【正文】 吃，自己沒有吃的。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設置制度，針對中小型企業(yè)在市場開發(fā)初期階段，是一種相對比較合適的制度。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。在某種程度上，它有效地促進了市場經(jīng)濟的成熟，也促進中國企業(yè)的成長。而主人對于貓們的獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計算的，不管老鼠的大小，那些觀察細致的貓最先發(fā)現(xiàn)了這個竅門。 　　這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應用。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。主人很奇怪，就去問鄰居。實行一段時間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點也不好，貓們根本就沒有學習的積極性，每個小組的老鼠的數(shù)量反而沒有以前單干時候抓到多。 　　但是仔細一想，還有很多問題，因為現(xiàn)在是按照小組來工作的，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。 　　制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來制定。適宜的一定常青，背離的遲早告終。但從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，個人英雄并非好事，把一個組織或一個部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量又開始明顯減少了，而且越有經(jīng)驗的貓們或團隊，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？” 　　于是，主人對所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時就可領到一筆豐富的退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應數(shù)量的魚。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競爭力。 　　一個企業(yè)，就像一個家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮。為什么不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又增加了企業(yè)的利潤來源，而且，還少了一個潛在的對手競爭者?，F(xiàn)在人們常說：二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。通過調(diào)查，得出影響員工積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎勵制度不夠完善，員工缺乏再培訓、缺乏對公司廣泛的認同感。 如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責是使本部門高效有序的運轉，其考核標準側重于整個部門的工作績效（權重０．６，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。針對不同的部門設計不同的考核標準和權重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關部門打出相關部門評分，經(jīng)公司主管領導根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結合相關部門評分，給出部門的最終考核分。 獎勵制度的設計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。處于原職位最高工資等級的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。知識技能類包括項目管理人員和營銷人員都應掌握的通用知識如公司概況、產(chǎn)品知識、客戶服務、客戶管理、英語、電腦等專門知識。為了達到這個目標，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對公司許下寶貴的承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。豐厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。 4. 誤以為滿意度等同于承諾。公司應該與員工間的意見領袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責任。如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵方式，很可能只是在做表面功夫。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。 尊重激勵 我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。 榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。 當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。 從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅使之意。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。 激勵要有針對性 誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領導的表揚和物質(zhì)獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領導并不放在心上。 在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從對管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵思想和措施經(jīng)歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉向從內(nèi)部引導（滿足雇員內(nèi)在需要）；從使用硬性措施（嚴格控制）轉向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨立的激勵措施轉向整體配合的激勵策略；從只注重短期激勵效果發(fā)展到短期效果與長期效果并重； 從他勵思維方式（由管理者激勵下屬）轉向自勵思維方式； 隨著社會生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工妹，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于她們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。其中，評估體系是激勵的基礎。激勵與職務設計相對應，并建立在一套評估標準的基礎上。針對某些具體的特殊情況，不能生搬標準的，公司會組織相關人員來評判。 目前國內(nèi)對激勵的討論大多集中在對經(jīng)營者的激勵上。如何實現(xiàn)“組織和個人利益的一致”是擺在每個管理者面前的課題。與成千上萬的學生一樣，我當年也讀了一個據(jù)說專為培養(yǎng)管理者而設的學位——MBA。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對它進行改進呢？在上個世紀60年代中期，美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯韋布希望我們研究一下該局的管理工作。MIT是科學的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。我計劃中的論文沒能做出，因為沒有組織愿意配合我的試驗。