【正文】 ，且道路不易鋪設(shè)而放棄它。蓋蒂卻認(rèn)為這塊地沒有前途，因?yàn)?，第一，它的面積比一間房子還小。蓋蒂準(zhǔn)備放棄租用此地，當(dāng)時(shí)員工們都贊同老板這一看法。我想我們可以使用小1號(hào)的工具挖掘，”一位經(jīng)過認(rèn)真考慮的職工說。剛才那位員工的主意實(shí)在太好了!保羅眾人拾柴火焰高。大家確定用小型鐵路和小型器材進(jìn)入那油田。治眾是保羅企業(yè)管理者必須學(xué)會(huì)怎么調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，這樣才能實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)出。我國戰(zhàn)國時(shí)期，魏惠王與齊威王有一次一道打獵，談到關(guān)于國寶的事，惠王問威王：“齊王有國寶嗎?威王回答：“沒有。人才同樣是企業(yè)之寶，企業(yè)之間的競(jìng)爭，本質(zhì)上是人才競(jìng)爭。我們從下面一些具體事例可看出他的用人原則和法術(shù)。這位米勒先生是美國著名的優(yōu)秀管理人才，對(duì)石油行業(yè)很內(nèi)行，而且勤奮、誠實(shí)，管理企業(yè)有本領(lǐng)。蓋蒂在米勒到崗后—個(gè)星期到洛杉磯郊外油田去視察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)那里的面貌沒有多大變化，不少浪費(fèi)現(xiàn)象及管理不善的現(xiàn)象仍然存在。針對(duì)這些狀況，蓋蒂對(duì)米勒提出了改進(jìn)的要求?！泵桌针m然沒有不高興的表情，但亦不隱藏他的看法，說：“蓋蒂先生，因?yàn)槟鞘悄挠吞?。?dòng)機(jī)和利益一致了就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。您看這個(gè)做法怎么樣?米勒考慮了一下，覺得蓋蒂這一做法確實(shí)能調(diào)動(dòng)屬下積極性，對(duì)自己雖然是個(gè)壓力和挑戰(zhàn)，但亦是一個(gè)展示自己才干和謀求發(fā)展的機(jī)會(huì)，于是欣然接受了。他自己也改進(jìn)了工作方法，幾乎每天走到工地檢查和督促工作，改變了過去那種長期坐在辦公室看報(bào)表的管理辦法。蓋蒂其一生的經(jīng)營生涯中，對(duì)用人方面總結(jié)出四種類型的評(píng)價(jià)和對(duì)策。第三類，不喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)老板忠心耿耿，認(rèn)真可靠，滿足于薪水生活。保羅如何避其所短呢?要么不再聘用他，讓其自我發(fā)展；要么有制約地使用他，即讓他在有施展個(gè)人愿望的崗位獨(dú)立工作，讓他在獨(dú)立工作的同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而出力。蓋蒂對(duì)待第三類員工也十分珍惜愛護(hù)，把他們安排在各級(jí)部門當(dāng)副手，逐步提高他們的生活待遇，設(shè)法穩(wěn)住這支基本隊(duì)伍。蓋蒂經(jīng)了解后找出癥結(jié)所在，就是這家公司的3位高級(jí)干部無成本與利潤的觀念，他們完全屬于第四類人物。果然不出蓋蒂所料，發(fā)薪L小時(shí)內(nèi)，那3人不約而同地跑來找蓋蒂理論。另一位沒有改進(jìn)表現(xiàn)，不久被辭退了。2．不要拖延處理：這點(diǎn)好像與第一點(diǎn)有矛盾，但絕對(duì)不是。很多管理人都不敢直接與員工傾談，這樣是不行的。5．不要“一步登天”：沒有一個(gè)人可以在短時(shí)間內(nèi)，除掉十個(gè)壞習(xí)慣。7．不要歧視：這是常識(shí)，不要拿員工的個(gè)人情況來針對(duì)他8．不要將自己塑造為不會(huì)犯錯(cuò)的神：其實(shí)，任何人都會(huì)犯錯(cuò)，任何人都有惡習(xí)。只要想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發(fā)展下去。給予員工自由　　企業(yè)要敢于釋放員工的能量與想象力。反之，處處讓員工唯命是從，將會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造性,使員工像一部機(jī)器被動(dòng)地、機(jī)械地工作?！　∫虼?，如今要員工忠心耿耿、勤勤懇懇、創(chuàng)新立意，確是最讓企業(yè)費(fèi)煞思量。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)?！薄　∶苄患裔t(yī)療設(shè)備公司，Stryker Corporation（編者譯：施薩克公司）深諳此道。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。該公司的員工流失率不超過7%。Dale Carnegie amp。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。很多人對(duì)金融市場(chǎng)帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用?；裟犴f爾的質(zhì)檢部副總裁Avine Weimerskirch（愛溫）說：“這項(xiàng)政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。