【正文】 零星營(yíng)銷知識(shí)和個(gè)人靈光一閃的智慧，竟然風(fēng)行一時(shí)。其實(shí)公關(guān)也是營(yíng)銷工具的一種，它可能適合某一家企業(yè)的某一階段，但就公關(guān)的作用來看，它取代廣告的可能性不大，因?yàn)檫@二者有著各自的功能。比如TCL就曾經(jīng)自建渠道，最多的時(shí)候全國(guó)有1萬多人，一個(gè)縣一個(gè)縣地建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)終端和渠道的控制，這是一種方法。如果企業(yè)不能控制自己的經(jīng)銷商，就不如自己建立終端直營(yíng)店，然而龐大的銷售和物流體系無疑將增加直接管理的難度，尤其對(duì)于制造型企業(yè)來說更是難上加難。對(duì)于任何一家企業(yè)來說，營(yíng)銷工具的使用都應(yīng)該是系統(tǒng)化的，是幾種工具的搭配使用，而不是單一營(yíng)銷方法的運(yùn)用，并且在企業(yè)的不同時(shí)期，營(yíng)銷工具的組合應(yīng)該有不同的側(cè)重點(diǎn)和不同的組合方法。三株和紅高粱之所以失敗，就在于整個(gè)營(yíng)銷體系的失控：企業(yè)急速擴(kuò)張而管理卻跟不上，大量新招收的人員經(jīng)過簡(jiǎn)單培訓(xùn)后就被外派，成本和費(fèi)用超支，資金無法回籠或者被暗中截留?！?　　1991年至1993年，在德意志銀行總部、杜伊斯堡分行及科隆分行工作并接受系統(tǒng)培訓(xùn)。 讀書篇 影響中國(guó)營(yíng)銷人的8本書　　《營(yíng)銷管理》　 　　作者：菲利浦也許我們正在潛移默化地應(yīng)用這本書中的理論，但要想在萬千營(yíng)銷人中一枝獨(dú)秀，那么，請(qǐng)你懷疑權(quán)威，懷疑科特勒。 　　本質(zhì)是第一位的，弱點(diǎn)永遠(yuǎn)存在，即便我們有自知之明并努力去做得更好。定位是策略表現(xiàn)，同時(shí)也是廣告表現(xiàn)，《定位》給人的收獲，是“誘導(dǎo)”層面比“教導(dǎo)”層面強(qiáng)。　　 　　《世界最偉大的推銷員》　 　　作者：奧格 　　奧格這種外在的英雄式激勵(lì)轉(zhuǎn)變了一批批雄心勃勃的中國(guó)營(yíng)銷人?！　?　　《執(zhí)行》　 　　作者：拉姆而目前的市場(chǎng)對(duì)于營(yíng)銷人來說，再談效率恐怕太遲了。查蘭的《執(zhí)行》應(yīng)運(yùn)而生，效率就是競(jìng)爭(zhēng)力，效率來自于執(zhí)行，營(yíng)銷人看完了書還是上路吧?；剡^頭來，我們?cè)倏紤]，是不是所有的障礙都必須通過這種辦法來做？那么久而久之，那些營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷技巧當(dāng)真該束之高閣了。如果說整合營(yíng)銷是專門用來解決大企業(yè)病的工具，那么新整合營(yíng)銷帶來了什么呢？整合營(yíng)銷已經(jīng)非常犀利，迎合大眾，整合的結(jié)果是全員皆兵，但效率提升仍然不夠，于是《新整合營(yíng)銷》帶來了新變化，對(duì)整合進(jìn)行整合。 　　《新整合營(yíng)銷》不值得多看！ 未來篇 中國(guó)營(yíng)銷如何應(yīng)對(duì)未來　 　　按西方市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展史來對(duì)照當(dāng)今的中國(guó)，我們總體上還處于銷售觀念和能力階段，但部分領(lǐng)先的行業(yè)和企業(yè)已進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)銷觀念和能力階段，甚至極少數(shù)企業(yè)的部分表現(xiàn)已進(jìn)入社會(huì)營(yíng)銷觀念階段，與此同時(shí)，也有一些行業(yè)和企業(yè)尚處于產(chǎn)品觀念和能力階段，甚至處于生產(chǎn)觀念階段。 　　原因顯而易見：一是所處的時(shí)代不同，我們是站在時(shí)代的肩膀上推行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而不是簡(jiǎn)單地、低水平地重復(fù)歷史；二是中國(guó)的對(duì)外開放使我們迅速與全球經(jīng)濟(jì)融為一體，我們不得不面對(duì)強(qiáng)者的競(jìng)爭(zhēng)，并同時(shí)站在世界先行者的肩膀上進(jìn)步；三是中國(guó)人均自然資源和機(jī)會(huì)資源較少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相比大部分國(guó)家更加激烈，而激烈的競(jìng)爭(zhēng)必然促進(jìn)我們的快速成長(zhǎng)。 　　3．國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)雖有所不同但競(jìng)爭(zhēng)一樣激烈，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各行業(yè)的品牌集中度在波動(dòng)中繼續(xù)提高。 　　