【正文】 技術(shù)人才。在這過程中，部門主管的角色像教練，課長像是隊長，非主管人員（包括一般與專業(yè)人員），則是扮演球員的角色，而且大家有一個共同的組織目標(biāo)。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上的職務(wù)時，則組織應(yīng)確實進行檢討，才能導(dǎo)正日益嚴重的管理人員很多，但管理不彰的矛盾現(xiàn)象。這類一般職人員，在過去強調(diào)年資的時代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資不斷地增加，使得公司面臨進退兩難的地步。其實在一般公司的規(guī)劃中，或許已有以上所說的精神，譬如職務(wù)(管理職)、職位(技術(shù)職)的劃分。所以如果資格有爭議的人得到晉升，是很容易打擊其它員工的士氣。以上所說的概念，即是實現(xiàn)組織扁平化的基本條件。最后，因為在不論管理或是專業(yè)方面，都是半調(diào)子，整個企業(yè)將無法面對未來逐漸增加的營業(yè)規(guī)模，也將沒有足夠的專業(yè)人才投入新的事業(yè)領(lǐng)域。參考文獻：李凡，”實行復(fù)線型人事制度”，人力培訓(xùn)?？I(yè)雜志，1996年2月。由于傳統(tǒng)的人事制度系以年資為主，因此雖然有些公司也有「人評會」的運作，但是，其人評會主要的功能系在獎賞及懲罰。因此企業(yè)要面對新的經(jīng)營環(huán)境下，必須調(diào)整舊有的人事制度及升遷方式，并將人評會的功能重新定義，例如，定位在新人事政策的審核、通貨膨脹的調(diào)薪政策、人才儲備名額審查、高階人員晉升審查等等，這樣「人評會」才能在新的經(jīng)營環(huán)境下，繼續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的功能。另外，對一些專業(yè)性質(zhì)的能力，高階主管也不一定熟悉，因此「職能別審查委員會」，即是針對不同職級，不同職能所成立的審查委員會，而主管替部屬報名或員工自行報名挑戰(zhàn)資格時，不同的審查委員會即針對其應(yīng)具備的能力，進行審核。這個問題，牽涉到審查委員的遴選，及對審查人員事后追蹤的問題。譬如，「人事管理師」的工作，其職務(wù)要件為組織人事基本知識、計算機文書處理、職務(wù)調(diào)查及評價知識、標(biāo)準化管理規(guī)定、人事情報搜集能力等。在公司中，職務(wù)要件及資格認證的推行，主要有以下兩項功用：員工進入公司之后，如果沒有一個適當(dāng)?shù)臅x升系統(tǒng)，則大多數(shù)的員工會認為前途無「亮」，原因即是前面提過，在以年資為升遷的系統(tǒng)中，員工已逐漸無法忍受。取得資格之后，該員即可擔(dān)任業(yè)務(wù)專員的工作。員工的能力可分成目前及未來工作需要的能力。如果表現(xiàn)（績效）好，職位就可以升級，那表現(xiàn)不好的人，不就可以降級了嗎? 不過降級卻是很少聽說過的事。如果以后的薪資系統(tǒng)，能針對通貨膨脹（本薪）、職位加給（能力鑒定）、職務(wù)加給(所擔(dān)任的工作)及貢獻薪（每月或年度獎金）幾項分別處理，則薪資制度，才能朝正確的方向發(fā)展?？冃П憩F(xiàn)出來的人，收入就應(yīng)該多一些，這也是天經(jīng)地義的事。第四章 組織架構(gòu)與核心工作一般人對組織架構(gòu)比較沒有具體的概念，是因為工作上組織架構(gòu)的知識并不是工作上需要的，即便有一天職位越來越高，需要帶領(lǐng)一個單位、或是需要設(shè)計組織架構(gòu)的時候，也是憑著自己的經(jīng)驗或印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事了。那么到底要如何來看待組織架構(gòu)的設(shè)計呢？一個完整組織架構(gòu)的設(shè)計與部門（以下以單位來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課員職務(wù)的設(shè)計、人員編制、薪資等等都是息息相關(guān)的。企業(yè)有核心事業(yè)領(lǐng)域，同樣的觀念，也應(yīng)用在部門職掌核心業(yè)務(wù)的分析中。言歸正傳，以前面提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？以營業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機能評價如下，如果一個部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經(jīng)營該部門。例如，營業(yè)部門對于經(jīng)銷商的拓展或管理。等到有一天業(yè)績衰退了，經(jīng)過檢討之后才發(fā)現(xiàn)，是因為「增加代理商」這件事沒有做好所造成的，到時候能怎樣呢? 