【正文】 的組織》這本書，就是把這五個點一一展開了，形成了一個新的評估表，來評價一家企業(yè)是不是健康?！伴_車理論”：品質(zhì)如何具有生命企業(yè)里的QC就是質(zhì)量控制系統(tǒng)，它所起到的作用，也就是一個表盤的作用，非常有價值，可以讓開車的人每時每刻知道當時整個車的狀況。另外，開車中還有一個很關(guān)鍵的問題，就是把術(shù)和道分開，如果沒有正確的概念，沒有正確的價值觀，是會走彎路的?？蛻粽f我就要一個簡單的秋千，你給我滿足了就可以了，但到最后，發(fā)現(xiàn)秋千像模像樣，但是蕩不起來。198。 研發(fā)方面可能是設(shè)備的停工期，不適當?shù)奈募?，以及由于變化導致的耽擱，重點項的改變等……克勞士比發(fā)現(xiàn)，如果不能第一次就把事情做對，則下列情況將會不斷出現(xiàn)，如下表21所示： （一）成本模型全球的統(tǒng)計表明，由于第一次沒有把事情做對而造成的代價，在制造業(yè)高達銷售額的20%～25%，服務(wù)業(yè)占了運營成本的30%～40%。 符合要求的成本是POC（Price of Conformance cost， POC），是第一次就把事情做對所必須支付的成本；198。【案例】勞拉的工資是每小時15美元，她花30分鐘打電話給一個顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。巴勃回答道：不，并不經(jīng)常。勞拉的工資 重新補發(fā)貨物 2000美元重運費 250美元每次的PONC額 600次每年的PONC值 1354500美元（三） “隱形工廠”質(zhì)量管理有個10的規(guī)則：在設(shè)計階段的一個缺陷，找出來花了1塊錢，假如流失到下一個流程，就要花10塊錢，再往后流，又是10的倍數(shù)?！緢D解】很多的企業(yè)拼命去抓市場，以為市場大了，銷售額大了，利潤就大了，但實際上拼命去抓市場，很難，別以為抓市場就能賺錢，沒想到公司這樣反而漏財，控制公司最容易，但市場掌控不了。現(xiàn)在的組織里常存在一個問題，人們對身邊的浪費往往熟視無睹?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。多一點預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工。為了驗證自己的這個想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們說當然有，很多時候不需要補焊，一次性翻砂成功。我之所以熟視無睹，是因為在我的潛規(guī)則里面，認為我們這個行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。要求在3個月之內(nèi)，看不到焊條，5個月之內(nèi)，12個焊工里就留下2個人。得到了總廠大老板的表揚。（一）預(yù)期的績效和實際的績效之間會有偏差的原因預(yù)期的績效和實際的績效之間，會有偏差，什么原因呢？198。 態(tài)度和文化出了問題。圖31 品質(zhì)管理的財務(wù)方法示意圖 劣質(zhì)成本的方法；198?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3－1 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當時他在美國GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。 1964年，美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財務(wù)報表來管理整個質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產(chǎn)生額外的代價叫PONC/ITT； 198。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀每一條都界定得非常清楚，第一個月報告上來，財務(wù)人員認為數(shù)據(jù)是假的，第二個月數(shù)據(jù)上來，被認為更假，第三個月的數(shù)據(jù)被認為是垃圾。長期以來，考核指標只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。點評：應(yīng)該倡導以無威脅的方式來做衡量，因為人的本性是趨利避害的，一旦采用威脅的方式衡量，就會遭到排斥。第五講 品質(zhì)成本失敗分析（上）這幾年市場越來越大，整個任務(wù)量也越來越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因為預(yù)算是看得見的。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬元趴在賬上，就上報了。通用的降低成本的財務(wù)方法 能力有問題；198。