【正文】 不太講真話。很多被試者有這樣一個趨勢，他在自己給自己做測評的時候，更多的會表現(xiàn)成為他自己希望成為那樣的人，比如他希望自己是一個外向的人，所以在測試的過程當中，當他遇到這個問題的時候，他會更多的表現(xiàn)為往那個外向的方向去靠。個體測評實際上就測一個人，比如服務(wù)于個人目的的，以個人為中心的測評，基本上都是個體測評。u計算機測試就是把測試的量表、題目開發(fā)成軟件，放到計算機上面來完成，現(xiàn)在大家在網(wǎng)上能夠下載很多測評的小軟件小工具，這個基本上都是基于計算機的平臺來完成的。u我們老百姓平常意義上所理解的內(nèi)向和外向是一個相對的概念，只是說他在那個樣本人群當中更偏向于外向，或者更偏向于內(nèi)向，這叫常模的參照。在這種情況下，我們需要建立一個基本的常識。u所以測評技術(shù)在培訓(xùn)當中也有著比較廣泛的應(yīng)用。硬指標就是業(yè)績，企業(yè)人力資源部在對員工進行績效管理的過程當中，如果要開展績效考核，評估員工業(yè)績的全部是專家，但是如果我們?nèi)ピu估他的軟指標，也就是他的能力和素質(zhì)的指標，大家相對來說就有一定難度，這個其實也暴露出我們在績效管理過程當中的一個問題，即更多的關(guān)注了績效的結(jié)果，而忽略了績效的過程。團隊測評在很多領(lǐng)域，往往需要一個團隊共同合作才能完成任務(wù)，比如研究部門，團隊的配置是非常關(guān)鍵的。我們想了解這個人是內(nèi)向還是外向，也需要用到人格測驗。u行為測評行為測評實際上是最近幾年來測評領(lǐng)域的一個新的發(fā)展方向，行為是一個很復(fù)雜的一個過程，我們透過行為這種外在的展現(xiàn)，探索背后所隱含的我們看不到的一些東西，比如這個人的性格、價值觀、興趣、動機等等，所以行為測評是目前在人才測評領(lǐng)域的測評方法逐漸出現(xiàn)的一個分水嶺。六、人才測評的方法與工具實際上，在近兩年當中，我們又發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的問題：很多面試的題目已經(jīng)模式化了，變成約定俗成的問題：你為什么到我們公司來工作？你對自己未來三年的職業(yè)發(fā)展有什么樣的打算？到網(wǎng)上一搜，現(xiàn)在有關(guān)這種題目的標準答案已經(jīng)不止一個了，只要他參加過面試，都知道該怎么回答。我們用投射面試的理論來設(shè)計這樣一個題目：如果你的財富得到了快速地積累，那么有兩個工作可以讓你做，一個是慈善家，一個是科學(xué)家，你更愿意做什么？他一聽就暈了，這到底測什么，他不知道我們要測他什么。（二）心理測驗心理測驗是大家應(yīng)用比較普遍的一種方式，但是根據(jù)很多研究都發(fā)現(xiàn)，這種心理測驗的有效度非常不高，比如典型的人格測驗的工具，這時候很難達到我們想要的效果。人格測驗的經(jīng)典測評工具有卡特爾16人格因素測驗、加州青年人格問卷（CPI）等等一系列的工具。很多為非作歹、為惡多端的黑社會份子，都會把自己包裝成一個成功的企業(yè)家或慈善家，只有那些普遍社會認為他有病的人，才會答自己不是好人。這個問題大家（包括心理學(xué)界）還在做更多的研究怎樣能夠有效的去規(guī)避它，但是很多的工具，這個問題是規(guī)避不了的。這是人格測驗當中一個比較突出的問題，所以基于社會稱許性和常模的這種可靠性，基于自稱量表構(gòu)建的人格測驗要慎重使用。實踐智力就是他在工作過程當中，在學(xué)習(xí)的過程當中，在社會交往的過程當中，通過經(jīng)驗的不斷累積、不斷學(xué)習(xí)而掌握的東西。對于中層來說，我們更關(guān)注于他能否正確解讀目標，并且把這個目標轉(zhuǎn)化成為一個可行的工作計劃，實際上也是基于戰(zhàn)略的這種要求。也有人把它叫做職業(yè)測驗，也就是說決定職業(yè)方向的工具：做什么樣的工作比較合適。他們家那邊，如果打魚的魚網(wǎng)破了，自己織一織、補一補就算了，還沒有一個專門的工種來做這個工作，如果這件事情被父母知道了，不傷心才怪。