【正文】 ？答：按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著六種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量。④轉(zhuǎn)換成本。②政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方或供方，并通過(guò)政策法令來(lái)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。②所選取的軸變量不可一同變化。？P59？經(jīng)營(yíng)資源的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤(rùn),.？答：。②安全性指標(biāo)。④成長(zhǎng)性指標(biāo)。⑤生產(chǎn)性指標(biāo)。管理層次決定了組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，無(wú)論是在哪一個(gè)層次，都只能直接管理一定的范圍，否則人的精力就達(dá)不到有效管理的要求。對(duì)管理組織要進(jìn)行如下分析，從而評(píng)價(jià)組織設(shè)計(jì)的合理性。？1現(xiàn)存問(wèn)題的內(nèi)容2現(xiàn)存問(wèn)題的重要程度3解決問(wèn)題的可能性？核心能力不僅僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢(shì)與發(fā)展路徑的知識(shí),它不像實(shí)物資產(chǎn)那樣會(huì)隨著時(shí)間的流逝而退化.？答：①市場(chǎng)和事業(yè)的開拓能力。③阻擋競(jìng)爭(zhēng)者模仿的能力。②耐久性。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。為了對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的結(jié)果給予準(zhǔn)確衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體。目標(biāo)本身就是一種激勵(lì)力量，特別是當(dāng)企業(yè)目標(biāo)充分體現(xiàn)了企業(yè)成員的共同利益，使戰(zhàn)略大目標(biāo)和個(gè)人小目標(biāo)很好地結(jié)合在一起時(shí)，就會(huì)極大地激發(fā)組織成員的工作熱情和獻(xiàn)身精神。②確定達(dá)到企業(yè)使命的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。？答：。③把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸過(guò)來(lái)，使之購(gòu)買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。③增加產(chǎn)品的新用途。?答：市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。水平一體化通過(guò)收購(gòu)?fù)惼髽I(yè)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)張，這在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯的產(chǎn)業(yè)中。③擴(kuò)張生產(chǎn)能力。合作各方良好的溝通與協(xié)作對(duì)于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應(yīng)有意識(shí)地加強(qiáng)溝通。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，進(jìn)而不肯輕易改變戰(zhàn)略。為了不引起對(duì)手的注意,或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。,。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大內(nèi)險(xiǎn)所在。？。②，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，使自身限得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。工人與管理者的矛盾和對(duì)立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的抵制，反而會(huì)限制企業(yè)提高效率。2企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)？1產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，2服務(wù)差異化戰(zhàn)略。(3)采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。(7)各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。3地區(qū)集中化戰(zhàn)略？答：①具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方式使用產(chǎn)品。?1集中化戰(zhàn)略的適用條件2集中化戰(zhàn)略的收益。4一致性。③要防止盲目投資。⑦要重新教育和激勵(lì)員工。2觀望戰(zhàn)略。3謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略?答：①產(chǎn)業(yè)政策和競(jìng)爭(zhēng)行為。②在主要市場(chǎng)上與東道國(guó)政府的關(guān)系。③系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)。在全球性產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者分析由于外國(guó)企業(yè)的普遍存在和分析系統(tǒng)化關(guān)系的需要而變得非常困難。②全球集聚。?答：①國(guó)家間差別減少。⑤新的大規(guī)模市場(chǎng)逐漸興起。2分散偏好。？1地理細(xì)分。3心理細(xì)分?？蛇M(jìn)入性。選擇性專業(yè)化。大規(guī)模定制。?市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。?1開發(fā)整個(gè)市場(chǎng)。包圍進(jìn)攻。改進(jìn)者?，將目標(biāo)市場(chǎng)指向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量相對(duì)不足或未注意到的細(xì)分市場(chǎng)，可以是單一補(bǔ)缺，也可以是多種補(bǔ)缺。反之,則難以協(xié)調(diào).？，再次實(shí)現(xiàn)商品化3對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行重新組合4改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，擴(kuò)大效用5采用新技術(shù)，擴(kuò)大產(chǎn)品線。