2．迅速了解國(guó)際市場(chǎng)和熟悉國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則，掌握國(guó)際營(yíng)銷的方法并形成相應(yīng)的國(guó)際營(yíng)銷能力。當(dāng)然，最重要的還是要繼續(xù)強(qiáng)化自己的“優(yōu)勢(shì)”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。這樣的人在國(guó)外最典型者如巴頓將軍，而把眼光從久遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭(zhēng)年代拉回現(xiàn)代中國(guó)，一個(gè)身影躍入腦海，他，就是倪潤(rùn)峰。而對(duì)素有霸氣之名的倪潤(rùn)峰來說，可想而知，他尤其不好受。 　　與眾多同時(shí)代的企業(yè)家一樣，倪潤(rùn)峰身處政界和商界兩個(gè)不同的戰(zhàn)場(chǎng)，具有企業(yè)家和政治任務(wù)承擔(dān)者的雙重身份，遵循著官商兩套截然不同的游戲規(guī)則。1996年，洋彩電大舉進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，倪潤(rùn)峰再次祭起降價(jià)大旗，長(zhǎng)虹彩電全面降價(jià)18％。遺憾的是，倪潤(rùn)峰下的三個(gè)賭注都輸?shù)袅?。?dāng)業(yè)內(nèi)其他彩電行業(yè)察覺到長(zhǎng)虹在囤積彩管的時(shí)候，這些企業(yè)就聯(lián)合當(dāng)?shù)卣蛐畔a(chǎn)業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部要求進(jìn)口彩管。 　　而長(zhǎng)虹自身也元?dú)獯髠?，?jīng)此一役，長(zhǎng)虹的應(yīng)付款項(xiàng)、庫存高達(dá)77億元，比上一年高出一倍，而長(zhǎng)虹的主業(yè)收入也銳減4億元。結(jié)果就是，他的強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)硬總是將他放在一個(gè)爭(zhēng)議和贊美的風(fēng)口浪尖上。 　　這次，倪潤(rùn)峰是真的走了，走得如此突兀、決絕，沒有了倪潤(rùn)峰的長(zhǎng)虹也許會(huì)少幾分霸氣，但對(duì)長(zhǎng)虹未必不是一件好事。 　　沒有人否認(rèn)，張瑞敏是一名最優(yōu)秀的策劃、傳播和營(yíng)銷方面的大師。海爾的品牌名稱從最初體現(xiàn)當(dāng)時(shí)時(shí)代典型特征的琴島─利勃海爾開始，到琴島─海爾，再到已擁有顯著國(guó)際化特征、簡(jiǎn)潔有力的名稱海爾，這一品牌名稱的變化，折射出張瑞敏本人對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)的不斷深化。挾張瑞敏之威風(fēng)，海爾也作為家電行業(yè)唯一的企業(yè)，成為國(guó)家重點(diǎn)扶持的幾個(gè)向世界500強(qiáng)沖擊的企業(yè)之一。 　　沒有優(yōu)秀的第二梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是海爾目前面臨的最大問題。 全以市場(chǎng)策略論占盡先機(jī)，海爾也不是最佳的。作為新時(shí)期中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的代表，TCL開始越來越多地承載起國(guó)人對(duì)國(guó)際化的殷切厚望。言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)。 　　對(duì)于李東生治理企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，人們?cè)u(píng)價(jià)他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。 　　除了他的用人藝術(shù)，另一個(gè)事實(shí)人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面的大師。 　　直到現(xiàn)在，TCL的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)還是行業(yè)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道組織。從前我們看到的都是跨國(guó)公司在中國(guó)的整合布局，而TCL的實(shí)踐顯示了中國(guó)企業(yè)在面臨這樣一個(gè)形勢(shì)時(shí)選擇的一個(gè)突圍之道。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團(tuán)級(jí)干部，也因此而帶有軍人作風(fēng)的任正非。