所以人力資源經(jīng)理在給員工做職業(yè)傾向測驗的時候，了解一下他的興趣類型就可以了，千萬不要做后續(xù)的那個崗位的對應(yīng)，因為有很多崗位在我們中國、在現(xiàn)代社會當中還沒有，我們還需要發(fā)展一段時間，那些崗位才可能不斷地去完善。在測評的實踐當中發(fā)現(xiàn)，我們要去了解一個人的動機，其實更為有效的方式，可以通過面試的方式來進行，而不是一個需求或者動機的測驗就能夠解決問題的。在動機測驗當中，我們建議結(jié)合面試的方式來進行深度地了解。情景模擬比較典型的方式有無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐、案例分析、角色扮演、模擬面談 、實時搜索等等一系列的方法。它設(shè)計的情景是這樣的：在一進公司大門的走道當中，放一把笤帚，前臺的小姐就坐在那里，不同的被試者進來，反應(yīng)是不一樣的。第二個人進門之后，發(fā)現(xiàn)那把笤帚，于是乎他彎腰，那個笤帚撿起來放到墻邊，做得很好，他走到前臺跟小姐說：“您好，我是來應(yīng)聘的?！庇谑撬涯莻€笤帚接過來，說：“先生，您有什么事嗎？”“我是來應(yīng)聘的。情景模擬的特點就在于我們能夠把被試者放到一個我們所設(shè)計的環(huán)境當中進行觀察，對于被試者的行為的表現(xiàn)，我們能夠更加系統(tǒng)、更加細致、更加完善的了解，也能夠?qū)λ乃刭|(zhì)進行更加完整、更加深入的判斷。到今天為止，很多企業(yè)把評價中心應(yīng)用于員工的獎勵，人事經(jīng)理要建立一個觀念：如果你恨他，給他做測評；如果你愛他，給他做測評。T，當時有兩個人，一個叫做道格拉斯他們用了十多項方法做測試，做完測試后報告并沒有馬上公布出來，而是鎖到了保險柜里面，到了1965年，在測評當中，我們應(yīng)用360度評價這種方式其實更多的是從行為側(cè)面上，在各個不同的角度，對員工的行為表現(xiàn)進行了解。所以在現(xiàn)在的這些測評方法當中，我們必須強調(diào)的是用行為觀察類的測評方法。人才測評“是什么”（四）選拔性的測評更多的要關(guān)注能夠預(yù)測被試者未來績效的指標，能夠把在一個崗位上一般人跟那個績效比較優(yōu)異的人區(qū)別出來的一些指標?？傊?，測評的目的決定了測評的指標。針對高層崗位的，我們可以用公文筐測驗，我們還可以用案例分析，這都是對他的文字能力進行測試的一些比較有效的方法。做完了幾個測評之后，需要對測評結(jié)果做一個分析。所以，測評結(jié)果的分析是基于兩個層面上的。他在測試過程當中，有哪些行為的表現(xiàn)，這些行為表現(xiàn)說明了什么，他自身的實際的素質(zhì)跟崗位標準的要求有多大的差距，未來他應(yīng)該往哪個方向上面去努力，應(yīng)該向人家說明。所以不同的測試目的，對反饋的要求是不一樣的。大部分人力資源管理者，他的80%的時間在做事務(wù)性的工作，填表格、簽字、寫報告、辦手續(xù)；而另外有些人在研究技術(shù)問題：我們工作分析做得不好，怎么做工作分析，如何能夠很順利在企業(yè)當中推進，怎樣讓我的選人水平提高；再有一種人，他研究的是企業(yè)戰(zhàn)略問題：人力資源這個工作應(yīng)該怎樣有效地去支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。我聽他報告的時候有一個切身的體會，就是萬科內(nèi)部實現(xiàn)的是人力資源一票否決制，他的人力資源經(jīng)理在萬科內(nèi)部成長速度是最快的，萬科原來的人力資源總監(jiān)謝棟，現(xiàn)在已經(jīng)做到萬科的三號人物，已經(jīng)變成萬科的常務(wù)副總裁。到21世紀之初，我們在中國的大地上已經(jīng)很難找出來一個沒有參加過培訓(xùn)的人力資源經(jīng)理，從1992年到2002年，我們用了10年的時間來完成整個社會對于人力資源管理觀念的認可和知識的普及。通用的前CEO杰克后人力資源管理時代，我們關(guān)注的是把前時代所學(xué)到的內(nèi)容、知識、方法，應(yīng)用到人力資源管理實踐當中，并且基于企業(yè)個性化的特點來進行創(chuàng)新、來進行實踐。第二，由于不信任，所以不支持。