【正文】 吃，自己沒有吃的。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設(shè)置制度，針對(duì)中小型企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)初期階段，是一種相對(duì)比較合適的制度。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。在某種程度上，它有效地促進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟，也促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)。而主人對(duì)于貓們的獎(jiǎng)賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來(lái)計(jì)算的，不管老鼠的大小，那些觀察細(xì)致的貓最先發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。 　　這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應(yīng)用。沒有完全的好壞之分，只有相對(duì)的適合之別。主人很奇怪，就去問(wèn)鄰居。實(shí)行一段時(shí)間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點(diǎn)也不好，貓們根本就沒有學(xué)習(xí)的積極性，每個(gè)小組的老鼠的數(shù)量反而沒有以前單干時(shí)候抓到多。 　　但是仔細(xì)一想，還有很多問(wèn)題，因?yàn)楝F(xiàn)在是按照小組來(lái)工作的，小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠，有的負(fù)責(zé)包抄，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。 　　制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來(lái)制定。適宜的一定常青，背離的遲早告終。但從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，個(gè)人英雄并非好事，把一個(gè)組織或一個(gè)部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量又開始明顯減少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的貓們或團(tuán)隊(duì)，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。當(dāng)我們抓不到老鼠的時(shí)候，您還會(huì)給我們魚吃嗎？” 　　于是，主人對(duì)所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進(jìn)行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過(guò)一定的數(shù)量和重量，年老時(shí)就可領(lǐng)到一筆豐富的退休金，而且，年老時(shí)每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。 　　一個(gè)企業(yè)，就像一個(gè)家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮。為什么不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制呢？既為自立門戶者提供了平臺(tái)，又增加了企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，而且，還少了一個(gè)潛在的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)者?，F(xiàn)在人們常說(shuō)：二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)調(diào)查，得出影響員工積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，員工缺乏再培訓(xùn)、缺乏對(duì)公司廣泛的認(rèn)同感。 如對(duì)二級(jí)經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門的工作績(jī)效（權(quán)重０．６，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責(zé)任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。針對(duì)不同的部門設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評(píng)分，人力資源部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評(píng)分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門實(shí)際工作業(yè)績(jī)，結(jié)合相關(guān)部門評(píng)分，給出部門的最終考核分。 獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛。處于原職位最高工資等級(jí)的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。知識(shí)技能類包括項(xiàng)目管理人員和營(yíng)銷人員都應(yīng)掌握的通用知識(shí)如公司概況、產(chǎn)品知識(shí)、客戶服務(wù)、客戶管理、英語(yǔ)、電腦等專門知識(shí)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過(guò)提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來(lái)的越好福利，或者因?yàn)殡x開公司所要付出的代價(jià)太高等，因此決定留在公司直到退休為止。豐厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵(lì)員工的要素，例如獎(jiǎng)賞公平、工作具有發(fā)展性等。 4. 誤以為滿意度等同于承諾。公司應(yīng)該與員工間的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問(wèn)題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。如果公司激勵(lì)員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評(píng)估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵(lì)方式，很可能只是在做表面功夫。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問(wèn)題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。相同的金錢，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可從來(lái)就不那么看重。除非員工的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。 