營(yíng)銷戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)以傳播產(chǎn)品信息，吸引消費(fèi)者注意和試用新產(chǎn)品為主2成長(zhǎng)期。4衰退期。企業(yè)名稱與個(gè)別品牌并用。2產(chǎn)品組合定價(jià)策略?？蛇x擇撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)2仿制新產(chǎn)品的定價(jià)。廣告活動(dòng)與宣傳的效果比較低。2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化。2普通股沒有固定的股利支付負(fù)擔(dān)，不存在償付風(fēng)險(xiǎn)。3增加發(fā)行普通股，會(huì)降低每一普通股的凈收益，從而引起股票市價(jià)的波動(dòng)。弊：優(yōu)先股籌資不利的方面是籌資成本債券高。銀行信用。3產(chǎn)業(yè)性質(zhì)？1要滿足企業(yè)利潤(rùn)的再投資。從生產(chǎn)與其他職能部門關(guān)系看，生產(chǎn)戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)與其他職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系?1分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。6制定生產(chǎn)戰(zhàn)略及相關(guān)的計(jì)劃與制度。對(duì)策：(1)制定生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度計(jì)劃(2)(3)(4)估算提前期所需要的安全存貨量(5)(6)加強(qiáng)存貨控制與管理(7)改進(jìn)物料運(yùn)輸及搬運(yùn)管理(8)建立健全物料采購(gòu)合同管理制度。2有利于保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。2優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)。3招聘人才戰(zhàn)略。2人才學(xué)科結(jié)構(gòu)的優(yōu)化戰(zhàn)略。2崗位輪換使用戰(zhàn)略。②勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)的發(fā)育狀況?！鄬?duì)市場(chǎng)占有率矩陣的橫縱坐標(biāo)是如何確定的？橫坐標(biāo)是某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率,代表公司在該業(yè)務(wù)上擁有的實(shí)力——相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為哪幾類？問(wèn)號(hào)類?！鄬?duì)市場(chǎng)占有率矩陣有什么局限性？1兩個(gè)難度的片面性。大量化。其所在象限也稱為“紅燈區(qū)”——競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣？1確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法。確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實(shí)用。密切關(guān)注。領(lǐng)先地位？1投入期：增長(zhǎng)率較國(guó)民生產(chǎn)總值 增長(zhǎng)更快；消費(fèi)者基本不滿意或產(chǎn)品只相對(duì)不知曉；窄，很少品種；競(jìng)爭(zhēng)無(wú)統(tǒng)一規(guī)則數(shù)量通常增加；占用率無(wú)統(tǒng)一規(guī)則通常很分散，且不穩(wěn)定；顧客不穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘很??；技術(shù)快速發(fā)展已知技術(shù)很少。？支配地位。軟弱地位？發(fā)展戰(zhàn)略。行業(yè)演變的單一性。組合B：PUV相對(duì)較低，價(jià)格超過(guò)平均水平。組合F：提供低PUV而按高價(jià)格出售，處于高成本和低競(jìng)爭(zhēng)力的劣勢(shì)地位。公司文化與權(quán)力關(guān)系。？SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)以對(duì)備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評(píng)價(jià)，最終達(dá)到選出一種的目的。三種模型均為規(guī)范型模型。合作型。準(zhǔn)確快速的信息系統(tǒng)。？使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型多元化企業(yè)。但，如果情況發(fā)展的變化是如此之大，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行(或部分地不可行)，需要進(jìn)行較大的調(diào)整，這就成為一個(gè)實(shí)施中的權(quán)變問(wèn)題。顯然，關(guān)鍵在于如何衡量情況的變化。？這種適應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程，它要求企業(yè)能一方面加強(qiáng)內(nèi)部管理，另一方面則能不斷推出適應(yīng)性的有效組織結(jié)構(gòu)。？，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。?優(yōu)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；分工明確，職責(zé)鮮明；對(duì)變化多端的環(huán)境可以迅速做出反應(yīng)；容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神。？1不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境。2事業(yè)部可以發(fā)揮主動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)銷售，靈活經(jīng)營(yíng)。2需要較多的管理人員，增加管理的行政費(fèi)用。缺：存在著多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，常常使有關(guān)人員無(wú)所適從，同時(shí)，這樣就大大降低了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定型，并且難以分清各個(gè)部門的實(shí)際業(yè)績(jī)大小，從而也就難以真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。且保持單向的責(zé)權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過(guò)合同管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。?。？1零基預(yù)算2規(guī)劃預(yù)算。2戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不能忽視動(dòng)態(tài)的企業(yè)活動(dòng)的階段和程序。