他們希望這種關(guān)心能用金錢或無形的方式表示?？的腋裰菀患遗嘤?xùn)公司，Paradigm roup（編者譯：柏靈汀集團(tuán)）的總裁Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。　　為什么要投入巨額獎(jiǎng)金呢？愛溫說：“薪資只能幫補(bǔ)員工的生活，買不來員工的忠誠。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。他常在員工業(yè)績?cè)u(píng)估和日常談話中問員工，他們心中有什么職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，然后就幫他們制定計(jì)劃以到達(dá)目的地?，F(xiàn)在，她負(fù)責(zé)全部銷售培訓(xùn)，工作十分出色?！　∫患掖黉N代理商，Einson Freeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。知識(shí)是放權(quán)的另一種形式。也許有些人來到我們公司時(shí)并無大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競(jìng)爭實(shí)力了。德魯克說，誰想在一個(gè)組織中任用沒有缺點(diǎn)的人，這個(gè)組織最多是一個(gè)平平庸庸的組織。(2)敢用比自己強(qiáng)的人美國的鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強(qiáng)的人來為他工作的人安息在這里?！蹦切┥孪录?jí)比自己強(qiáng)，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。(4)敢于重用年輕人年輕人最富有創(chuàng)造力。一切成功的領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。(5)重視個(gè)人素質(zhì)，更重視群體互補(bǔ)效應(yīng)無論做任何工作，都應(yīng)把“不同類型的頭腦”結(jié)合起來，取長補(bǔ)短，相互促進(jìn)，切忌把同一類型的人才湊在一起。選用人才應(yīng)遵守人才資源開發(fā)的科學(xué)程序與方法。一般地，對(duì)于換了兩三個(gè)崗位，在哪個(gè)崗位都達(dá)不到要求者，應(yīng)堅(jiān)決撤下來。，稍有不滿就消極怠工的人。有成績攬?jiān)谧约好拢鰡栴}把責(zé)任上推下卸。成在用人，敗在用人。商業(yè)領(lǐng)袖必須創(chuàng)造出一種具有激勵(lì)作用的環(huán)境，富有創(chuàng)造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種環(huán)境中獲得的激勵(lì)將直接與他們的表現(xiàn)掛鉤。 　　商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導(dǎo)員工和公眾改變對(duì)公司的態(tài)度，力爭釋放出組織內(nèi)每一個(gè)階層的情感能量。丘吉爾說：議會(huì)是國家的領(lǐng)導(dǎo)，我只是他們的代言人。盡管許多重大決策是通過董事會(huì)討論決定的。 　　商業(yè)領(lǐng)袖們不會(huì)被組織在變化中所表現(xiàn)出來的暫時(shí)的脆弱性而感到灰心喪氣。因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)看，指導(dǎo)人們行為的一定只能是戰(zhàn)略和文化。明智的管理者應(yīng)該清除道路上的障礙，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性，釋放他們的潛力和創(chuàng)造力。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺(tái)前站了許久卻沒有一個(gè)店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺(tái)的一個(gè)角落里聊天，他們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。先約束自己，才能約束別人任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個(gè)組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)，目標(biāo)越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。布蘭查德所主張的：目標(biāo)始發(fā)行動(dòng)，而激勵(lì)與約束維持行動(dòng)?？突v過：批評(píng)是無益的，因?yàn)樗岩粋€(gè)人置于守勢(shì)，并且往往為了證明自己是對(duì)的而奮起反抗；批評(píng)是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤?huì)傷害一個(gè)人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。