（二）品質(zhì)管理的財務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財務(wù)方法，就是通過一種財務(wù)的基準，來對比A公司、B公司，然后確定一個改進成本的方案，通過經(jīng)驗來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。 質(zhì)量成本的方法；198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書——《質(zhì)量控制的手冊》（Quality Control Handbook），里面說到：質(zhì)量里面有黃金；198。 1964年，美國質(zhì)量協(xié)會ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。IBM認為想法很好，就出了一個PQC/IBM(Q101)號文件，在整個IBM公司推廣；198?！景咐緿G是一個油田，他們派了5個會計到北京學了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。而綜合管理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合管理，就是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標準。起碼我們要把思維拓寬一點，從管理的角度思考問題的時候，會把它考慮成是一個藝術(shù)，而不僅僅是個技術(shù)，因為技術(shù)是非常簡單的。 預(yù)防成本；198。其中，失敗的成本叫做PONC，鑒定成本和預(yù)防成本叫POC，再加上無失誤運作成本EFC，剩下就是利潤。顯然，前面講到的秋千的故事，存在額外浪費。 重新加工；198。 存貨過多；198。 退貨；198。 解釋問題的時間。POC (Price of Conformance)是指第一次就把事情做對所付出的成本，它涉及為預(yù)防PONC而實際付出的成本。（一）你的組織是用什么來表現(xiàn)PONC的管理水平一旦提升，好比水位下降，就會發(fā)現(xiàn)很多的問題。任何一個人都認為質(zhì)量絕對重要，但是在行動中，為什么又變得次要了呢？因為決定一個人的行動，只有重要度是不夠的，背后還有緊迫度扯動著。管理層聽完之后，不錯，繼續(xù)努力。不要用各種 “率”來表示，這會使財務(wù)部門看不懂質(zhì)量報告，如果財務(wù)部門讀不懂，有些工作效果就無法顯示出來?？藙谑勘染褪钦嬲氖芤嬲?，他可以拍肩膀、拍胸脯說，我實際為公司的貢獻是多少，這是絕對的硬件指標。 找出錯誤；找出錯誤，關(guān)鍵的問題在哪？誰來定義錯誤？誰來判定錯誤？用什么方法來改正錯誤？要做哪些工作？要想明確定義，就要確定流程，一定要確定業(yè)務(wù)和關(guān)系。 確定每種結(jié)果的成本；198。（二）計算PONC的五種方法第八講 一種新的管理工具：PONC方法（下）實驗室為了達到顧客的時間要求，已經(jīng)按計劃工作6個多月了。點評：用薪資法計算，向客服部或人力資源部報告，蘇珊本人采取行動。經(jīng)過這一次，他記住了使用拼寫檢查這一功能?！景咐?】工程變更通知平均每一次要花12500美元。點評：理想偏差法計算，向農(nóng)場報告，由農(nóng)場采取行動?！颈砦觥空页鲎约汗ぷ鲄^(qū)域的PONC值，然后估算一下，判斷如果繼續(xù)去做，是否可以被削減。（一）PONC評估指南的具體步驟PONC計算完之后，還要做一個評估，其具體步驟如下：198。 召開評估籌備會議；198。 整理和分析信息；198。評估以匯總部門的PONC，把報告做出來，作為結(jié)果。 把內(nèi)部損失定義下來。 員工錯誤成本；198。【自檢41】計算完P(guān)ONC還要做一個評估指南，具體步驟有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 4－1 退貨；198。 罰金；198。 由于生意受損或不好的形象造成的銷售損失；198。 定義鑒定成本；198。 對產(chǎn)品和服務(wù)進行檢驗，測試和對許多數(shù)據(jù)進行審核的成本；198。198。 內(nèi)部和外部供應(yīng)商資格；198。 其他成本。使用持續(xù)應(yīng)用于公司一切活動和各個水平上的標準劃分系統(tǒng)，可以大大消除員工的迷惑，因此必須： 198。 根據(jù)標準PONC要素，落實和分解到各執(zhí)行部門，比如：會計部門、信息服務(wù)部門、工程部門、運營部門、采購部門、品質(zhì)部門以及銷售/市場營銷等部門。但由于歷史的原因，中國企業(yè)中管理會計很少。 調(diào)整衡量方法，以應(yīng)時品質(zhì)和經(jīng)營挑戰(zhàn)；198。 強化改善，而非僅僅是強化監(jiān)控；198。PONC的目的 誤用數(shù)據(jù)；198。 