從工作職能上來(lái)看，企業(yè)家和企業(yè)戰(zhàn)略家大體相同。4二者的素質(zhì)不同。4心理素質(zhì)。3控制協(xié)調(diào)。,是企業(yè)戰(zhàn)略家生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。3不很協(xié)調(diào)。三。這是指創(chuàng)造條件使與某一技術(shù)創(chuàng)新主題相關(guān)的其他領(lǐng)域的技術(shù)專長(zhǎng)同步化，以便使這些技術(shù)能夠相互“碰撞”，從而有利于技術(shù)創(chuàng)新或解決技術(shù)上的難題。2技術(shù)融合。？1識(shí)別已有的核心能力。?1戰(zhàn)略控制。3控制目標(biāo)不同。2交互性。？1確保目標(biāo)原則。5例外控制原則。？1完整的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃。?1投資收益率2附加價(jià)值指標(biāo)3股東價(jià)值4高層管理人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)5關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)。？1常規(guī)戰(zhàn)略變化2有限的戰(zhàn)略變化。3環(huán)境的變化。2反應(yīng)性變革。？1影響戰(zhàn)略變革的慣性力量。2干預(yù)和重定方針階段。6。③戰(zhàn)略聚類模型。②安全性指標(biāo)。④成長(zhǎng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但成長(zhǎng)性不好，也就表明其未來(lái)盈利能力下降。分析生產(chǎn)性指標(biāo)。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),需要進(jìn)行三種平衡:A不同利益之間的平衡。由于客觀環(huán)境變化的不確定性，預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制定多種方案。①外部環(huán)境分析。③戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定。如果一個(gè)企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，則勢(shì)必使企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)陷入盲目的境地。公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足哪一類顧客的需求。③職能戰(zhàn)略。目前對(duì)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)已經(jīng)有多種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法或戰(zhàn)略管理工具。戰(zhàn)略實(shí)施主要包括：①戰(zhàn)略實(shí)施。在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，為了使實(shí)施中的戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施行控制。在具體操作中，應(yīng)該注意以下問(wèn)題。②建立合理的組織關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對(duì)獨(dú)立，尤其是跨國(guó)界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出。波特教授并依此構(gòu)建了著名的五種力量模型。例如，一個(gè)企業(yè)在某產(chǎn)業(yè)中處于極為有利的市場(chǎng)地位，潛在進(jìn)入者對(duì)它不能構(gòu)成威脅。因此，企業(yè)在分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境時(shí)，應(yīng)通過(guò)現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每種競(jìng)爭(zhēng)力量的來(lái)源，從而真正把握企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與威脅，為戰(zhàn)略制定打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。只有通過(guò)研究與開發(fā)，才能不斷開發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客不斷變化的需求。③有利于企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。①寬系列的全球競(jìng)爭(zhēng)。②全球集聚。③國(guó)家性集聚。企業(yè)依靠這些限制，采用這一戰(zhàn)略有效地在存在這些限制的特定市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)。在全球性企業(yè)中，為了實(shí)現(xiàn)更野心勃勃的戰(zhàn)略，越來(lái)越普遍采用的方法是跨國(guó)聯(lián)合，或者產(chǎn)業(yè)中不同國(guó)家企業(yè)的合作協(xié)議。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于勢(shì)不兩立的位置，是一種不是你死就是我活的關(guān)系，雙方都是想采取一切可能的手段將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)；而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也可能通過(guò)彼此的合作，共同把市場(chǎng)這個(gè)蛋糕做大，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果。目前，技術(shù)創(chuàng)新和推廣的速度越來(lái)越快，一個(gè)企業(yè)如果不能緊跟技術(shù)前進(jìn)的步伐就很可能被市場(chǎng)所淘汰，即使大企業(yè)也存在著這一壓力。僅靠傳統(tǒng)的產(chǎn)品出口方式占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)存在著很大的局限，但這一方式也存著很大問(wèn)題。因此，個(gè)業(yè)經(jīng)營(yíng)存在著巨大風(fēng)險(xiǎn)。能否運(yùn)用戰(zhàn)略思維方式，肯有戰(zhàn)略思維理念，這是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的首要素質(zhì)。③技能素質(zhì)。技能素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的基本素質(zhì)。生理原本是指機(jī)體的生命活動(dòng)和內(nèi)各器官的機(jī)能。這是企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)具備的根本素質(zhì)。