尊重激勵(lì) 我們常聽到“公司的成績(jī)是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來(lái)管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說(shuō)“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。還可通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。 榮譽(yù)和提升激勵(lì) 榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。 當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)激勵(lì)上，存在著評(píng)獎(jiǎng)過(guò)濫過(guò)多的不正確現(xiàn)象。 淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。如果用雙因素理論來(lái)說(shuō)明這一問(wèn)題可能更易讓人理解。國(guó)內(nèi)企業(yè)，雖然近年來(lái)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。 從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。 激勵(lì)要有針對(duì)性 誤區(qū)二、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過(guò)兩年的辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是對(duì)于這項(xiàng)成果的市場(chǎng)推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。 在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。從對(duì)管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵(lì)思想和措施經(jīng)歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿足雇員內(nèi)在需要）；從使用硬性措施（嚴(yán)格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨(dú)立的激勵(lì)措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵(lì)策略；從只注重短期激勵(lì)效果發(fā)展到短期效果與長(zhǎng)期效果并重； 從他勵(lì)思維方式（由管理者激勵(lì)下屬）轉(zhuǎn)向自勵(lì)思維方式； 隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵(lì)因素也在不斷地變化。從公司利益考慮，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的打工妹，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于她們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的。 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)與職務(wù)設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)，并建立在一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。針對(duì)某些具體的特殊情況，不能生搬標(biāo)準(zhǔn)的，公司會(huì)組織相關(guān)人員來(lái)評(píng)判。 目前國(guó)內(nèi)對(duì)激勵(lì)的討論大多集中在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)上。如何實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”是擺在每個(gè)管理者面前的課題。與成千上萬(wàn)的學(xué)生一樣，我當(dāng)年也讀了一個(gè)據(jù)說(shuō)專為培養(yǎng)管理者而設(shè)的學(xué)位——MBA。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)呢？在上個(gè)世紀(jì)60年代中期，美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的詹姆斯韋布希望我們研究一下該局的管理工作。MIT是科學(xué)的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來(lái)可不大對(duì)頭。我計(jì)劃中的論文沒能做出，因?yàn)闆]有組織愿意配合我的試驗(yàn)。他們顯然不缺少關(guān)于過(guò)程的知識(shí)——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。就這樣，我開始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個(gè)研究。這個(gè)論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來(lái)的作品定下了基本框架。我的意思很簡(jiǎn)單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個(gè)更有根據(jù)、更有使用價(jià)值的關(guān)于管理工作的描述。他們的工作地點(diǎn)分布在美國(guó)、加拿大、瑞典和英國(guó)。首先我要介紹一下這些傳說(shuō)，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)（關(guān)于管理者如何打發(fā)時(shí)間的確切事實(shí)）一一對(duì)照。事實(shí)：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動(dòng)以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強(qiáng)烈地以行動(dòng)為導(dǎo)向，不喜歡思考性的活動(dòng)。CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。在我的研究里，93%的CEO的口頭溝通是臨時(shí)安排的。這就是傳統(tǒng)文獻(xiàn)所說(shuō)的計(jì)劃者？恐怕不是。顯然，這些管理者試圖鼓勵(lì)大家傳遞給他們最新的信息。我研究的那些CEO的計(jì)劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應(yīng)該事先仔細(xì)編好樂(lè)曲，然后坐在后面享受勞動(dòng)成果，只是偶爾對(duì)一些意外插曲作出反應(yīng)。針對(duì)銷售經(jīng)理和CEO的調(diào)查顯示，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。傳說(shuō)之三：高層管理者需要綜合信息，而一個(gè)正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。讓我們看看下列事實(shí)：在英國(guó)進(jìn)行的2個(gè)研究里，管理者花在口頭交流上的時(shí)間平均為60%和88%?！碑?dāng)他看到一份標(biāo)準(zhǔn)成本報(bào)告時(shí)就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來(lái)不看這個(gè)。