人力資源管理師三級背誦筆記-預覽頁
【正文】 序：總則，主文，附則外部（政府政策法規(guī)、經(jīng)濟環(huán)境、社會結構、技術進步、消費模式）PESTc技能檔案是預測人員供給的有效工具，含有每個人員的技能、能力、知識和經(jīng)驗的方面的信息。人力資源規(guī)劃人力資源預測人資信息分析人資規(guī)劃定義：企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標發(fā)展及內(nèi)外部環(huán)境以科學規(guī)范的方法進行人資供需分析，制定相應吸引留住人的方案提供需要員工完成企業(yè)發(fā)展目標的過程。記憶：神分二行蹤補救的技術措施：①取舍②補遺③復原④修正人力資源需求預測分為：①現(xiàn)實人力資源需求預測②未來人力資源需求預測③未來流失人力資源需求預測影響因素：外部（勞動力市場、政府政策、行業(yè)的發(fā)展）內(nèi)部（企業(yè)目標、員工素質(zhì)、組織形式、高層觀念變化）方法：定性：①德爾菲法（專家，蘭德公司提出的）②經(jīng)驗預測法③現(xiàn)狀規(guī)劃法（最簡單的一種，什么都不變的）④分合性預測法（自下而上）、⑤描述法⑥標桿法記憶：德經(jīng)現(xiàn)分描桿定量：①回歸分析法②趨勢外推發(fā)③比率分析法④工作負荷預測法⑤勞動定額預測法⑥計算機模擬預測法（最復雜最精確）記憶：管馬技馬爾可夫分析法：過去人事變動的規(guī)律，推測未來人事變動的趨勢。人力資源規(guī)劃調(diào)整（關鍵詞獎懲、解聘））②體現(xiàn)物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。③不斷修改調(diào)整充實完善。主體：組織高層的角色：建立發(fā)布授權，確定時間，協(xié)調(diào)，持續(xù)發(fā)展，支持，審核直線經(jīng)理的角色：協(xié)助分析計劃，參與工作分析，溝通員工參與分析，應用分析結構人資部門角色：制定工作分析計劃，審核，檢查，培訓直線經(jīng)理和任職者，分析，說明書任職者：參與調(diào)查分析，面談，參與說明書起草(最大特點熟悉工作任務、工作、技能和環(huán)境)實施主體特點：①人力資源為主，其他部門配合缺點：結果文件可能不專業(yè)流程：①準備階段②調(diào)查階段③分析階段計劃審批與實時控制：制定，修改以后，提交上級，進行審核，批準后，才可以招聘招聘來源和渠道內(nèi)部招聘：組織采用職位公告，崗位競聘或部門推薦在組織內(nèi)部招聘新員工。方法：①廣告②招聘會③校園招聘④專業(yè)機構招聘⑤網(wǎng)絡招聘招聘廣告設計原則：AIDA行動內(nèi)容原則：真實，合法，簡潔廣告內(nèi)容：①標志和廣告性質(zhì)②組織性質(zhì)簡潔③主責和任職要求④申請資料和聯(lián)系方式招聘選拔知識測驗定義：通過紙筆測驗的形式，對應聘者的知識廣度、深度和知識結構進行測評的一種方法。②題型實施：①成立小組②制定計劃③組織人員編制④實施⑤閱卷⑥運用心理測驗定義：通過對人的一組可以觀測樣本機型系統(tǒng)的測量來推斷人的心理特征。全）、完備（一項職能要全面）、普遍、實用、預見、邏輯、簡約、統(tǒng)一第二篇人以上，適用于大批量和初步面試篩選）特點：①程序過程結構化②考官結構化③標準結構化優(yōu)點：①應聘者感到公平。缺點：①不能發(fā)揮面試官的智慧知識經(jīng)驗能力；②不能給應聘者足夠才華展示空間；③缺少交鋒；缺少溝通④不能針對性提出問題。組建面試考官團隊設計面試提綱與實體：KSAO（知識、技能、能力和其他特點）。：①關系建立階段②導入階段③正題階段(STAR③錄用標準設置合理（能力與組織匹配與崗位匹配）。人員錄用決策人員錄用的決策：指的是通過科學的精確測算，對崗位和所招聘的人選相互之間進行權衡，實現(xiàn)人適應其崗位，崗得其人的合理匹配的過程。二是在應聘者和標準之間選擇。非補償性模型，混合模型）。人員錄用實施人員錄用通知：一種是錄用通知④對被錄用人員要一視同仁，以相同的方式通知被錄用者，一般以信函的方式為佳。