能送到后工序。所謂不良作業(yè)，是沒有完全標(biāo)準(zhǔn)化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序以及作業(yè)時(shí)間上還殘留著無效成分的作業(yè)。規(guī)則4：必須把看板數(shù)量減少到最小程度。所謂通過看板對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行微調(diào)，指的是對(duì)突然的需求變化和生產(chǎn)上緊急事態(tài)的適應(yīng)性。在超市看板系統(tǒng)中，存在兩種盾板：（1） 生產(chǎn)看板用來授權(quán)供貨工序制造一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器的產(chǎn)品。具體采用哪一種看板，要按實(shí)際需求而定。而公司，可每需求500臺(tái)組織一次生產(chǎn)。當(dāng)“客戶”從超市中拿走一定數(shù)量的產(chǎn)品時(shí)，對(duì)應(yīng)數(shù)量的生產(chǎn)看板必須放在看板布告欄相應(yīng)的位置上。綠區(qū) 卡的數(shù)量：代表生產(chǎn)批量 代表意義：不需要補(bǔ)充該產(chǎn)品黃區(qū) 卡的數(shù)量：代表超市的交貨期 代表意義：需要補(bǔ)充該產(chǎn)品紅區(qū) 卡的數(shù)量：必要的安全庫存 代表意義：需要補(bǔ)充安全庫存各看板在布告欄上的擺放和移除規(guī)則：當(dāng)在看板布告欄上擺放生產(chǎn)看板時(shí)，應(yīng)該首先將看板擺放在綠區(qū)，當(dāng)綠區(qū)放滿后再依次放在黃區(qū)和紅區(qū)。（改善后D1裝配作業(yè)要素和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間）工作時(shí)間改善前和改善后作業(yè)分配，重新安排工位及其名稱，（D1生產(chǎn)作業(yè)分配表（改善后））。精益生產(chǎn)設(shè)計(jì)方案月計(jì)劃月計(jì)劃生產(chǎn)控制MRP月訂單供應(yīng)商銷售