說不定已落后競爭對手一段距離了。而「管理」則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水平；兩項缺一不可。這不只會發(fā)生在部門與部門之間，也會發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。例如前面提到的營業(yè)部核心工作之一「利潤管理」，如果在檢討業(yè)績時，發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)報表出來之后獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤管理」嗎？如果沒有落實「利潤管理」，那主管及負責(zé)這項工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什么沒及早提出統(tǒng)計資料、召開檢討會議及提出預(yù)警？如果平常有已有落實「利潤管理」，則我們就可繼續(xù)問，曾經(jīng)采取哪些措施及對策，如果這對策有效，那么為什么利潤還會一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個問題，大概就可以知道，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實落實經(jīng)營與管理了。會議中這樣子竟然還可以過關(guān)，這種公司的管理水平真是讓我佩服。所以我才一開始即強調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為主要的考慮。(主管)績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)，其實跟身體檢查很多指標(biāo)一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的經(jīng)營狀況。因為在不知不覺當(dāng)中，營業(yè)部門主管很容易就將重要但不那么緊急的是忘記處理了。另外，以新通路的開發(fā)為例，今年雖然營業(yè)額達成公司目標(biāo)，但是新通路家數(shù)，并未如預(yù)期增加。但是，如果我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點，并將工作重點列為考核的績效指標(biāo)之一，則主管努力的重點相當(dāng)明確，也就不會出現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不很急的工作了。所以，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計了。所謂編制部門，指的是「處」、「部」或是「課」，并且設(shè)立管理職「經(jīng)理」或是「副理」，如果設(shè)立課，則設(shè)置課長。而主管的主要工作為「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準的設(shè)定與評估」、「人才培育」，這是因為根據(jù)組織運作所得到的經(jīng)驗。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其它的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。如果部門經(jīng)理只負責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準的設(shè)定與評估」、「人才培育」這三項工作，很顯然工作負荷過輕，而且如果底下的兩位課長，管理的很好，那我們就會質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，因為主管并不是只負責(zé)蓋章而已的。改成(B)之后，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長。因此，如果原先課長的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為采購專員，將管理職設(shè)計給采購經(jīng)理，或許更恰當(dāng)一些。這是因為，長期以來，經(jīng)理、課長、股長，已被當(dāng)成是一個晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長、股長的原始意義，也模糊了。其實，我們只要擺掉以前的那種老舊的想法，以一套科學(xué)化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新厘清，將有助于我們對于組織扁平化、部門的設(shè)定、流程改善，提供一個正確的思考模式，組織的運作自然回歸常態(tài)，企業(yè)自然會恢復(fù)活力。