【正文】 際工作能力不斷提高。從圖12可以看到，任何員工工作都會有如下幾個過程：注：A代表將加入工序崗位的員工； B代表所有潛在的績效因素； C代表績效。至于“與員工相關(guān)的績效明白過程”就是：例如加工零件過程中機(jī)器速度與扳手位置會對工作效率的高、低產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，這些影響是員工能體會到的。評估績效可以面向未來和過去。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)通過這次勞動過程發(fā)現(xiàn)，這個工作更適合女員工來做，那么這也就是下一步措施的決定；尋找促進(jìn)因素就是如何使機(jī)器等運(yùn)轉(zhuǎn)的更快更有效，不斷提高制成品的質(zhì)量和產(chǎn)量；尋找失敗因素是尋找導(dǎo)致工作失利的原因，例如在加工的過程中扳手?jǐn)[的位置不正確導(dǎo)致質(zhì)量不合格，在以后的工作中需要及時改進(jìn)?？冃Э梢哉f是所有因素的綜合，所有對結(jié)果能夠產(chǎn)生影響的因素都是績效因素。一只老猴子湊過去跟它說話。人們普遍有個共識，一說要進(jìn)行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因?yàn)檎l也不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。不同的企業(yè)使用的考核方法千差萬別，但是從考核內(nèi)容來劃分，不外乎從傳統(tǒng)的德能勤績、表現(xiàn)過程、職位要求、特別的問題、工作改進(jìn)、工作習(xí)慣等幾方面入手，而應(yīng)用較多的是從結(jié)果入手?！厩榫捌巍孔C券公司門口，幾個人在談?wù)撝善??！北骸皠e說這些老的掉渣的理念了?！厩榫捌巍績晌焕习逶谵k公室內(nèi)談話?！崩羁偅骸澳秋L(fēng)險是否有點(diǎn)兒大呢？”張總：“我之所以收購這家公司，最重要的還不是看這家公司的產(chǎn)品是否成熟，我最看中的是這家公司的團(tuán)隊(duì)。這兩個人對組織的評價標(biāo)準(zhǔn)有很大不同。這些考核組織的模式只是從不同角度對組織進(jìn)行評價，沒有最好而只有最適合的一種。但是這種方法的缺點(diǎn)是評估人的標(biāo)準(zhǔn)不一致，會隨評估人的個人喜好的偏見而產(chǎn)生偏差。相對于觀察法而言，更注重被考評者周圍人對其的評判，德能勤績法則比較注重“人品”和一貫的做事方式，但是這種評價方法卻很容易成為非績效導(dǎo)向，只適用于在一些初級評估或針對管理人員的評估。這種方法只適用于一些穩(wěn)定和程序性的工作。但是這種方法很適用于對業(yè)務(wù)人員的評估。例如對于德能勤績法,它的績效含義是成果+能促使產(chǎn)生績效的方面。在目標(biāo)指標(biāo)法中，我們往往大都采用結(jié)果指標(biāo)，比如說開發(fā)的新顧客數(shù)量，但是，有時也有過程指標(biāo)：如拜訪新顧客的次數(shù)與時間。觀察印象、德能勤績、績效要素和目標(biāo)指標(biāo)等四種方法是常見的四種個人績效評估方法。比如有的人能力不高，但卻會在老板面前看其臉色而見機(jī)行事，到最后分一點(diǎn)兒績效總是不比那些賣力做工作的員工差，這樣只會打擊哪些真正做事的員工?！毙垼骸爸懒?。沒有一個公正的統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)，到最后還只能是不公正地僅憑感覺行事了。他們都覺得公司制訂了那么多考核量化的考核指標(biāo)，大大地束縛了大家的創(chuàng)造性。”甲：“看來這是個問題，我們?nèi)フ医?jīng)理談?wù)劇?