【正文】 予特殊照顧。 要求：　　？ 　??？ 　　，他能采用哪些技術(shù)？ 　[案例5] 國企技工流失為哪般？　　調(diào)查統(tǒng)計顯示，僅近兩年中，就有1039名具有一技之長的技工和熟練工人或不辭而別或提前病退另謀他就。多年來，有些地方強調(diào)升級評獎向生產(chǎn)一線傾斜而忽視技工收入提高，致使技工收入低于一線職工。”某省的一位技術(shù)能手說：“我們廠規(guī)定，工齡15年以上才能考高級工?？墒乾F(xiàn)在有的企業(yè)干脆技能與工資脫鉤，容易挫傷青工的積極性。要想考上技師，沒有十幾年的工齡和千里挑一的手藝，幾乎是不可能的。　　常常有一些廠長、經(jīng)理抱怨，現(xiàn)在社會上這么多人求職，可是企業(yè)要想找到上崗就能干的工人還挺不容易。培養(yǎng)一名好技工本來就不易，決不能再讓他們輕易出走。更多的企業(yè)則是“軟硬兼施”，在推行合同制的同時，還通過提高技術(shù)工人福利待遇、為青年技工提供成材環(huán)境、填平職工身份鴻溝等辦法，使其物質(zhì)和精神的追求都能得到滿足，從而把心與企業(yè)合為一體。因此，有關(guān)部門應(yīng)盡快制訂相關(guān)政策，完善用工制度改革，規(guī)范企業(yè)用工競爭，創(chuàng)造優(yōu)良的外部環(huán)境，支持國企為減少技工流失所付出的努力。2003年初，由于韓方高層領(lǐng)導(dǎo)人事變動，極大地推進(jìn)了合作進(jìn)程，4月，雙方正式簽署協(xié)議，設(shè)立合資工廠。究竟是什么環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？　　該公司目前狀況是：公司規(guī)模大，分支機構(gòu)眾多，出于需要，經(jīng)常將引進(jìn)的優(yōu)秀技術(shù)人才如工科碩士、博士提拔為行政管理人員，導(dǎo)致每年不得不重復(fù)引進(jìn)技術(shù)人才來保證公司的研發(fā)力量。工作分析第三章 工作分析[案例8] 修改職務(wù)說明　　會計主管王一輝十分惱火地來找人事部主管魏林力，說：“魏主管，你發(fā)的這份文件要求我在2周之內(nèi)修改財務(wù)部全部10項工作的職務(wù)說明。我們還有兩周的內(nèi)部審計檢查工作未完成。而且當(dāng)它們被發(fā)到員工手里時，我還會聽到各種意見。而且我敢打賭，如果把我部門里的人實際正做的工作寫進(jìn)職務(wù)說明里，無形中就強調(diào)了一些工作的現(xiàn)時迫切性，同時也就忽視了另外一些工作。難道你不能向上面反映一下，讓它推遲到下個月?” 要求：　　1．在修改職務(wù)說明以前，魏林力和王一輝忘了做什么?那個步驟為什么重要? 　　2．評析王一輝的這句話：“讓人們注意職務(wù)說明的存在會使一些人認(rèn)為未被說明的工作他們可以不必去做。就這樣，籠子里關(guān)進(jìn)兩只“叫公雞”。機關(guān)進(jìn)人，一把手同意的，二把手找借口否定；二把手同意的，一把手不贊成。要求：　　請談?wù)劤霈F(xiàn)上述情況的原因及正確的做法。 根據(jù)公司的安排，人力資源部設(shè)計了兩個方案：一是通過在本行業(yè)專業(yè)媒體中做招聘廣告，費用為3500元，優(yōu)點是：對口的應(yīng)聘人員的比例會高些，招聘成本低；缺點是企業(yè)宣傳力度小。 在接下來的一周里，人力資源部收到了800多份簡歷，人力資源部的人員首先從800多份簡歷中選出70份候選簡歷，然后經(jīng)再次篩選，最后確定5名候選的應(yīng)聘人員，并將這5個候選人名單交給了生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人。公司告知兩人一周后等待通知。 　　王智勇來到公司工作了六個月，公司經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)：王智勇的工作不如預(yù)期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時完成，有時甚至覺得他不勝任其工作。而7年前，這家公司還是一個虧損達(dá)5億元、年銷售只有幾千萬元的爛攤子。在他的敦促下，公司人力資源部改善了原有的招聘體系，確立了“總經(jīng)理最終面試”制度，由一把手親自為公司“看門”。這位應(yīng)聘者說，自己與其它人相比不是很活躍，可以最合適的工作是財務(wù)，自信能做好這樣的工作。[案例12] 挖人才的局限　　著名管理學(xué)者、北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎認(rèn)為：“很多企業(yè)垮臺就因為企業(yè)人才的供給速度跟不上企業(yè)擴(kuò)張的速度。對于一個跳槽的人，我們就要好好想想他為什么跳槽，并不是這種人都可以拿過來用。所以外資企業(yè)進(jìn)入中國，開始都是‘挖’，但很快就會轉(zhuǎn)為以內(nèi)部培養(yǎng)為主?！　≡谖ｋy之際，去年陳總經(jīng)理走馬上任，并通過多方關(guān)系爭取到了與一家日本大型公司合資生產(chǎn)彩電的項目，從此陳總確定了在公司的穩(wěn)固地位?！　‘?dāng)安排招來的本科生的工作時，問題就出現(xiàn)了。這種現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)嚴(yán)重到影響公司新項目的實施，而陳總和公司其它部門卻都認(rèn)為這是人事部辦事不力的結(jié)果，要對此事做出解釋，并擬定出處理方案。