每項事務(wù)的決策層級最多為四個層級，但也會有許多的工作，說不定經(jīng)過二個或是一個層級即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織管理階層定為四或三層，或是更少就是好。因為總是個「官」嘛。因此即便自己的職務(wù)不是管理職，但是在一個機能單位里面，因自己的工作需要上下流程相關(guān)人員配合，只要自己的專業(yè)能力夠強，溝通協(xié)調(diào)能力好，一樣能夠請其它人員配合，將工作做好。不論過去組織架多好，重新設(shè)計是為了以后需要，因此不是否定過去的成就。　　C．從核心業(yè)務(wù)中，區(qū)別專業(yè)職的工作，并落實管理職與專業(yè)職并重的制度。很多人在組織編制設(shè)計時，會因為考慮目前的人力現(xiàn)況陷入不知如何處理?；旧希@些做法，都犯了遷就現(xiàn)況的錯誤。過去不好的，當(dāng)然更要放棄。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開的系統(tǒng)，再透過不斷的倡導(dǎo)，員工才能接受公司的各種改變。例如，前面提過的營銷企劃的功能，或許原本在營業(yè)單位并沒有列為核心業(yè)務(wù)。、擔(dān)當(dāng)：這意思是說，自己的工作范圍內(nèi)，要先自己想對策、找人討論、組小組等等。部屬缺乏什么能力，應(yīng)趕緊透過教育訓(xùn)練體系，逐步提升部屬的能力，讓部屬能自己能負起自己的工作，整個部門做起來才會非常順暢。所以主管會掌握不同單位的信息，因此匯總、督導(dǎo)變成主管的工作，時至今日，信息的匯總已由計算機取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時時監(jiān)督。，區(qū)別專業(yè)職的工作，并落實管理職與專業(yè)職并重的制度其實大多數(shù)的公司在營銷、質(zhì)量、制造生產(chǎn)、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等等，皆存在著很多問題，但是長久以來卻沒有人負責(zé)執(zhí)行，總是拖過一天算一天，等到異常出現(xiàn)時，被指派出來處理的人，才心不甘情不愿地出來處理，處理的好，變成英雄，但也成了人人忌妒的對象，處理不好時，剛好讓想落井下石的人一個機會，順勢好好修理一下相關(guān)人員。所以，公司內(nèi)每個部門應(yīng)定期檢討工作執(zhí)掌，是否與公司的經(jīng)營管理脫節(jié)，公司存在的問題，是否與自己的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，或是應(yīng)增加某些核心工作項目，這樣才能將一些系統(tǒng)性的問題，徹底解決。，訂定各職務(wù)的職等這里指的是因派工不平衡，造成員工因此留不住。，依部門業(yè)務(wù)特性訂定(彈性)組織并行前面所提有的處底下設(shè)課與一些機能，或是有的處底下設(shè)部，部底下在設(shè)課，這種彈性的組織架構(gòu)完全依實際核心工作運作需要訂定，沒有拘泥于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)想法，就是所謂多重、彈性組織。例如，研發(fā)處，如果設(shè)立二個部、每個部門再設(shè)立二個課，則研發(fā)處就有七個管理職，目標(biāo)管理方面，七個主管都要整理自己的目標(biāo)，ISO文件發(fā)行管制，七個主管都有事，管理職會議時，七個人都要參加等等，都是因為設(shè)立管理職之后所產(chǎn)生時間的無謂浪費。一個沒有經(jīng)過分析的組織與職務(wù)，其所發(fā)揮的組織力量是會互相削減的。當(dāng)部門的核心工作(執(zhí)掌)確定之后，接下來的就是如何讓部門的人員執(zhí)行這些核心的工作，因此需要設(shè)計不同的職務(wù)及頭銜，并將這些工作分派給不同職務(wù)，這部分就是接下來要談的職務(wù)設(shè)計與派工的作法與過程中應(yīng)具備的觀念。而員工的晉升，更要分清楚是”個人能力的晉升”或是”占職務(wù)缺”，這兩者是有不同的意義。例如，某個公司的職等，從基層人員一職等到總經(jīng)理十職等，共10個職等。有關(guān)這一部份以后在薪資制度中，還會再提到，我們再回到職等設(shè)計的問題上繼續(xù)探討。基本上，以上的結(jié)果，并不會一次就產(chǎn)生出來，一般情況經(jīng)過大家腦力激蕩，從職務(wù)應(yīng)設(shè)幾個、工作量負荷、工作層次情況，討論幾次后，即可有雛形，在這過程中，如能請上下游相關(guān)的單位提供意見，那是最好了，因為人事單位也是要滿足其服務(wù)的部門。一般公司從最基層到總經(jīng)理，一定會分成不同的職等，雖然有的公司不是用「職等」這個說法，但仍然用職務(wù)或是職位名稱來區(qū)別不同職等。職等的劃分，應(yīng)分成幾等，其考慮因素有:，有多少不同的工作層次 ?，公司設(shè)定時間是多久 ?