既全面，又重點(diǎn)考核既要對工作的方方面面都要照顧到，還得重點(diǎn)突出。 既簡單，又復(fù)雜考核既要簡單易行，使考核與被考核者都得能運(yùn)用自如，又要對具體的細(xì)節(jié)問題進(jìn)行詳細(xì)考核，使績效清晰、明白。 既局部，又整體考核要把局部與整體的考核密切結(jié)合起來，也就是要把對個人與團(tuán)隊(duì)的考核相結(jié)合并和企業(yè)整體考核相結(jié)合。 既獨(dú)特，又關(guān)聯(lián)考核對于個體，其成績具有縱向可比性；對于整體，其成績與其它整體的成績相對比，具有橫向可比性。 既計(jì)劃，又變化考核既能考常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務(wù)納入進(jìn)來一起考核?！颈局v小結(jié)】績效是眾多企業(yè)十分關(guān)注的熱門話題，很多企業(yè)也都在進(jìn)行績效考核，試圖通過績效考核來研究績效管理，更深入一步地促進(jìn)績效。對員工個人的考核方法可以劃分為觀察印象、德能勤績、績效要素和目標(biāo)指標(biāo)等四種方法，不同的績效考核方法具有各自不同的績效含義和優(yōu)劣。白兔子一路遙遙領(lǐng)先。目標(biāo)管理引進(jìn)中國已經(jīng)很多年了，但是，卻沒有幾個企業(yè)能真正做得非常成功。由于做工細(xì)、質(zhì)量高、品種全、服務(wù)好，深受世界各地客戶的歡迎。”劉董：“你覺得問題出在哪里？”王總：“我們廠的管理基礎(chǔ)還是很好的，你想想，在臺灣20年的經(jīng)驗(yàn)，各種規(guī)章制度、各種流程一應(yīng)俱全，有些部分可能不適應(yīng)現(xiàn)在的條件，但應(yīng)該比其它企業(yè)好多了?！眲⒍骸澳銣?zhǔn)備怎么做？”王總：“我想把包裝部歸入張小姐的業(yè)務(wù)科。接下來我還想把采購部也放到制造科里面，因?yàn)橹圃炜平徊怀鲐浛偸锹裨共少彽牟牧喜缓茫屗筇粲疫x的誤事。A公司應(yīng)該改變一下管理方式，讓每個員工都承擔(dān)起責(zé)任來，并及時給予業(yè)績美好的員工獎勵，在給予獎勵的同時，也還要對做得不好的員工予以懲罰，讓所有的人都不會只關(guān)心最后的結(jié)果?！厩榫捌巍繄鼍耙唬簳h老總：“從現(xiàn)在開始，我們也要進(jìn)行目標(biāo)管理，以成敗論英雄，下去之后，各個部門都要訂出相應(yīng)的目標(biāo)，我不管你們中間過程怎么樣，以后就要以目標(biāo)達(dá)到多少來評定每個部門的成績……”場景二：辦公室經(jīng)理（聽到敲門聲）：“請進(jìn)?！苯?jīng)理（沉思片刻，打量文件，最后提筆在上面劃了幾下，遞給對方）：“給大伙說說，就只能這樣了，不能再低了。目標(biāo)的制訂也是上下級主動以實(shí)現(xiàn)高一層的目標(biāo)為己任的。”（底下開始騷動）科長：“細(xì)則已經(jīng)制訂好了，現(xiàn)在發(fā)給大家。”員工：“能說的具體點(diǎn)兒嗎？”科長：“例如說我們這里的檢查組，完成分局下達(dá)檢查計(jì)劃，及時向綜合組匯報(bào)檢查情況，經(jīng)管理分局合議后，負(fù)責(zé)出具檢查報(bào)告（20分，差錯一戶扣2分）。嚴(yán)格遵守各項(xiàng)制度，做到不遲到、不早退（一次扣2分）；有事請假（每天扣1分）……”點(diǎn)評：把目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)過程放在一起考評，雖然為了獲得優(yōu)秀的考核分，迫使各組加強(qiáng)過程管理，但還不能說是真正的目標(biāo)管理。