一、人才測評要解決的幾個基本問題（4）測的基礎(chǔ)是標準，而不是模糊的感覺。社會標準代表一種社會普遍的價值觀念，比如原來的著名職業(yè)經(jīng)理人吳士宏，上一點年紀的人都知道她，但她現(xiàn)在已經(jīng)淡出歷史舞臺已經(jīng)有一段時間了，在90年代后期的時候，報紙上，尤其《北京青年報》，整版的有關(guān)吳士宏的介紹，她是一個傳奇人物，原來是北京椿樹醫(yī)院的一個護士。那個時候，計算機還不是很發(fā)達，大家把簡歷都要寫好了之后，拿到打字社去打印，打印好了以后，疊的方方正正、工工整整，然后塞到信封里頭，弄一封掛號信寄到FESCO。恰恰由于那個考官的好奇，所以才成就了后來的吳士宏。我們在做面試的時候，經(jīng)常有這種情況，比如拿來一個人的簡歷，一看這個人是豐田的、通用的，眼睛馬上為之一亮，我們潛意識當中認為，從那些公司出來的人都是成功的，都是人才，這就是面試當中經(jīng)常出現(xiàn)的光環(huán)效應(yīng)，或者叫做暈輪效應(yīng)。我其實也挺心疼錢的，我說：那好吧，如果一定要用這個人，我有兩個條件：第一，我們把這一部分技術(shù)內(nèi)容外包給他，他不算我們的正式員工；第二，這個人的辦公地點一定不要在我們這個辦公區(qū)，到旁邊的居民區(qū)去租一套一居室、兩居室給他做臨時辦公地點，不能由于這個人的存在，而對于我們整個的員工群體產(chǎn)生負面的影響。實際上我們在看人的時候，往往這種個人標準也會有一個集中的體現(xiàn)，你喜歡什么樣的人或者不喜歡什么樣的人，在你評價的過程當中都會或多或少的發(fā)揮一些作用。uu如果我們找大師成本太高了，如果我們?nèi)フ夷切┯羞`師德的老師，不符合我們的條件，所以在這個時候，我們的選擇只能是中間那個，只能是一般的水平。問他干過什么，他說：老師。現(xiàn)在社會上有一種普遍的觀念，比如要找財務(wù)，一定找那個能夠鎮(zhèn)得住財?shù)?，太瘦的人不要，這個大概跟他個人的觀念有關(guān)系。這個時候，企業(yè)才如夢方醒，原來自己應(yīng)關(guān)注的不是什么重點院校，不是什么研究生學(xué)歷，不是什么幾年的經(jīng)驗，而是客戶意識、團隊能力、合作能力，所以我們真正關(guān)注的應(yīng)該是這些軟指標。任何一個企業(yè)，都不是在一個非常理想的環(huán)境下生存和發(fā)展，我們都是在資源有限性的條件下去經(jīng)營的。企業(yè)要想持續(xù)地發(fā)展，必須要打造企業(yè)的核心競爭能力，比如房地產(chǎn)企業(yè)，原來每個房地產(chǎn)公司蓋出來的房子基本上都一樣的時候，大家PK的是獲取稀缺資源的能力，這塊地你拿一個億，我拿五千萬，我就賺了，如果你房地產(chǎn)企業(yè)成本控制不好，那你就賠了。但是現(xiàn)在我們更多的要體現(xiàn)出來我們跟競爭對手之間的差異化。企業(yè)文化對于測評指標，乃至于對于我們的測評方法，都有著非常直接的影響，這是我們企業(yè)文化，是人力資源經(jīng)理在測評工作當中不得不查的事情。國內(nèi)企業(yè)的工作風(fēng)格和外資企業(yè)的工作風(fēng)格是截然不一樣的，國內(nèi)的風(fēng)格是人際導(dǎo)向，而在一些管理規(guī)范的大企業(yè)當中，更多的是一種流程導(dǎo)向，導(dǎo)致人際關(guān)系也是不一樣的，在國內(nèi)企業(yè)，一定要分遠近親疏。我引見他們兩個人見面，這兩人一見面相見恨晚。針對這樣一種現(xiàn)象，我們不得不做一個反思，我們傳統(tǒng)的人力資源管理的理論或者叫人事管理的理論，更多的是要人職匹配，這個人在這個崗位上做這個事情是合適的，這個人適合做這個崗位，這是我們傳統(tǒng)意義上的理解?！景咐?】有一家農(nóng)業(yè)板塊的上市公司，老板是人民大學(xué)畢業(yè)的，公司管理的團隊幾乎全部是人大畢業(yè)的，老板為什么對人大那么情有獨鐘？他說他們認為人大的氛圍很好。這是他固有的觀念。這叫企業(yè)的固有管理。（一）企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)在很多管理者看來，企業(yè)文化就是口號。