當(dāng)時(shí)在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯(cuò)，很舒服。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽(yù)。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項(xiàng)目開發(fā)的不夠深入和廣泛。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的集體行動(dòng)那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。華為2003年的銷售額高達(dá)300億元，名列我國(guó)電子信息百強(qiáng)企業(yè)第七名，利潤(rùn)更是名列第一?？梢哉f，正因?yàn)樗冀K抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)的界定，對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之先河。更令人驚奇的是，在17年的快速發(fā)展過程中，娃哈哈沒有用銀行的一分錢貸款，相反在銀行里還有一二十億元的自有資金。 　　宗慶后的發(fā)家模式和許多其他企業(yè)相比并沒有什么出奇之處。 　　不少媒體連篇累牘地總結(jié)娃哈哈的成功經(jīng)驗(yàn)，盛贊它“不做第一個(gè)吃螃蟹的人”“不做則已、要做就要做到最好”。確實(shí)，在非?？蓸窓M空出世之前，沒有人相信中國(guó)企業(yè)可以生產(chǎn)可樂，更不會(huì)相信中國(guó)的可樂能夠沖擊兩樂霸主的江湖地位?！边@是宗慶后對(duì)非?？蓸返慕庾x。一個(gè)最典型的例子，娃哈哈和樂百氏先后與達(dá)能合作。 　　宗慶后是一個(gè)不折不扣具有中國(guó)特色的企業(yè)家，他了解中國(guó)的市場(chǎng)，也知道如何避實(shí)就虛地贏得勝利。 　　牛根生：把牛奶賣到太空去 　 　　外界在評(píng)論牛根生領(lǐng)導(dǎo)下的蒙牛集團(tuán)高速成長(zhǎng)時(shí)常用的一個(gè)詞匯是：“奇跡。其實(shí)蒙牛也一樣，蒙牛也并非是3年到4年的公司，從中國(guó)乳業(yè)來看，我們發(fā)展的歷史并不是三四年；從整個(gè)行業(yè)來看，我們團(tuán)隊(duì)從事管理的時(shí)間是最長(zhǎng)的，我自己從事乳業(yè)25年，在牧場(chǎng)5年，在伊利集團(tuán)16年，加上蒙牛發(fā)展的4年多時(shí)間，一共是25年。1999年，《中國(guó)證券報(bào)》刊登了這樣一則公告：“伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁牛根生同志不再適于擔(dān)任該職，公司董事會(huì)決定對(duì)其予以免職?；叵氘?dāng)初這一幕，牛根生說：“企業(yè)新生時(shí)，每走一步都非常艱難，簡(jiǎn)直是不堪回首。 　　然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座長(zhǎng)期休眠的火山，驟然間爆發(fā)起來。同年11月18日，央視2004年黃金段位廣告招標(biāo)會(huì)上，一舉奪取了“標(biāo)王”。其中，％的牛根生，一夜之間身價(jià)過億。從創(chuàng)業(yè)歷程、打造中國(guó)乳都，到中國(guó)航天員專用乳制品、在香港上市的第一家民營(yíng)企業(yè)紅籌股，蒙?？偰茏プ∈鼙姷难矍?、媒體的眼球，引發(fā)宣傳熱潮。如今在香港上市成功，將進(jìn)一步優(yōu)化蒙牛的股本結(jié)構(gòu)，完善蒙牛的公司治理結(jié)構(gòu)。劉長(zhǎng)樂主持下的鳳凰衛(wèi)視，創(chuàng)意不斷，好評(píng)如潮。1988年移居海外后，劉長(zhǎng)樂在石油貿(mào)易和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上掘到了“第一桶金”，然后果斷地從地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中激流勇退，避過了此后綿延日久的樓市低迷。有人曾形容鳳凰衛(wèi)視是個(gè)“四不像”，既不像中國(guó)大陸的電視臺(tái)，也不像港、臺(tái)或新加坡的。所以，劉長(zhǎng)樂的一句口頭禪就是“東西南北大薈萃”，這也是鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的特點(diǎn)，而觀眾和市場(chǎng)對(duì)這個(gè)另類“拼盤”似乎并不排斥。而行程4萬多公里、經(jīng)過11個(gè)國(guó)家的“千禧之旅”，直接成本只有800多萬元，這在內(nèi)地的電視臺(tái)是想也不敢想的事。 　　