例如說，將考核初期上下級相互協(xié)商制訂的KPI值，與考核期時根據(jù)事實(shí)統(tǒng)計(jì)的數(shù)值相比得分，數(shù)值出來了，部門還要說明為什么數(shù)值升高了或降低了。KPI只反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，可以說是組織運(yùn)營的過程指標(biāo)。按目標(biāo)管理，這個銷售可能就是一個完整的工作任務(wù)，所采取的每一個措施都對三個KPI的結(jié)果值有影響，最終形成考核期的三個KPI結(jié)果，它是一個目標(biāo)管理工作的結(jié)果值。圖32目標(biāo)管理模式【自檢】下面是某公司某部門的KPI表，請你閱讀后回答后面的問題。觀念上的認(rèn)同是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。人們常說的目標(biāo)，同時有兩個含義：①一般意義的目標(biāo)，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目標(biāo)管理的目標(biāo)；②對做成這件事有準(zhǔn)確的定義和做成的時間限制，也就是有符合SMART的目標(biāo)。 必須對目標(biāo)管理的結(jié)果進(jìn)行評估制訂目標(biāo)時就要定下獎懲和激勵的各項(xiàng)具體內(nèi)容，例如獎金與訂單落實(shí)的量直接掛鉤。每個月初，我會根據(jù)公司的大目標(biāo)，分別與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。②掌握信息以便及時預(yù)測下一月的目標(biāo)?！毙垼骸袄羁?，你知道我負(fù)責(zé)的那個地區(qū)，業(yè)務(wù)本來就不好開展，而且公司給的支持又少，我怎么跟別人比呀！”李總：“有什么要求盡管提，只要我能辦到的，我一定支持。再有新員工還是得有個適應(yīng)期才能讓他們獨(dú)立工作。你覺得你們的成績應(yīng)該是多少？”小張：“謝謝李總的安排?！崩羁偅骸拔覀儊碚?wù)勏聜€月的目標(biāo)……”點(diǎn)評：李總采用的目標(biāo)管理可以被稱為是一個科學(xué)的目標(biāo)管理過程，完整地反映了目標(biāo)管理的幾個特點(diǎn)。程序性工作如果制訂了改善目標(biāo)，也可以進(jìn)行目標(biāo)管理工作，但操作起來難度大一些，要深刻領(lǐng)會目標(biāo)管理的內(nèi)涵才能做好。目標(biāo)管理的負(fù)責(zé)人成功的目標(biāo)管理體系中，明確責(zé)任人十分重要。這次要是再中不了，我們今年的日子可就更不好過了！”老張：“是啊，第一次技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟(jì)標(biāo)都列第二名；第二次投標(biāo)專門請了上海設(shè)計(jì)院的劉高工把關(guān)，技術(shù)標(biāo)是得第一了，可經(jīng)濟(jì)標(biāo)列第三?！毙“祝骸拔抑?，這次就算是破釜沉舟了。蘇高工說采用BCP技術(shù)能夠降低成本，不知咱們能不能買這方面的設(shè)備，送人去培訓(xùn)?！崩蠌垼骸斑@個我已經(jīng)做了安排，另外我會向董事長請示，能否少賺點(diǎn)，采用成本倒推法中的底線界定法，先把工程接下來，我們再挖潛節(jié)約。怎么樣，簽一下目標(biāo)責(zé)任狀吧，中標(biāo)后獎勵你10萬元，不中標(biāo)扣你兩個月工資。簽責(zé)任狀的應(yīng)該是負(fù)責(zé)人張總和董事長。究其原因就在于企業(yè)對目標(biāo)管理理解的不清，存在一些誤區(qū)，諸如目標(biāo)管理就是KPI體系，目標(biāo)管理就是結(jié)果考核等等?