一項(xiàng)針對(duì)CEO收到的郵件進(jìn)行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實(shí)時(shí)的信息，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評(píng)價(jià)等等。原因在于它們具有適時(shí)性，而今天的傳聞也許就是明天的事實(shí)。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實(shí)、觀點(diǎn)和傳聞。第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實(shí)部分解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。傳說(shuō)之四：管理學(xué)已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學(xué)和一門職業(yè)。在研究過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的事實(shí)：我所觀察的這些CEO按任何標(biāo)準(zhǔn)都很有能力，但他們?cè)诒举|(zhì)上與100年前的管理者沒有多大區(qū)別。通過(guò)管理工作的實(shí)質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。起初，我們認(rèn)為是組織問(wèn)題，部門職責(zé)界定不清楚。公司內(nèi)各部門之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運(yùn)行效率低下，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍。部門經(jīng)理說(shuō)各部門的指標(biāo)互相牽連，指標(biāo)設(shè)在本部門，有時(shí)候該指標(biāo)沒完成的責(zé)任卻不是我的。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四個(gè)指標(biāo)類別：　　1．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的　　2．內(nèi)部管理的　　3．客戶價(jià)值的　　4．財(cái)務(wù)的。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實(shí)到位、執(zhí)行到位。問(wèn)題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗(yàn)合格已售出的產(chǎn)品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質(zhì)量問(wèn)題反復(fù)發(fā)生。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對(duì)責(zé)任者更是采取重罰。產(chǎn)品開發(fā)部的技術(shù)文件存在漏洞導(dǎo)致質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差，也就是說(shuō)規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴(yán)格的檢驗(yàn)也無(wú)法保證產(chǎn)品符合客戶要求。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，督促質(zhì)量部及時(shí)組織查明原因、提出處理和預(yù)防措施。業(yè)務(wù)流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務(wù)流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。部門間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與客戶要求的反應(yīng)能力?，F(xiàn)實(shí)情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場(chǎng)需要，市場(chǎng)投入速度緩慢。從新產(chǎn)品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場(chǎng)部門對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場(chǎng)功能脫節(jié)。對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的考核也從單純的考核開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)考核開發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。它正在被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家所重視，將是中國(guó)企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系之一。　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限?！　〗酉聛?lái)，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。　　績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。星光飯店集團(tuán)管理理念探討星光飯店集團(tuán)管理理念探討——核心理念“以人為本”在人力資源中的運(yùn)用（職業(yè)經(jīng)理人描述）以人為本 basing on the humanity激 勵(lì) bestir前 言 中國(guó)改革開放已經(jīng)二十余年，飯店業(yè)作為最早與國(guó)際接軌的行業(yè)，發(fā)展已經(jīng)達(dá)到一定的水平。理念體系核心 以人為本 目標(biāo)方針體 系 企業(yè)文化持續(xù)改善體 系 公共關(guān)系體 系 人力資源體 系 資本運(yùn)行體 系 知本運(yùn)作體 系 QEMS體 系 職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)體系教育訓(xùn)練體 系 一體化發(fā)展原理 合伙人原理 持續(xù)激勵(lì)的標(biāo)榜原理 職能精細(xì)化原理 整合提升原 理 素質(zhì)傳遞原 理 冷處理原理 拒絕原 理一個(gè)核心：以人為本飯店是一種特殊的勞動(dòng)密集型企業(yè)，人是飯店的生產(chǎn)核心、產(chǎn)品核心，同時(shí)其生產(chǎn)過(guò)程和最終產(chǎn)品都是銷售的過(guò)程中產(chǎn)生的，因此，能否使每一個(gè)人的每一個(gè)行為與酒店的行為模式吻合，就形成酒店產(chǎn)品質(zhì)量的核心要素，這就決定了“以人為本”將是飯店管理的核心理念?？茖W(xué)管理創(chuàng)始人泰勒是這樣來(lái)表述一體化發(fā)展原理的：確保每一個(gè)雇員和雇主事業(yè)的高度繁榮是管理的主要目的，也就是說(shuō)勞資雙方的合作發(fā)展關(guān)系一但不能被建立起來(lái)，雇員的能力就能得到最大的發(fā)揮，雇員就開始利用企業(yè)的資源獨(dú)立發(fā)展自己的事業(yè)，而企業(yè)的精力就必須大量的投入到處理勞資關(guān)系中，由此，雙方的總體利益開始被削弱，最終可能形成兩敗俱傷的局面。其四：促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的再教育計(jì)劃，確保其能以最先進(jìn)最科學(xué)的理念意識(shí)和方式來(lái)達(dá)成勞資雙方的最大利益。雙方