其經(jīng)典語錄：我們要做時(shí)代華納的結(jié)構(gòu)，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺(tái)。 　　在認(rèn)識(shí)張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽(yù)世界的大導(dǎo)演，但直到認(rèn)識(shí)張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機(jī)無限的金字招牌。 　　楊元慶：一流大副，尚待證明的船長(zhǎng) 　 　　2004年是楊元慶的不惑之年，也是一個(gè)讓他感到壓力倍增的“多事”之年。這場(chǎng)議論的焦點(diǎn)在于：一場(chǎng)比賽輸了球，究竟誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任？憑什么只換球員不換教練？ 　　面對(duì)股東“聯(lián)想集團(tuán)為何去年盈利只增長(zhǎng)3．5％的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團(tuán)主動(dòng)把其7位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。 　　1989年年初，楊元慶只是因?yàn)閺闹袊?guó)科技大學(xué)研究生畢業(yè)之后必須要找一個(gè)工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會(huì)招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研發(fā)，然后伺機(jī)出國(guó)的想法來到了聯(lián)想。之后的楊元慶更是一路春風(fēng)得意：1995年，出任聯(lián)想集團(tuán)助理總裁；1996年，晉升為集團(tuán)副總裁；1998年，任集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理；2000年，楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁；2001年，成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。 　　付出學(xué)費(fèi)之后的聯(lián)想，新的3年規(guī)劃是立馬進(jìn)行“戰(zhàn)略瘦身”。您認(rèn)為自己對(duì)中國(guó)營(yíng)銷做出了哪些貢獻(xiàn)？ 　　答：我覺得這是社會(huì)各界人士對(duì)聯(lián)想集團(tuán)這些年來在中國(guó)IT市場(chǎng)上所取得成績(jī)的認(rèn)可，是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的厚愛。但目前市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。在全球市場(chǎng)一體化的大背景下，要想做好營(yíng)銷我們必須不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行變革。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。 　　段永平在不同時(shí)間、不同條件下打造了兩個(gè)全國(guó)性品牌，營(yíng)銷能力得到廣泛推崇，他營(yíng)銷手法的特點(diǎn)，可以用他自己的話來概括：“敢為人后”和“本分”。 　　“本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場(chǎng)時(shí)，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進(jìn)。 　　陳　峰：手持佛珠的好斗客　 　　據(jù)說出生于北京的陳峰13歲時(shí)曾在天橋?qū)W過說書。 　　外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導(dǎo)了，事實(shí)上陳峰不僅不是一個(gè)“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國(guó)外最先進(jìn)航空管理的中國(guó)人之一， 1984年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國(guó)漢莎航空運(yùn)輸管理學(xué)院高級(jí)管理和系統(tǒng)專業(yè)?！薄　?　　清華大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任寧向東評(píng)海航： 　　海航集團(tuán)特別像美國(guó)的西南航空公司，因?yàn)楹：郊瘓F(tuán)實(shí)際上是一個(gè)低成本策略的執(zhí)行者。