投資于企業(yè)的長(zhǎng)期資產(chǎn)和短期資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)的盈利和風(fēng)險(xiǎn)有不同的影響。長(zhǎng)期資固定資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/(自有資本+長(zhǎng)期負(fù)債)100%。但如果固定資產(chǎn)長(zhǎng)期資本適合率指標(biāo)超過(guò)100%，就意味著長(zhǎng)期投資使用了短期負(fù)債，會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生短期債務(wù)壓力，企業(yè)財(cái)務(wù)處于危險(xiǎn)狀態(tài)。但如果企業(yè)規(guī)模小，就不能這么做。而加工業(yè)，都會(huì)使存貨有不同的占用水平而引起流動(dòng)資產(chǎn)比重的上升或下降。①分散化。根據(jù)上述特點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)單位自身的弱點(diǎn),最適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略。處于這種地位的經(jīng)營(yíng)單位所采取的戰(zhàn)略，是在每活動(dòng)中進(jìn)行專門化生產(chǎn)，類似波特的差異化戰(zhàn)略。根據(jù)這些特點(diǎn)，最適宜的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ)。處于這種地位的經(jīng)營(yíng)單位，類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)略,即企業(yè)的戰(zhàn)略處于非常模糊的境地,因此企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變才能擺脫困境。②墨守成規(guī)。這樣做的結(jié)果或許能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)銷售收入的增長(zhǎng)。盡管企業(yè)在許多市場(chǎng)上建立了弱小地位，但卻沒有一個(gè)市場(chǎng)的地位是強(qiáng)大鞏固的，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的惡化。⑥本末倒置。⑦顧此失彼。①當(dāng)企業(yè)全力經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有限或風(fēng)險(xiǎn)太大，它們可采用縱向一體化戰(zhàn)略來(lái)減少原材料供應(yīng)或向產(chǎn)品下游延伸的不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，或采用戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣既能獲利，管理部門又不用轉(zhuǎn)移其對(duì)原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的注意力。③企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)。②干預(yù)和重定方針階段。⑥接受階段。如果一項(xiàng)變革的規(guī)模相當(dāng)大，最好是不是與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相抵觸。,在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是(波特)(現(xiàn)有市場(chǎng))組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。，原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染幫與服裝加工廠聯(lián)合這屬于(前向體化)。(集中化經(jīng)營(yíng) )。(問(wèn)號(hào)類)(無(wú)形資源)的效果?！陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中(波特)提出了著名的五方面競(jìng)爭(zhēng)力量模型(產(chǎn)品項(xiàng)目)的組合式搭配,它表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了(戰(zhàn)略目標(biāo))和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。(SWOT分析)法兩種。，如果是指大生產(chǎn)則采用(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)戰(zhàn)略較好。33.(銀行信用)是指利用短期借投來(lái)融通短期資金。(無(wú)形資源)(核心能力)(戰(zhàn)略目標(biāo))。，一種是低成本集中化，另一種是(差異的集中化)。(預(yù)算)方法來(lái)分配資金資源。(低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn))。，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品)產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四個(gè)方面主要內(nèi)容即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的()。()。()。()。()。()。()幾種類型()。()。，企業(yè)可采取如下定價(jià)策略。()：()。：(產(chǎn)品項(xiàng)目)。()。()。(.)。(√)(輔助)活動(dòng)兩大類。(√)，以便滲透到競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)中，取得一定的利潤(rùn)。(√)(產(chǎn))。(√)(循環(huán))原則。(√)(安索夫)在其著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個(gè)方面()，以及現(xiàn)有企業(yè)的反映程度。(√)。(()(未來(lái)展望)兩部分組成的。()，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價(jià)戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透(促銷)戰(zhàn)略。()，對(duì)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小(大)。()。()(積極)，靈活機(jī)動(dòng)的公司群體。(√)，市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣把公司從事的每項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類。：。企業(yè)生存的目的主要是為顧客提供某種價(jià)值，滿足顧客的某種需求，這是企業(yè)使命中最為核心的內(nèi)容。研究與開發(fā)戰(zhàn)略的意義表現(xiàn)在：(1)有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐(2)有得保持企業(yè)的