聰明而勤快的，可以讓他當(dāng)個參謀；愚笨而懶惰的可以指使他去干事；聰穎而又懶惰，可以當(dāng)統(tǒng)帥；愚笨而又勤快的，你要盡快地趕他走。這一發(fā)展過程既好比在企業(yè)經(jīng)營中用很少的一點本錢賺了大錢，又好像一個臨時成立的個體戶同仁組織和財大氣粗國家中央企業(yè)、地方企業(yè)平起平坐，共同瓜分市場。所以諸葛亮發(fā)布一切命令總是在劉備身邊進(jìn)行，從不自作主張?！　堬w的地位雖然次于關(guān)羽，但本領(lǐng)卻與關(guān)羽相差不多。諸葛亮看準(zhǔn)了趙云這一忠厚背景，總是把最關(guān)鍵的任務(wù)交給趙云來完成，而且一有機會，就要當(dāng)眾肯定趙云的功勞和貢獻(xiàn)，使得趙云在諸葛亮經(jīng)營蜀漢事業(yè)過程中起著重要作用。 　[案例15] 西方跨國企業(yè)招聘三部曲　　西方跨國企業(yè)招聘高級管理人員的工作，基本上是按下面三個程序進(jìn)行。 　　具體操作是：就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗、合理的期望、職務(wù)能力、所受教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項目從低（1分）到高（10分）打分。通過測試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括其基本智力、認(rèn)識思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。這是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。要求：　　請你對此發(fā)表看法。這也與培訓(xùn)的內(nèi)容與方式有關(guān)，但除了傳統(tǒng)的上課以外，其他的培訓(xùn)方式都很難執(zhí)行，根本無法下手，簡直是一件頭痛的事情。因此，近年來該公司與頗具知名度的Z培訓(xùn)公司合作，組織了幾次大型培訓(xùn)。”然而，培訓(xùn)后的小李卻滿是疑問：“可是在培訓(xùn)中演練的那臺機器與我的這臺‘新家伙’完全不同呀！”另有技術(shù)骨干小張反映：“直屬上司似乎并不支持我來參加培訓(xùn)，在培訓(xùn)期間不斷布置新任務(wù)，我根本沒有精力，也無法靜下心上課。”要求：　　　你認(rèn)為導(dǎo)致案例中出現(xiàn)的問題的主要原因是什么？ [案例18] IBM的培訓(xùn)　　國際商用機器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家擁有40萬中層干部、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到500億美元，利潤為70多億美元。具體地說，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去?！　∵@種人員的頻繁更換將會使公司的信譽蒙受損失，同時，也會使依靠這些銷售人員提供服務(wù)和咨詢的用戶受到損害。其中75%的時間是在各地分公司中度過的；20%的時間在公司的教育中心學(xué)習(xí)?！　〈送猓€經(jīng)常讓新學(xué)員在分公司的會議上，在經(jīng)驗豐富的市場營銷代表面前，進(jìn)行他們的第一次成果演習(xí)，有時，有些批評可能十分尖銳，但學(xué)員們卻因此增強了信心，并贏得同事們的尊敬。他們研究競爭和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。 　　在商業(yè)界中，人們必須學(xué)會合理安排自己的時間，他們必須明白：充分努力意味著什么？整個通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上10點好？課程開始之前，像在學(xué)校那樣，要對學(xué)員分班，分班時的考試是根據(jù)他們的知識水平?jīng)Q定的。所以應(yīng)當(dāng)讓我們決定什么是最好的?！　BM公司市場營銷培訓(xùn)的一個基本組成部分是模擬銷售角色。假若用戶認(rèn)為產(chǎn)品的價錢太高的話，就必須先看看是否是一個有意義的項目，如果其它因素并不適合這個項目的話，單靠合理價格的建議并不能使你得到訂貨。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判?！　∮山虇T扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境。這種練習(xí)的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。一般技術(shù)職務(wù)分為系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)設(shè)計師及程式設(shè)計師三級，黃、徐、董三人二十六、七歲，精力充沛，干勁十足，三人均從最基層的程式設(shè)計師干起?！　∈赀^去了，小黃、小徐及小董三人，稱呼也變成了老董、老徐幾老黃。畢業(yè)后小張進(jìn)入了一家頗有名氣的國有紡織機械廠，收入也不錯，同學(xué)們都以為他找到了一份好工作。