【正文】 中等評價，則意味著員工此項指標(biāo)的分值介于60至74之間，該項工作績效基本達到常規(guī)要求。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績效評估的側(cè)重點也存在細(xì)微差異。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。具體做法是：∑各崗位考核得分247。計算結(jié)果中，部門年度業(yè)績考核結(jié)果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績效工資發(fā)放比例為120%。圖62 天脈公司人員考核結(jié)果績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。圖63展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達到最佳。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結(jié)果并最終達到激勵員工的目的。當(dāng)顧問團隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業(yè)績獎金發(fā)放管理辦法。對一個咨詢項目也是如此，顧問團隊完成第一階段的薪酬管理體系設(shè)計后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。為此，逢年過節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。非利潤部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無法正常運轉(zhuǎn)。對支持部門的績效考核，可行的解決方案是：以每個支持崗位為單位，將定性的軟指標(biāo)按照不同的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標(biāo)，同時制定出向上浮動的充?？臻g，以激勵該崗位員工。其實只要了解每個崗位的具體工作內(nèi)容，就能找出量化指標(biāo)。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績效考核應(yīng)該直接和公司總績效掛鉤。1． 力資源年終總結(jié)報告2． 次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告3． 管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告4． 培訓(xùn)工作報告工作態(tài)度年積極、細(xì)致、親和、原則性軟指標(biāo)10%同上直接上級/平級經(jīng)理/下屬考核意見工作能力年攻堅能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開拓能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力軟指標(biāo)10%三方按以上評分標(biāo)準(zhǔn)為每項能力打分，單項能力平均分加和后取平均值同上公司業(yè)績年70%同利潤部門同級管理人員財務(wù)部出示公司年度整體業(yè)績獎金計算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達到85分以上，,；在職務(wù)上可升任副總裁。如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘。通過相應(yīng)的扣分比例將本來無法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。另外，值得注意的是，對于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這樣也能及時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標(biāo)中爭取加分。如總分值達到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。人員基本狀況、流動情況統(tǒng)計（數(shù)字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設(shè)性意見4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作內(nèi)容提煉出相應(yīng)的硬指標(biāo)，見表65。同時人力資源部承擔(dān)著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊伍的職責(zé)，制定培訓(xùn)、評估、招聘標(biāo)準(zhǔn)等。總之，非利潤部門的KPI考評是可以量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計算的公式。于是從2000年開始，一場大規(guī)模的人力資源運動開始了。數(shù)據(jù)和分析方法關(guān)于人力資源咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。財務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率的行業(yè)排序情況。圖66 各年實施人力資源咨詢方案占79家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖67 2001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財務(wù)指標(biāo)對比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖68 2001年下游企業(yè)咨詢組與參照組財務(wù)指標(biāo)對比從圖中可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。百分比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖69 1999年和2001年上游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標(biāo)的變化百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖610 1999年和2001年下游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標(biāo)的變化從上圖可以看出，咨詢組企業(yè)在2001年時上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，沒有明顯的升高或下降的趨勢。