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 短板管理【本講重點(diǎn)】蜈蚣與短板管理工作中的短板輪流提升工作中的短板蜈蚣與短板管理已經(jīng)很長一段時期了，蜈蚣還是一直在練習(xí)競走，然而效果卻一直不明顯。很快，幾個月又過去了，到了森林里召開體育競賽的日子，在朋友們的鼓勵下，蜈蚣參加了競走比賽，取得了很好的成績，蜈蚣刻苦地鍛煉終于得到了驗(yàn)證，自己滿意地笑了。工作中的短板在企業(yè)管理中，短板管理是一種提升整體績效的有效方法，其本質(zhì)要求是企業(yè)始終要去識別在不斷變化的短板，進(jìn)而有針對性地去改進(jìn)。場景：公司總經(jīng)理辦公室老總：“林經(jīng)理，從市場調(diào)查來看，終端客戶對我們公司的忠誠度很低；還有，最近對手對我們的市場份額威脅很大。例如公司促銷用品的發(fā)放常常被經(jīng)銷商截流，讓利政策也很難落實(shí)，這就引起了終端客戶對公司的忠誠度很低?！崩峡偅骸拔蚁胧俏覀兒雎粤艘郧暗慕?jīng)銷商除了經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，還經(jīng)銷其它產(chǎn)品，所以有利潤。可這貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品毛利普遍偏低，再有零售市場還沒有很好地接受新產(chǎn)品?！眱蓚€月后：林經(jīng)理（急匆匆地）：“老總，我們公司從前一直采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售模式，公司的資金壓力不大。”老總（很無奈的樣子）：“這……”點(diǎn)評：L公司的短板主要有三塊：①公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，也有許多企業(yè)推行績效管理，制訂了各種各樣的考核指標(biāo)，但是對于他們來說，這樣的績效管理會產(chǎn)生什么效果呢？考核指標(biāo)與指標(biāo)之間是什么樣的邏輯關(guān)系？對這些問題他們并不是非常清楚?！厩榫捌巍勘尘埃哼@是日本一家大型化工公司。為加強(qiáng)管理，總公司派來了B經(jīng)理。工人、班組長都實(shí)行計(jì)件工資制。班組長的績效工資與班組工人的績效工資掛鉤。另外，很多人因?yàn)橥蝗怀惺苓@么大的精神壓力，因受不了這種刺激而離開了公司?！盉經(jīng)理：“有什么好的建議嗎？”蔡助理：“首先，把經(jīng)常出問題的模具整理出來，請技術(shù)部門設(shè)計(jì)修理方案，盡量減少因?yàn)槟＞呤鹿识鸬馁|(zhì)量事故。”B經(jīng)理：“因?yàn)槭裁幢г?？”蔡助理：“因?yàn)橘|(zhì)量、工作效率和工人的績效獎金掛鉤，所以沒人愿意去生產(chǎn)難度高的產(chǎn)品。把難度高的產(chǎn)品交給a類員工操作。你認(rèn)為是什么原因呢？”蔡助理：“我想主要原因是a類工人只負(fù)責(zé)制造難度系數(shù)大的產(chǎn)品，質(zhì)量不納入考核體系，這就完全憑借工人的責(zé)任心與操作技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)?！秉c(diǎn)評：B經(jīng)理的改革經(jīng)歷了四個階段：①工資改革與培訓(xùn)。發(fā)現(xiàn)熟練工人由于缺乏必要的考核，責(zé)任感降低的問題。【自檢】請看以下的情景對話并回答問題。對于下屬的考核都集中在那么幾項(xiàng)，這樣大家都知道工作的重點(diǎn)在哪里。員工個人短板管理通常需要考慮身體素質(zhì)、知識能力、思想和綜合素質(zhì)等四個板塊。