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門的許多事情都落在了他的頭上。要求：　　結(jié)合案例分析，小張苦惱的出現(xiàn)說明了該公司人力資源管理方面存在什么樣的問題，應(yīng)該如何解決？第八章 績效評估[案例21] 李經(jīng)理的困惑　　某酒店集團(tuán)后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團(tuán)后勤工作管理不善，員工熱情不高，大家對整個后勤部意見大等問題，進(jìn)行了充分的調(diào)查研究，制定了“嚴(yán)格管理，促進(jìn)后勤工作轉(zhuǎn)變”的工作方針，并將主管人員績效考評作為整個方針落實的第一步。 　　李經(jīng)理再次強調(diào)管理人員考評的意見，他認(rèn)為只有做到獎懲分明，打破大鍋飯，并把管理人員的獎金、提拔和晉升工資與工作好壞績效考評掛起鉤來，后勤工作才可能根本改觀。主管會議開得不錯，在李經(jīng)理闡明考評工作意義之后，不少主管紛紛發(fā)言表態(tài)，支持領(lǐng)導(dǎo)決定，氣氛相當(dāng)熱烈。各科應(yīng)上報的一個月工作計劃和工作匯報都早早收到了。 　　在第二天的主管會議上，李經(jīng)理公布了部領(lǐng)導(dǎo)對主管的考評結(jié)果，宣布獎金獲得數(shù)。 　　一周之后，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)，后勤部10位主管的獎金仍按最高等級發(fā)放。外出情況：一月中無交代外出查到1次扣2分（滿分10分）。 ；工作成效明顯或群眾反映良好（滿分20分）?！　〈酥贫葘嵭薪荒?，不少員工反映考評太頻，總經(jīng)理評語簡單而空洞，且多數(shù)被評員工評語類似，覺有形式主義之感，認(rèn)為應(yīng)6個月或一年考評一次較妥?！　?？ [案例23] 北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核　　一、考核不會讓你吃驚　　北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標(biāo)（Performance/Oute）。　　除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃?！　o獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。不可能讓一個人做一個職位做到退休。 　　北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6:4，管理人員和員工的比例是1:9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。 要求：　　1. 根據(jù)案例中介紹的北電網(wǎng)絡(luò)的考核體系，結(jié)合你了解的相關(guān)知識，談?wù)効己梭w系的作用。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的?！　∷麨閱T工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。 　　詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎每個員工都擁有本公司的股票，極大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。　　詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行管理的領(lǐng)導(dǎo)者，他對管理人員、技術(shù)人員和工人都平等地采用上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都贊成他的做法，能把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。 要求：　　1．坦丁姆計算機公司采用了哪些有效的激勵方法？　　2. 請剖析其激勵報酬制度，分析其起作用的動因。而人力資源部的經(jīng)理雖然有本科學(xué)歷，但是只有5年工齡，所以工資水平不高。　　但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。事情發(fā)生后，公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。大多數(shù)員工經(jīng)常因不清楚自己當(dāng)月實發(fā)工資的計算而打電話問人力資源部。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。獎金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案?！?　　過了一會，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：“我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！薄　—劷鸢l(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷?！币欢螘r間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見