，晉升到課長、副理或經(jīng)理，要多久 ?，有多少不同的工作層次因為職等的劃分如果沒有與工作的層次結(jié)合，那么職等的晉升很容易流于依年資、績效晉升的地步，譬如一個公司從基層(一職等)至總經(jīng)理共分20個職等，可讓員工職等晉升，甚至常常跳等晉升，而職等晉升的依據(jù)，由主管推薦，有的公司還會舉行人評會，更多的是直接由總經(jīng)理決定，這里就會讓員工無法了解，職等劃分的意義，就像前面提過的，職等的晉升如果沒有與工作結(jié)合，就會變成好像以年資與績效為主，而什么是績效好，卻是全憑個人感覺，所以最終就是變成調(diào)高薪資而已。另外因為職位的職等與工作職等的定位未厘清，所以可能出現(xiàn)同樣的工作，但是有三職等的人擔(dān)任，也有四職等的擔(dān)任，甚至也有五職等的人在擔(dān)任，這樣的情況下，職等的晉升給員工的認知就是跟與依年資晉升的制度沒兩樣了。有職等的設(shè)計，就會有晉升的原則問題，每一職等要多久才能晉升一等，這是一個很現(xiàn)實的問題，因為對一個員工而言，其關(guān)心的問題不外乎薪資與升等。這一點，有時新人并不了解這一點，所以有些人碰到同學(xué)已經(jīng)是當(dāng)經(jīng)理或課長，自己卻是還在當(dāng)助理工程師時，就會以為自己升遷過慢，這實在是因不了解職等的晉升，在不同規(guī)模公司有不同的考慮的原故。所以，即便在新人任用之后，如果沒有將新進人員考核作得很好，最后對公司的用人成本會形成一種負擔(dān)。所以經(jīng)過這樣推演之后，無經(jīng)驗的新人，其任用資格為高中一職等，?？拼髮W(xué)二職等，碩士三職等，這樣對新進人員作一個規(guī)范后，新進人員就不會因為擔(dān)任的工作不同而影響其個人職等(資格)。例如，一個碩士以三職等任用，那么升到五職等(相當(dāng)于課長)，三年會不會太久或太快，如果三年差不多，那么就可規(guī)定三等滿一年可挑戰(zhàn)晉升至四職等，四職等滿二年即可挑戰(zhàn)晉升至五職等，這樣一來，一個碩士進公司后，他就可以很明確地了解其晉升速度。所以，在職等的加給方面，一定要設(shè)計一個標(biāo)準，只要職等晉升，人事單位就會自動給予調(diào)高加給，如此才能使薪資的調(diào)整有所依據(jù)。如果將晉升所增加的薪資，分成職等加給與職務(wù)加給，雖然晉升后，還是要加薪，但是就不用調(diào)那么高了。因為職等晉升代表著能力的提升，可以擔(dān)任更高一等的工作，所以一個人升等，代表著能力經(jīng)過認定后，可以擔(dān)任某一更高職等的工作，且在適當(dāng)?shù)臋C會下(或輪調(diào)機會)，會調(diào)整該員的職務(wù)。經(jīng)過一段時日，張三努力表現(xiàn)，對定位為三職等的生管助理專員的職務(wù)要件，透過公司的教育訓(xùn)練進修，經(jīng)檢定通過后，該員個人資格即可晉升為三職等生管助理專員，但其擔(dān)任的工作仍為「生管事務(wù)員」。有關(guān)職等、職務(wù)與薪資系統(tǒng)的結(jié)合，在薪資設(shè)計章節(jié)中，再深入探討。人資單位即可與該部門主管討論，這樣的派工是否應(yīng)該調(diào)整。要儲備人才，并不是辦一辦教育訓(xùn)練就算完成了。這個作法也是同要的概念，即便某一干部被認定為總經(jīng)理人才，也只是其資格符合，但是其目前的工作還不是總經(jīng)理。例如，采購部門有一位員工原先擔(dān)任采購事務(wù)員，本身的職等為二職等，但是其自身的興趣是往生管方面的工作發(fā)展，因此經(jīng)過參加公司教育訓(xùn)練有關(guān)生管方面的課程一段時間，經(jīng)過檢定后取得三職等生管助理專員的資格，雖然目前他仍然擔(dān)任采購事務(wù)員的工作，但是，該員即可被列入輪調(diào)至生管部門的參考名單中，這是因為該員的資格與目前擔(dān)任的工作職等不相符合。如果全公司都依據(jù)此精神原理進行運作，一面展現(xiàn)人才培養(yǎng)彈性化，另一方面也讓輪調(diào)名單自動產(chǎn)生，對人事的活性化，有絕對性的幫助。員工教育訓(xùn)練通常歸類管理階層別與專業(yè)別，或是文化塑造、專業(yè)能力培養(yǎng)等等，對于辦理教育訓(xùn)練的人，如果有工作執(zhí)掌與職務(wù)要件表做為依據(jù)，則再根據(jù)各部門主管與員工提出的需要補強的能力或是資格晉升需要的能力，則訓(xùn)練課程即可有系統(tǒng)地安排。所以，厘清辦教育訓(xùn)練的原始目的，利用制度將薪資、升遷制度等結(jié)合起來，那才能真正發(fā)揮教育訓(xùn)練的功能。對于能力不符合但又占缺的情形，可以統(tǒng)一對外設(shè)計較好聽職務(wù)頭銜，即可解決。因此，中小企業(yè)可以改變方法，改為針對每一職等，訂定一些基本能力要件，再加上一些基本的課程的上課時數(shù)或是干脆訂定審查基本書，改由審查團依據(jù)審查書的