引起管理層的注意； 198。如何來迎接挑戰(zhàn)呢？他們認為需要更新設(shè)備，改造工廠，但這需要錢，融資當然就想到了上市，當時美國的企業(yè)是不愿意上市的，因為上市就會失去自我控制，但沒有更好的辦法。結(jié)果除了質(zhì)保部門的經(jīng)理把自己定義為第三個時期啟蒙時期外，大部分經(jīng)理都把自己都定義為第二個時期覺醒期，個別的把自己定義為第一個時期不確定期，楠西自己沒有填。 客戶服務(wù)人員和現(xiàn)場服務(wù)人員，基本上都是處在救火狀態(tài)，根本沒有時間去考慮如何提供更多的客戶服務(wù)；198。只要拿回來一半，買設(shè)備足夠了，根本不需要上市融資冒風險。沒有增加任何設(shè)備，沒有增加任何人手，確實整個的PONC一步步降下來。計劃一出來，從8%一下降到了5%，又降到了3%，就保持在在3%～5%之間?！咀詸z42】采用PONC的目的是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 4－2第九講 有效實施PONC方法（上）圖51 PBM實施模型示意圖企業(yè)的價值有以下兩種評估的標準：198。質(zhì)量獎的模型所要求的卓越表現(xiàn)，從以下幾個方面進行評估：198。 生產(chǎn)的效率；198。華爾街的評估人員專門從財務(wù)指標角度，考慮一個企業(yè)有沒有價值，有以下四大標準：198。 戰(zhàn)略控制的指數(shù)。PBM實施模型是克勞士比最有用的工具之一，對企業(yè)管理非常有用。 企業(yè)中特別強調(diào)陰陽結(jié)合，看不見的就是企業(yè)文化的成熟度。文化支點的移動表示文化發(fā)展的各個不同階段。 另一手要抓軟的文化建設(shè)。 庫存（產(chǎn)成品和在制品）；198。例如，如果學MBA，就要從整個的環(huán)境開始切入，一步步切入到運營的各個領(lǐng)域，經(jīng)營管理是倒著讀的，從價值管理起步，哪些因素決定價值，一步步往前走，用系統(tǒng)的眼光，看待整個的經(jīng)營管理。 展示了成果，展示了績效；198。 降低成本；198。 選用了量化的管理方法； 198。 面臨著成本的壓力；198。（三）PBM管理工具是行動的工具2000年，他們開始提出工作品質(zhì)的問題，第一，整個集團提出一個口號“成本是第一信號”，要求所有的下屬公司削減一切不增值的活動，這個口號與公司整體的戰(zhàn)略和發(fā)展方針相融合，并有效地支持它。某些事情一旦被關(guān)注，就會采取行動，所以，企業(yè)可以按照質(zhì)量行動制定一個制度，讓員工進行持續(xù)的行動，這就是質(zhì)量管理。通過一些全員行動形成觀念，關(guān)注預(yù)防和第一次做對就成為自動自發(fā)的行動。 現(xiàn)場的研討和全員的討論、全員的培訓；198。PBM工具的實施步驟所以，應(yīng)該用以下思維來看待問題：198。決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原因之一，就是質(zhì)量思維和數(shù)量思維。而作為生產(chǎn)一線的員工來說，假如這件事是員工A做的，突然經(jīng)理說質(zhì)量不行，員工A就等待宣判了，到底有沒有錯，有錯的話工資就沒了。點評：為什么統(tǒng)一思想的過程很重要？因為人們對待錯誤，對待缺陷，有很多不同的認識和態(tài)度，統(tǒng)一思想就是要從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，來談工作品質(zhì)零缺陷。 第二廢品；198。 接下來就要有組織的推行，開始成立組織，廠長親自掛帥，盡可能在基層班組做各項工作，讓大家動起來；198。（四）統(tǒng)一標準，簡化管理由控制部或相關(guān)財務(wù)和管理部門，與各部門制訂統(tǒng)一標準，正式發(fā)文?！景咐坷缬嬎愕墓?，返工的材料費用多少，工具費多少，能源費是多少，單車的利潤，影響的利潤，然后按公式計算。運行半年以后，開例會總結(jié)，最后把正式的工作流程確定頒布下來，告訴員工目的是什么，適用的范圍是什么，把術(shù)語也定下來，最后，正式的文件就出臺了。模塊化和用數(shù)據(jù)說話的有效的支撐是什么？第一次就把事情做對，這是一個基本的理念。 體系保證能力；198。這種模塊化的思維方式和管理模式，便于用數(shù)據(jù)來說話，就是量化管理。（二）效果之二：統(tǒng)一量化，量化對比停臺、停線都是用時間來表示的，廢品是用件數(shù)來表示的，返修返工是用百分比來表示的，如果都改成用錢表示，效果會更好。（四）效果之四：便于優(yōu)先項的排序，抓大放小主要數(shù)據(jù)上來，諸位馬上就知道該抓誰了，根據(jù)20/80原則先抓那20%，要抓重點的問題?！景咐拷庾x2002～2005年P(guān)ONC值的變化如下：2002年，279元；2003年，285元；2004年，132元；2005年，