（引自央視《對(duì)話》節(jié)目）影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物（下）營(yíng)銷豪賭客　　懷漢新：CIS攻略的“先驅(qū)”+“先烈” 　　生于20世紀(jì)70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液和電視里那段氣勢(shì)如虹的廣告：“當(dāng)太陽升起的時(shí)候，我們的愛天長(zhǎng)地久！” 　　1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個(gè)小工廠，名字非常響亮：太陽神。太陽神高達(dá)26億元的品牌資產(chǎn)、13億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同一時(shí)期的海爾和聯(lián)想。在太陽神最紅火的1993年，、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項(xiàng)目為20多個(gè)。空降兵與老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來越嚴(yán)重，太陽神在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績(jī)一起急劇滑坡。”　　 　　資深品牌戰(zhàn)略顧問　 劉 威點(diǎn)評(píng)： 　　與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽神的差別在于“死得慢”，這主要?dú)w功于懷漢新領(lǐng)先的品牌經(jīng)營(yíng)建設(shè)和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點(diǎn)始終無法抵消大而無當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的組織文化所帶來的負(fù)作用，因而太陽神也就很難避免悲劇的宿命。1987年他與兒子吳思偉注冊(cè)成立了淮南大陸公司，通過經(jīng)銷昂立一號(hào)，完成了資本的原始積累。吳炳新在中央和地方電視臺(tái)購買了大量的非黃金時(shí)段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產(chǎn)品──這種形式實(shí)際上是今天頗為流行的會(huì)議營(yíng)銷的前身；在廣大的農(nóng)村地區(qū)，吳炳新充分利用中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，采取人海戰(zhàn)術(shù)，每個(gè)業(yè)務(wù)員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中國(guó)農(nóng)村的每一面墻上。吳炳新曾詳盡地闡釋自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)：“我們創(chuàng)造了一系列戰(zhàn)術(shù)，比如迅速搶占市場(chǎng)的閃電戰(zhàn)術(shù)；先打周邊，鍛煉隊(duì)伍，取得經(jīng)驗(yàn)后再打中心城市的戰(zhàn)術(shù)；集中市場(chǎng)，廣告宣傳上集中兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)；人員使用上的“擴(kuò)大民兵預(yù)備役”戰(zhàn)術(shù)……”在后期,吳炳新還成立了市場(chǎng)前線委員會(huì)（他們內(nèi)部稱之為“國(guó)家軍委”），建立市場(chǎng)指揮部實(shí)行軍事化管理。吳炳新雖然一再強(qiáng)調(diào)“人是第一財(cái)富”“人才是企業(yè)的命中之命”，但是直線式的軍事化管理卻成為扼殺人才的罪魁禍?zhǔn)住４藭r(shí)的三株是最脆弱的，然而，一場(chǎng)官司將痛苦轉(zhuǎn)型中的三株幾乎拖入死地。此外，在三株轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，高層發(fā)生內(nèi)訌：先是吳炳新的兒子吳思偉率親信遠(yuǎn)走北京成立三株新事業(yè)路德公司，接著是兩名為三株立下汗馬功勞的創(chuàng)業(yè)元老被掃地出門。當(dāng)“常德事件”發(fā)生后，三株龐大的銷售體系更是頃刻間崩潰。當(dāng)巨人漢卡的銷售收入達(dá)到20萬元時(shí)，許多同伴吵嚷著要將錢分掉，但史玉柱仍堅(jiān)持將20萬元全部投入廣告，結(jié)果第二個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了100萬元的銷售收入。 　　但巨人的崩潰讓史玉柱頭腦清醒。當(dāng)有了實(shí)力且有了相當(dāng)不錯(cuò)的口碑之后，他才開始在各種媒體上投放廣告，進(jìn)行集中轟炸。不過非議歸非議，實(shí)際的市場(chǎng)效果說明，這一廣告還是取得了巨大的成功?，F(xiàn)代城項(xiàng)目從開發(fā)銷售之日起，一直備受矚目，爭(zhēng)議不斷。這件事使現(xiàn)代城名聲大振