最后一種是拒聘：①無論組織者如何努力吸引人才，都可能發(fā)生接到錄用通知的應聘者不能來組織報到的情況。④（低于下限3年是6分類：培訓需求調(diào)查和調(diào)查結果分析。④提供解決問題方法②了解組織氛圍知識、技能、能力、其他素質(zhì)）人員分析：確定誰應該接受培訓、需要什么培訓、何時需要培訓。員工提升晉升⑤③了解組織整體能力和績效、問卷法（成本低）、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、頭腦風暴法、書面資料法確認：①績效面談確認人員配置與離職管理人員配置人員配置原則：公平，動態(tài)，計劃，科學。①調(diào)配的因素（晉升，教育，技術革新，再分配）②調(diào)配程序（本人申請，組織審核，出入單位洽商，調(diào)入單位通知，辦手續(xù)）。離職面談：①面談目的（了解員工，樹公司形象，揭示問題，找出措施糾正，最后挽留）②面談流程（方案準備，和員工溝通并了解信息，離職信息處理，做出決定）離職手續(xù)：書面申請；組織審查；組織審批或轉報；辦理移交工作手續(xù)；離職面談；辦理相關手續(xù)。③方法和過程⑥附錄分類：長期13年內(nèi)容：5W1H培訓方法的選擇：①把培訓目標的考量放第一位②根據(jù)受訓者特點采用不同方法培訓③方法為內(nèi)容服務④根據(jù)預算成本進行選擇（經(jīng)濟緊張使用講座法）⑤考慮不同方法的優(yōu)缺點，適用范圍和效果。熱情②將組織目標和員工發(fā)展結合在一起⑤④員工實施中的障礙和解決⑤員工必須的培訓幫助管理者績效目標要用格式化的形式來表示，用績效標準+目標值來表示目標分解到部門（可控目標，影響目標，橫向聯(lián)系）；②定義，標志，個無效事件，1h評估法：和BEST③崗位評估的結果應當公開編寫每一崗位等級的定義③根據(jù)崗位等級定義對崗位進行等級分類執(zhí)行起來速度快，對評估者要求少。20較為詳細的，有數(shù)字表示的，分析性的方法，提供了精確的評價標準，不容易受人的主管影響。長期解雇，縮短假期，延長工作時間，降福利，調(diào)獎金)②提工資（獎勵效益調(diào)整，工齡性調(diào)整，生活指數(shù)調(diào)整）③指數(shù)化：與物價掛鉤外部競爭力體現(xiàn)：①吸引保留和激勵員工②控制勞動力成本③增強企業(yè)的實力④塑造企業(yè)形象薪酬結構設計概述定義：在企業(yè)能各項工作相對價值及其對應的實付薪酬之間保持何種關系。②彈性薪酬模式帶就是薪酬級別，級別越少，差距越大特征：①等級少，浮動大②最高和最低值變動比率高③為員工提供更多的橫向發(fā)展空間作用：①支持扁平組織結構②應到員工重視個人知識和技能③利于職位輪換④利于推動良好的工作績效應用條件：良好的績效管理，尤其是技術性創(chuàng)新型企業(yè)更適合設計：①調(diào)查確定適合使用②薪資調(diào)查確定職位相對價值③確定級別基礎和寬帶數(shù)量④確定薪資互動范圍⑤做好任職資格評級⑥做好方案控制調(diào)整注意問題：①明確人資戰(zhàn)略規(guī)劃是基礎②深入了解行業(yè)和對手③和企業(yè)管理方式結合④確定合理工資帶⑤廣意見不斷完善⑥做好任職評級⑦傳統(tǒng)企業(yè)不適合勞動合同員工關系管理概述定義：企業(yè)人資體系中，各級管理人員凝定的各項管理行為和管理手段調(diào)節(jié)員工之間相互關系和影響，為員工為社會增值。內(nèi)涵：①是單位規(guī)章制度組成，是雙方的行為準則②是職工與單位在勞動中的行為規(guī)則特點：法定授予性，準立法性，特定性，契約性第六篇按規(guī)定的時間地點方法程序標準進行。另一方是單位。④爭議的協(xié)調(diào)處理注意：①加強認識，轉變觀念②選好代表明確責任③突出重點依法協(xié)商④靈活協(xié)商要求增進合作⑤監(jiān)督檢查保證質(zhì)量技巧：①做好準備工作②制定談判策略③語言的運用④增強耐心和自信集體合同管理含義：相對個人合同而言
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