當(dāng)別人問及他之所以成功的原因時(shí)，他說：幾年來我一直有個(gè)習(xí)慣，就是把每天的活動(dòng)都記錄在一個(gè)小手冊(cè)里，星期天晚上是我獨(dú)用的時(shí)間，家人不會(huì)為我安排事情。該怎么做才對(duì)?39。從錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)中我學(xué)到了什么?39。最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng)員工持股激勵(lì)員工股份制出現(xiàn)以后，美國政府和國會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓勵(lì)和推廣，促進(jìn)了職工持股計(jì)劃的發(fā)展，使得一些資本家主動(dòng)把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè)，截至1987年底，全國已有9000多家公司的100多萬職工向企業(yè)持股，其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都有了明顯的提高。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配的一種股份制，從它的基本特征來看，它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)之性質(zhì)，因而有人將它稱為資本主義集體所有制。但是，原有的舊制度將資本的收入歸結(jié)在少數(shù)人手中極不公平，因此必須改革舊制度，新制度要保障勞動(dòng)力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而創(chuàng)造公平的機(jī)會(huì)。3為自己勞動(dòng)　　50年代中期，凱爾索將其計(jì)劃付諸運(yùn)作，首次成功地將一家股份公司72%的股權(quán)，在8年時(shí)間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。截止到1991年，美國的員工持股公司已發(fā)展到15000個(gè)，參與員工持股工程的員工達(dá)1200萬，占美國勞動(dòng)者的10%，員工持股擁有的資產(chǎn)約為1000億美元。員工股份制出現(xiàn)以后，美國政府和國會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓勵(lì)和推廣。員工持股制大大提高了美國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，同時(shí)，也為股份制注入了新的生機(jī)和活力，使世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震蕩。　　 如何挽求頹勢(shì)?當(dāng)時(shí)在董事會(huì)中名列最后的賀來提出：應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。職工小組加強(qiáng)了活動(dòng)，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。但這也同樣意味著你可能會(huì)不小心掉入自我滿足的漩渦中不能自拔，從而影響你的領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營能力。對(duì)付這種錯(cuò)誤的辦法就是要公開明確自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這對(duì)公司和個(gè)人來講都是有益的。如果你想讓人們像關(guān)心自己的家庭一樣來關(guān)心公司，你就要允許他們有爭議，當(dāng)他們意見相左開始激動(dòng)時(shí)，不要總是壓制他們。另外，還要有意識(shí)地多參加一些自己不是主角的聚會(huì)或組織，這一方面會(huì)增強(qiáng)你的自信心和社會(huì)交往能力，另一方面也可以讓人更全面地認(rèn)識(shí)和了解你。其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價(jià)值。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，當(dāng)你希望下屬做什么時(shí)，請(qǐng)拿出你自己的示范行為來。做的過程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導(dǎo)性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。由此我們可以得出結(jié)論：激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在“肯定”上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說：“薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物。 　　授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問題。中國不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的“公正”意識(shí)是相當(dāng)缺乏的。