【正文】 管理的條件 181前言 全面預算管理方案的設計基礎(chǔ)和目的一、全面預算管理方案的設計基礎(chǔ)我們所設計的全面預算方案是建立在齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責說明、北興特鋼財務控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。（四） 其他內(nèi)部控制制度見北興特鋼財務控制體系。事實上，制定和執(zhí)行預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。第一部分 預算組織 第一章 預算管理委員會結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機制，公司將在董事會下設公司預算管理委員會，預算管理委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預算管理職責，向董事會提交年度預算方案、匯報預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展情況。公司預算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。公司預算管理工作組職責：（一） 組織公司預算編制；（二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準的預算；（三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預算執(zhí)行情況；（四） 修正和調(diào)整在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。（一） 公司——公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收益率負責。（四） 煉鋼車間——現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預算編制本部門的生產(chǎn)預算。（八） 生產(chǎn)技術(shù)部——費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預算。作為公司財務管理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預算以及預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等財務預算。預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。（三） 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。其他三季可以粗略一些。其調(diào)整審批權(quán)歸預算管理委員會（詳見第十章 預算調(diào)整）二、以零基預算的編制方法編制費用預算公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責和具體任務，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出。待公司預算編制水平有較大提升時，再以彈性預算方式編制成本預算。（一） 下達目標。各預算執(zhí)行部門按照財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預算方案，于10月底前上報預算管理工作組。（四） 審議批準。銷售預算以銷售預測為基礎(chǔ)，預測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。（一） 生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算的編制要以預計銷售量和預計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。預計直接材料的計算公式是：材料預計數(shù)量=預計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+預計期末存貨預計期初存貨直接材料XX產(chǎn)品直接材料1預算表項目1季度2季度3季度4季度全年預計生產(chǎn)量產(chǎn)品單耗預計生產(chǎn)需要量加：期末庫存減：期初庫存預計需要量合計材料計劃單價直接材料預算直接材料匯總表項目1季度2季度3季度4季度全年材料1數(shù)量材料1單價材料1金額材料2數(shù)量材料2單價材料2金額… …材料金額合計年初應付賬款金額上期采購本期付款數(shù)本期采購本期付款數(shù)現(xiàn)金支出合計（三） 直接人工預算。為編制預算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預算中，通常包括費用方面預期的現(xiàn)金支出。（四） 采購資金預算采購資金預算是根據(jù)原輔材料采購預算、備品備件采購預算、采購費用預算情況，并根據(jù)付款情況預測由采購部編制。資本支出預算表項目名稱1季度2季度3季度4季度全年ABC合計（四） 籌資預算籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制?，F(xiàn)金收入包括預算期初現(xiàn)金余額和預算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等。匯總后的稅后凈收益可以與目標利潤相比較，如有差距，應進行單一項目或綜合性調(diào)整，以爭取達到或超過目標利潤。同時，為了更好地執(zhí)行全面預算，各預算單位必須將本部門預算指標分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。一、建立責任會計體系公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。預算反饋報告分為基本報告和特別報告。對不同的預算報告內(nèi)容建立不同的預算報告頻率,報告頻率見下表。通過預算執(zhí)行過程中的預算反饋報告，反映預算執(zhí)行情況。對預算目標影響較小的例外事項，可以在公司和公司的機動費用預算中，經(jīng)公司總經(jīng)理批準使用，不需要申請調(diào)整預算。（一） 預算調(diào)整的提出與審批預算單位向主管領(lǐng)導（公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預算調(diào)整申請，闡述預算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進行的預算調(diào)整對預算執(zhí)行造成的影響和預算調(diào)整幅度。第四部分 預算考核第十一章 預算考評一、預算考評原則各級預算考評主體對預算目標同實際執(zhí)行結(jié)果對比，評價與分析預算執(zhí)行情況。(四) 例外原則：對影響預算執(zhí)行的重大因素，如政府政策、市場變化、重大自然災害等，考評時作為特殊情況處理。在公司生產(chǎn)經(jīng)營工作步入正軌，預算基礎(chǔ)資料比較健全后，可以按照成本費用控制系統(tǒng)的管理模式，將采購部、生產(chǎn)車間、銷售部調(diào)整為人為利潤中心，編制貢獻毛益預算，同時調(diào)整成本費用控制考核系統(tǒng)，完成預算控制與成本費用控制系統(tǒng)的對接。二、實施全面預算管理的條件(一) 領(lǐng)導重視全面預算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意識，實行全面預算管理，公司領(lǐng)導必須高度重視，向員工貫徹全面預算管理的思想和意識，帶頭遵守有關(guān)的預算管理制度，使全面預算管理的思想深入人心。(四) 完善管理信息系統(tǒng)推行全面預算管理需要及時準確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規(guī)財務會計信息的范疇：不僅要求財務信息，而且要求非財務信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息；不僅要求企業(yè)內(nèi)部信息，而且要求企業(yè)外