他們顯然不缺少關于過程的知識——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。就這樣，我開始了我的關于《管理工作的本質(zhì)》的第一個研究。這個論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來的作品定下了基本框架。我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據(jù)、更有使用價值的關于管理工作的描述。他們的工作地點分布在美國、加拿大、瑞典和英國。首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)（關于管理者如何打發(fā)時間的確切事實）一一對照。事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強烈地以行動為導向，不喜歡思考性的活動。CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。在我的研究里，93%的CEO的口頭溝通是臨時安排的。這就是傳統(tǒng)文獻所說的計劃者？恐怕不是。顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。我研究的那些CEO的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應該事先仔細編好樂曲，然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應。針對銷售經(jīng)理和CEO的調(diào)查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。讓我們看看下列事實：在英國進行的2個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為60%和88%?！碑斔吹揭环輼藴食杀緢蟾鏁r就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來不看這個。一項針對CEO收到的郵件進行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價等等。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實。他必須竭盡所能地獲得事關切身利益的零星事實、觀點和傳聞。第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實部分解釋了他們不愿意授權的原因。傳說之四：管理學已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學和一門職業(yè)。在研究過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的事實：我所觀察的這些CEO按任何標準都很有能力，但他們在本質(zhì)上與100年前的管理者沒有多大區(qū)別。通過管理工作的實質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復雜和困難的。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。公司內(nèi)各部門之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運行效率低下，對市場變化的反應遲鈍。部門經(jīng)理說各部門的指標互相牽連，指標設在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個指標類別：　　1．學習與成長性的　　2．內(nèi)部管理的　　3．客戶價值的　　4．財務的。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實到位、執(zhí)行到位。問題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗合格已售出的產(chǎn)品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質(zhì)量問題反復發(fā)生。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對責任者更是采取重罰。產(chǎn)品開發(fā)部的技術文件存在漏洞導致質(zhì)量標準發(fā)生偏差，也就是說規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴格的檢驗也無法保證產(chǎn)品符合客戶要求。出現(xiàn)質(zhì)量問題后，督促質(zhì)量部及時組織查明原因、提出處理和預防措施。業(yè)務流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務流程的哪個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。部門間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應能力?，F(xiàn)實情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。從新產(chǎn)品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產(chǎn)品設計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)。對新產(chǎn)品開發(fā)的考核也從單純的考核開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率，轉變?yōu)閷φ麄€新產(chǎn)品開發(fā)團隊考核開發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。它正在被越來越多的中國企業(yè)家所重視，將是中國企業(yè)培育競爭力最為重要的管理制度體系之一?！　∑髽I(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限?！　〗酉聛?，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系?！　≈笜梭w系確立之后，還需要設定評價標準。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。　　績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。星光飯店集團管理理念探討星光飯店集團管理理念探討——核心理念“以人為本”在人力資源中的運用（職業(yè)經(jīng)理人描述）以人為本 basing on the humanity激 勵 bestir前 言 中國改革開放已經(jīng)二十余年，飯店業(yè)作為最早與國際接軌的行業(yè)，發(fā)展已經(jīng)達到一定的水平。理念體系核心 以人為本 目標方針體 系 企業(yè)文化持續(xù)改善體 系 公共關系體 系 人力資源體 系 資本運行體 系 知本運作體 系 QEMS體 系 職業(yè)經(jīng)理人的激勵體系教育訓練體 系 一體化發(fā)展原理 合伙人原理 持續(xù)激勵的標榜原理 職能精細化原理 整合提升原 理 素質(zhì)傳遞原 理 冷處理原理 拒絕原 理一個核心：以人為本飯店是一種特殊的勞動密集型企業(yè)，人是飯店的生產(chǎn)核心、產(chǎn)品核心，同時其生產(chǎn)過程和最終產(chǎn)品都是銷售的過程中產(chǎn)生的，因此，能否使每一個人的每一個行為與酒店的行為模式吻合，就形成酒店產(chǎn)品質(zhì)量的核心要素，這就決定了“以人為本”將是飯店管理的核心理念。科學管理創(chuàng)始人泰勒是這樣來表述一體化發(fā)展原理的：確保每一個雇員和雇主事業(yè)的高度繁榮是管理的主要目的，也就是說勞資雙方的合作發(fā)展關系一但不能被建立起來，雇員的能力就能得到最大的發(fā)揮，雇員就開始利用企業(yè)的資源獨立發(fā)展自己的事業(yè)，而企業(yè)的精力就必須大量的投入到處理勞資關系中，由此，雙方的總體利益開始被削弱，最終可能形成兩敗俱傷的局面。其四：促進職業(yè)經(jīng)理人的再教育計劃，確保其能以最先進最科學的理念意識和方式來達成勞資雙方的最大利益。雙方