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。六、要注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果 　　溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義：①溝通的過程是爭取支持的過程。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？ 　　由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式?！赣绊憜T工」列入管理目標(biāo)。 ，嘗試了解員工的立場(chǎng)。 ，并作跟進(jìn)。 。 ，藉此機(jī)會(huì)建立彼此間的信任。有的則在一般人面前總是擺出一副能者的架勢(shì)，可是一見到權(quán)威就顯得十分馴服和虔誠。 　　平等的態(tài)度，除說話本身的內(nèi)容外，還通過語氣、語調(diào)、表情、動(dòng)作等體現(xiàn)出來。不妨與下級(jí)先扯幾句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。”“你們將來有了結(jié)果，希望及時(shí)告訴我們。 　　下級(jí)對(duì)上級(jí)說話，則要避免采用過分膽小、拘謹(jǐn)、謙恭、服從，甚至唯唯諾諾的態(tài)度講話，改變誠惶誠恐的心理狀態(tài)，而要活潑、大膽和自信。 　　在保持獨(dú)立人格的前提下，你應(yīng)采取不卑不亢的態(tài)度。作為一個(gè)人，他有他的性格、愛好，也有他的語言習(xí)慣等。所以，假若是個(gè)人瑣事，就不要在他埋頭處理大事時(shí)去打擾他。下達(dá)指令的語氣應(yīng)謙遜有禮、溫和而不失嚴(yán)肅，這比頤指氣使或屈尊俯就的態(tài)度更容易讓人接受，也更能讓人將工作做得更好。”二、任務(wù)明確。”三、檢查監(jiān)督。但，人各有志，若有朝一日你的下屬有意要離開公司，你可千萬別最后一個(gè)知道。不過，頻繁地接聽電話也有可能是因?yàn)樵搯T工確實(shí)有些私人事務(wù)要處理，而他又不想讓公司的人知道。休假期是另一類可能去應(yīng)聘的時(shí)間。這種情緒的低落狀態(tài)極有可能因?yàn)樗眯氖轮刂?。不可否認(rèn)，上述事例經(jīng)常發(fā)生在我們周圍。本文選自彼德智業(yè)——《第五項(xiàng)修煉》解讀之一，將有助于你通過有意識(shí)地克服自身個(gè)性與能力的不足，便于你選擇最能使你脫穎而出的人生之路。 　　總經(jīng)理要高瞻遠(yuǎn)矚，不畏風(fēng)險(xiǎn)，氣魄宏大，才智超群，敢于重金聘用人才，并委以重任。 　　總經(jīng)理最藝術(shù)性的特點(diǎn)是具有遠(yuǎn)見，敢想敢為。如今，管理是一門藝術(shù)，受到人們的重視與研究。經(jīng)營好的公司所開出的藥方常常被奉為絕對(duì)真理。一旦管理人員意識(shí)到世界上沒有一成不變的規(guī)則，就會(huì)更愿意拋棄傳統(tǒng)的思維方式。他認(rèn)為：“只有當(dāng)微軟公司至少連續(xù)三年對(duì)自己的產(chǎn)品漠不關(guān)心以后我們才發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)份額下降。傳統(tǒng)的咖啡品牌如雀巢公司、麥?zhǔn)瞎緫?yīng)該看到，明星咖啡連鎖公司的崛起使它們錯(cuò)過了一次良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。布蘭森就是企業(yè)藝術(shù)家的榜樣，他強(qiáng)調(diào)飛行的樂趣，從而改變了航空公司的概念。哈梅爾說：“特斯科公司通過制作精致的購物卡跟蹤購物情況并對(duì)最忠實(shí)的客戶予以獎(jiǎng)勵(lì)，從而改變了對(duì)待顧客的方式。哈梅爾說：“（因特網(wǎng)書店），于是整個(gè)書店的概念一下子全變了。但是，這個(gè)目標(biāo)現(xiàn)實(shí)嗎？哈梅爾認(rèn)為是現(xiàn)實(shí)的，他已經(jīng)在加利福尼亞開辦了一家名叫“戰(zhàn)略通”的咨詢公司來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這正是我打算要做的。如果你是一位管理者，或者你希望將來成為管理者，就應(yīng)該從現(xiàn)在作起，努力培養(yǎng)這些習(xí)慣。有大量的事情不是在上班時(shí)間出現(xiàn)，也不是在上班時(shí)間可以解決的。如為了完成一個(gè)計(jì)劃，可以在公司加班；為了理清管理思路，可以在周末看書和思考；為了獲取信息，可以在業(yè)余時(shí)間與朋友們聯(lián)絡(luò)。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不愿讓對(duì)公司的發(fā)展悲觀失望或無動(dòng)于衷的人擔(dān)任重要工作。不論事情成敗與否，這種迎難而上的精神也會(huì)讓大家對(duì)你產(chǎn)生認(rèn)同。這些事情中最常見的就是閑談。如果你沒有事做，可以看看本專業(yè)的相關(guān)書籍，查找一下最新專業(yè)資料等等。你必須讓別人感覺到，你始終關(guān)心著公