結(jié)論與分析從以上三部分我們得出這樣的結(jié)論：人力資源咨詢對于減少下游企業(yè)的比例效果明顯；但是對于塑造更多的上游企業(yè)效果不明顯。如果這些企業(yè)只在人力資源一個方面或者少數(shù)幾個方面有所提高，是很難超過本來基礎(chǔ)就好的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的。從圖中可見，一般情況下，一個有潛力的員工在加入企業(yè)兩年后，能夠為企業(yè)產(chǎn)生明顯的附加價值。一個標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理流程由招聘及崗位管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。從戰(zhàn)略的高度可以把績效管理分解為制定計劃、績效實施、績效考核和獎勵性獎賞四個步驟。圖617 績效管理的基本過程圖618歸納了績效管理體系建立的基本原則。圖621 績效評估矩陣圖622展示了績效管理指標(biāo)體系分解后的思路。圖625 制定KPI的原則圖626將KPI指標(biāo)體系劃分為四種類型和四個緯度。圖629 薪酬體系的二維度圖圖630展示了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三大核心內(nèi)容。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。除非親眼所見，簡直難以置信。麒麟汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產(chǎn)品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。高速是麒麟贏得市場的關(guān)鍵因素。3. 高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競爭力。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競爭對手晚了將近一年時間，但市場銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。圖71描述了麒麟汽車的生產(chǎn)與銷售流程。規(guī)范和靈活看似一對矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對矛盾，從某個角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。而目前的做法危機重重：完不成任務(wù)額，銷售員本人和上級都吃不了兜著走；可是一旦提前完成任務(wù)后，為了避免下年的任務(wù)量過大，銷售員就不肯再積極銷售了。比如經(jīng)銷商返利的多少和銷售臺數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價格談判能力上則更勝經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。第二，與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。不過，在價格一致的前提下，經(jīng)銷商服務(wù)到位，消費者還是愿意到經(jīng)銷商處購買。這種銷售模式的特點是：各省或地區(qū)設(shè)立一級總經(jīng)銷，再在各市縣級城市設(shè)立二級經(jīng)銷機構(gòu)，其余經(jīng)營該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商?？偨?jīng)銷制模式的優(yōu)點在于：一級經(jīng)銷商實際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。不過這種經(jīng)銷模式的缺點也很明顯：由于銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢，同時中間端利潤的獲取也會導(dǎo)致終端產(chǎn)品價格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低；一級經(jīng)銷商通過批發(fā)就能夠完成任務(wù)，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實到終端經(jīng)銷商，同時對終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級經(jīng)銷商實力的強大，由于掌握這地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫存有一部分也會積壓在經(jīng)銷商手上，車一旦到了經(jīng)銷商那里，除非有質(zhì)量問題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。對經(jīng)銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團隊建議采取渠道整合的辦法。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿負(fù)荷工作，效率降低；由于沒有相對準(zhǔn)確的市場銷售預(yù)測，無法為提前采購提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門未能及時將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供應(yīng)不上；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用……比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場計劃部、生產(chǎn)部門之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車庫存增多。見圖75。麒麟公司有一個特點，就是每個部門一律不設(shè)副職。在公司內(nèi)部，由于銷售部和售后服務(wù)部是兩個相互獨立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。又如，一方面一線人員沒有意識系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內(nèi)市場研究部門只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無一人到基層中去或從基層中來。問題分析歸納起來，顧問團隊共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的26大問題。