現(xiàn)在我們做生意是很簡單的一件事情。當這種矛盾出現(xiàn)的時候，我們用核心價值觀來解決。所以我們?nèi)タ催@個公司是不是真的有文化，我們一定要看三個東西：企業(yè)的愿景、核心價值觀以及員工行為規(guī)范的要求，并且他員工行為規(guī)范的要求跟他的核心價值觀是相一致的。很多公司的老板說自己公司的企業(yè)文化是以人為本。因為流水線作業(yè)，一個環(huán)節(jié)負責(zé)檢查奶包有沒有漏的，下一個環(huán)節(jié)負責(zé)裝箱。有一個規(guī)模算比較大的牛奶企業(yè)，它一天的產(chǎn)量是9000噸，相當于15個標準的游泳池那么大，如果都倒掉，對于這個企業(yè)來說損失太大了。小人在我們文化理念當中，是拋棄的，小人氣大，氣量太小，情緒不穩(wěn)定。而前面這四句話，每個人都知道一定要做一個君子，我要量大，它就能夠切切實實對員工的行為規(guī)范產(chǎn)生影響。如果我們現(xiàn)在要買一個國產(chǎn)的品牌，大家首選的是海爾，因為人家海爾的故事講得好，因為如果這個冰箱不合格的話，海爾的張瑞敏總裁一定會讓造冰箱的人親自把這個冰箱給砸了，這是我們聽到的故事。比如我們老北京人都喜歡逛王府井，到王府井一定到百貨大樓，因為那里有一個著名的人物：張秉貴。一個真正有深刻韻味企業(yè)文化的組織，其實在選人的指標以及在選人的方法當中，都有非常獨到的東西。在他師傅去世前，把他叫到床前，說：“你知道你在學(xué)徒的時候，我是怎么測試你的嗎？三年當中，我總共往地上扔了15次錢，這15次你都每次把錢收到一個抽屜里頭，第二天看見我的時候交到我手里。五、建立人才標準要實現(xiàn)三個匹配第三，人人匹配，通過調(diào)查中關(guān)村50多個離職的員工，我們發(fā)現(xiàn)有90%的人并不是說像離職談話當中所談到的離家太遠、工資太低、沒有發(fā)展前途，真正的原因是這個人跟他的直接主管兩個人很難配合、很難合作，這個原因占90%。六、怎么制定人才標準比如基層經(jīng)理跟總經(jīng)理，都要求溝通能力。第二，勝任力，在這個崗位上績效優(yōu)異的跟績效一般的所存在的深層次特殊的差異，換言之就是這個崗位優(yōu)秀員工所具有的特點。那么在這個時候，就需要你具備很強的自律的能力，如果我們要求你，你可能也做不到，所以我們實行考核的辦法，每個學(xué)期期末考試的時候看成績，如果有一科成績不及格，下學(xué)期每月生活費標準遞減20%，兩科40%，三科60%。我在大學(xué)還沒畢業(yè)的時候，就到一家獵頭公司去給顧問做助理，去幫助他去整理這些面試的資料。那是好學(xué)生的標準，優(yōu)異的水平。人才標準的路線圖有一條紅線叫做及格線，這條線是不能低的，另外一條叫做優(yōu)異線，我們要找的人最理想的，應(yīng)該是分布在及格線和優(yōu)異線之間的人。所以，超過優(yōu)異線水平的部分，我們有選擇的要，而不是要或者不要單項的選擇，這是我們需要注意的問題。七、人才標準的定位與定義也就是找到指標的過程。一般我們是用KSAO模型，K是他的知識，S是技能，A能力，O是其他方面。所以，一個崗位上對工作經(jīng)驗的時間的要求，純屬無稽之談，比較有價值的內(nèi)容是：第一，關(guān)注他在過去的工作經(jīng)歷當中從事過什么工作；第二，要看他過去的工作環(huán)境是什么。所以，與其看這些被試者的工作經(jīng)驗，不如去看他過去干了什么，他過去的工作環(huán)境是什么樣子，是一個成長型的企業(yè)，還是一個成熟型的企業(yè)?；谀繕说男袨榉治瞿Ｐ涂偣卜治鍌€步驟：目標決定了職責(zé)，但是要界定清楚，哪些是他80%的時間所從事的職責(zé)，這些職責(zé)稱之為核心職責(zé)，我們要去梳理他的任職資格時，更多的要去關(guān)注他的核心職責(zé)。他的工作職責(zé)當中有很重要的五項：第一，制定公司的階段招聘計劃；第二，分析與評估各部門的招聘需求；第三，選擇最佳的招聘渠道，優(yōu)化招聘成本；第四，參與選拔過程，提供選拔技術(shù)的支持；第五，建立并維護企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫，這是招聘主管的