在道德品質(zhì)相當(dāng)?shù)臈l件下，人與人的素質(zhì)差異一般都表現(xiàn)在知識能力板塊的不同。它是由若干條板塊組成的，其中只要任何一條板塊破損，整條板就為零高度。在尋找短板的過程中，一定要抓住問題的本質(zhì)，找到真正的短板?？蔀槭裁带B只停在這棵樹上，而不停在另一棵樹上呢？之后他們發(fā)現(xiàn)有鳥糞的那棵樹周圍有很多蟲子，而另一棵樹上的蟲子卻很少。短板管理中需注意的問題在企業(yè)的績效管理中，識別和有效的針對這塊短板設(shè)置考核指標(biāo)，非常重要。而績效管理應(yīng)該緊密配合工作變化，結(jié)合工作中出現(xiàn)的短板來進(jìn)行。按照短板的原理操作，考核指標(biāo)沒有那么多，操作起來也容易，但企業(yè)績效卻能迅速得到不斷提升。有時我們的解決方案可以很好的解決現(xiàn)在的問題，但也有可能會帶來一些無法解決的新問題，所以在選擇解決方案時，需要充分地估計(jì)到未來會發(fā)生的新問題。這個案例給我們的啟示：在選擇解決方式時，一定要考慮到對未來的影響。在選擇解決方案時，需要充分估計(jì)到未來會發(fā)生的新問題。在現(xiàn)實(shí)的工作生活中，互相推諉責(zé)任，相互扯皮也同樣是影響工作效率的一個重要原因。要堅(jiān)持“橫向到邊，縱向到底”的原則?！厩榫捌巍繄鼍埃恨k公室內(nèi),兩個人在交接工作人物甲：新的工程部經(jīng)理人物乙：原工程部經(jīng)理甲：“這回你調(diào)到集團(tuán)下面的分公司去做老總，恭喜呀。這個部門是因?yàn)楣具@些年進(jìn)行GMP改造，有大量的工程項(xiàng)目上馬，才開始組建的。咱們公司采用的考核方法是中層干部互相提意見，我的工作量比較大，而且要和大多數(shù)部門打交道，出現(xiàn)問題的可能性自然也當(dāng)然高了，所以經(jīng)常被投訴。經(jīng)常捅到上面去，搞得我很被動?！秉c(diǎn)評：這個問題很有普遍性，基本上每個公司都存在這樣的問題。如果管理者遇到推諉扯皮的現(xiàn)象，運(yùn)用以下兩種方法解決是很有效的：①重建流程，分清責(zé)任；②共同擔(dān)當(dāng)，輪流負(fù)責(zé)。以前主要依靠經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，為了在激烈的競爭中脫穎而出，公司現(xiàn)在決定自建銷售渠道。至于他們送不送，我可管不了。我們就直接進(jìn)入正題吧！在電話里聽你講了個大概，現(xiàn)在你把你們公司的業(yè)務(wù)流程，再具體給我說一下?！鳖檰枺骸皶和?，上面的指標(biāo)好像有重復(fù)嘛！調(diào)度員與送貨員同時承擔(dān)了送貨的及時性和車輛使用率這兩個關(guān)鍵指標(biāo)?！睆埥?jīng)理：“說的是！那我們應(yīng)該怎么做呢？”顧問：“給我點(diǎn)兒時間，我會找到辦法的。你來看，這是我設(shè)計(jì)的新的運(yùn)作流程：我們首先要引進(jìn)一套先進(jìn)的信息系統(tǒng)，通過利用信息化工具，可以去掉調(diào)度員的崗位，很多計(jì)算、調(diào)度的工作都改由計(jì)算機(jī)來完成。那績效管理也有很多變化吧?”顧問：“對呀！崗位職責(zé)的改變，同時也改變了各個崗位的業(yè)績考核指標(biāo)。所以說，老兄，還是流程上的問題。通過流程的改造，分清職責(zé)可以大大減少扯皮的事情，進(jìn)而大幅度地提高工作效率。但是，在實(shí)踐中很多工作是很難劃分職責(zé)的。，輪流負(fù)責(zé)在實(shí)際工作中，有一些職責(zé)確實(shí)是很難劃分清楚的，需要幾個部門或幾個人來共同負(fù)責(zé)。解決這個問題的關(guān)鍵就在于輪流負(fù)責(zé)——通過建立幾個部門輪流承擔(dān)職責(zé)的機(jī)制來解決