擺在麒麟公司面前的，是如何從主要依賴員工責(zé)任心的活力型企業(yè)向兼具責(zé)任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點的健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，見圖77。如果把快速開發(fā)體系和精益生產(chǎn)體系比喻成公司三角錐體的兩個基礎(chǔ)底端，那么大規(guī)模銷售體系就是保證這個椎體向上生長的力量源泉。問題之一：公司市場研究能力薄弱。解決要點：建立經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報系統(tǒng)以加強訂單管理，對于延遲提車的經(jīng)銷商實施懲罰；明確廠內(nèi)交貨期，對于延遲交貨的現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的賠償措施。解決要點：采用物質(zhì)激勵以外的激勵方式，比如建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。問題之六：銷售任務(wù)的制訂人為因素太大，隨意性強，不利于調(diào)動銷售人員的積極性。解決要點：對麒麟公司銷售人員的功能重新定位。同時，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個人業(yè)績掛鉤。解決要點：與相關(guān)部門合作收集、完善用戶信息，建立完備實用的用戶檔案，并制定相應(yīng)管理辦法，指派專人維護?！罢娴挠率?，敢于直面慘淡的人生”；真的營銷戰(zhàn)士，敢于在終端市場與競爭對手展開智慧和實力的拼殺。本來，這是一個在市場調(diào)查領(lǐng)域內(nèi)再普通不過的課題，市面上能夠找到的關(guān)于中國公司營銷狀況的報告也不勝枚舉，不過，由于關(guān)注點的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報告中裝滿了奧妙與價值，當(dāng)然，也有垃圾。而營銷狀況這部分?jǐn)?shù)據(jù)主要通過電話訪談的方式獲得。這658家企業(yè)的行業(yè)分布情況見表71。通過對比不同企業(yè)群體的ROEW，研究組就可以分析營銷人員背景和組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)業(yè)績的影響。這表明，目前國內(nèi)上市公司傾向于從公司內(nèi)部提拔營銷總裁。這一點似乎和此三大行業(yè)近年來競爭已進入白熱化階段的事實互為因果。圖78 營銷主管來源導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績情況對比以下從兩方面分析其原因：從戰(zhàn)略層面而言，經(jīng)過多年的磨練，內(nèi)部提拔上來的營銷總裁對本行業(yè)的熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬變的市場信息能力，以及對企業(yè)內(nèi)部特點的理解都要優(yōu)于外部聘入的營銷總裁，這樣就使得前者在制定公司營銷戰(zhàn)略時往往更加切合本公司和本行業(yè)的實際情況，不至于出現(xiàn)高出本公司實際承受能力的現(xiàn)象，他們所制定出的營銷策略往往更能有效的適應(yīng)市場需求。另一方面，由于信息渠道的穩(wěn)定和廣泛，他們能夠獲得的市場信息也相對更加充分，這對他們進行營銷管理大有裨益。在訪談中還發(fā)現(xiàn)，不少入行多年的高管人員仍在繼續(xù)攻讀MBA學(xué)位，所以在不久的將來，上市公司高管人員是MBA的比例可能還將大幅度上升。從行業(yè)分布來看，信息技術(shù)行業(yè)的營銷總裁擁有MBA學(xué)位的人數(shù)最多，專用設(shè)備制造業(yè)和醫(yī)藥生物制品業(yè)的數(shù)量也較多。見圖710。MBA們將課堂上講的管理理念和模式，“移植”到國內(nèi)一些企業(yè)，“水土不服”的現(xiàn)象在所難免。在343家從內(nèi)部提拔營銷總裁的上市公司中，有64家的營銷總裁為MBA，%；有279家的營銷總裁不是MBA，%。在兩種效果影響下，導(dǎo)致營銷總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司相對于營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司而言，業(yè)績要明顯好得多。MBA畢竟是MBA嘛，這對于同樣不了解本企業(yè)情況的非MBA來說，優(yōu)勢明顯。第四，營銷總裁的黃金任職年限是四年。任職期限達到或者超過10年之后，公司業(yè)績將更低。此時的營銷總裁就像個青蘋果，還澀著呢。蘋果熟了。再加上企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)也已不俗，再創(chuàng)新高的邊際效益已在遞減……第五年，往往就無意識地變成了營銷總裁“喘口氣、歇歇腳”的過渡年，這一歇就麻煩了，此后業(yè)績不斷下滑。從實際出發(fā)，對于營銷部門的研究，這里只涉及非控股公司。表73 營銷部門設(shè)置情況的企業(yè)群體樣本量營銷部門設(shè)置情況樣本量合并136分開207銷售128對于市場和銷售的職責(zé)劃分相對明晰的上市公司而言，它們的市場部和銷售部多是分開設(shè)立，華東地區(qū)將這兩個部門分立的企業(yè)數(shù)量最多，其中上海地區(qū)數(shù)量為最，而廣西、貴州、山西和云南等地則較少；從不同行業(yè)來看，化工業(yè)、食品飲料行業(yè)、醫(yī)藥生物制品業(yè)中分立的數(shù)量較多，農(nóng)業(yè)和社會服務(wù)業(yè)的上市公司分立的數(shù)量比較少。雖然營銷部門的分與合對公司業(yè)績的影響并不明顯，不過營銷部門合并的公司業(yè)績會比分開以及只有銷售部的公司略勝一籌。寫在結(jié)論之外看來，在目前中國市場秩序還未完全規(guī)范之時，國內(nèi)的上市公司為了取得驕人的業(yè)績，選擇一個合適的營銷總裁，似乎比設(shè)計一套完善的營銷組織結(jié)構(gòu)更為重要。處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)，決勝在營銷；而站在營銷之巔的，就是那個人。那么，市場營銷咨詢能給企業(yè)的市場營銷能力提升帶來多大的作用？進而對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生多大的貢獻呢？新華信經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：市場營銷咨詢對于改善原來處于行業(yè)下游企業(yè)的處境有非常明顯的效果。分為財務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。圖714是各年實施的市場營銷咨詢建議占63家樣本的比例。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖71圖716所