【正文】 而這兩點因素正是導(dǎo)致員工從企業(yè)離職的導(dǎo)火索。員工離職的兩大因素同一線經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng) 根據(jù)統(tǒng)計，60%～７0%的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者說業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強，員工為什么還會離職？員工回答說，是因為CEO的理念，總經(jīng)理的長期策略不很好。為了幫助企業(yè)，我們要進行預(yù)防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得怎么樣。小竅門給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。______________________________________________________________________________________我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？167。就是員工過了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。但這個理念可以給人以啟發(fā)?！拘牡皿w會】167。績效考核的小流程一、績效考核的大流程什么是大流程 看當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。上述兩點是績效考核系統(tǒng)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達到了?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。______________________________________________________________________________________你認為考評者應(yīng)具備哪些條件？167。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。一般的公司至少要半年考評一次。步驟5　保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。評審團來聽員工的申訴。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團來決定，你的績效今年不是2分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是1分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應(yīng)該是3分達標(biāo)的，等等。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)常看到的。人力資源部將設(shè)一個帶密碼的郵箱。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現(xiàn)問題。具體步驟參考要點制定大流程。步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具步驟3選擇評定者　客戶　一個季度　管理層評審不合適的地方在哪兒呢？步驟1　制定標(biāo)準(zhǔn)。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等?！颈局v總結(jié)】本講重點學(xué)習(xí)了如何設(shè)計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：◆獲取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時間安排，◆保證評估公平。第四講 績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的劃分 【本講重點】這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非常快的時候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。______________________________________________________________________________________你是如何解決這些問題的？167。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。□ 經(jīng)理培訓(xùn)的實施在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。所以，如果這個培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。品質(zhì)主導(dǎo)型評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟啊？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學(xué)術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象。這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)?！景咐f明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃?！?效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達標(biāo)?！?績效考核的類型【本講總結(jié)】本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。排序法尺度評價表法其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個非常公正的判斷。這是排序法一個比較短視的地方。平行比較法（Paired Comparison Method）平行比較法是員工和員工的平行比較。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標(biāo)上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。硬性分布法（Forced Distribution Method）硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。如：我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標(biāo)準(zhǔn)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點二、尺度評價表法（Rating Scale Method）定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用４、1作為一個評定尺度進行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。 他做的事情符合第一級，就打六分。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。自己定個位。【心得體會】167。□ 行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能BOS例子：管理技能【自檢】請你分析一下行為定位等級評價法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。它是由兩個美國學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。連起這四個角就叫STAR。物流工作除了她再沒人懂了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準(zhǔn)時運到，而且這是一個很大的客戶。這是一個關(guān)鍵性事件。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。當(dāng)時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個角。【自檢】你是否采用過關(guān)鍵事件法？167。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。反饋時間有多快？30秒鐘。最后在這個Email里還會說一句，她這個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。關(guān)鍵事件法怎么變成缺點？有的經(jīng)理，其實早盼著某個員工走了，恨不得早點開除他。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。物皆然，心為甚”。目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理（MBO）這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。得魯克　《管理的實踐》：提出“每一項工作都必須為達到總目標(biāo)而展開”；◆1960年　道格拉斯每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班，但是一個電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了，3點鐘就在家看孩子做飯了。目標(biāo)管理的五個步驟：（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價那為什么8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負荷工作？因為單位人多職位少，大家分一分工，每個人都有一點活兒干，于是就造成兩三個人共同干一個人的活。______________________________________________________________________________________【參考答案】企業(yè)采取了目標(biāo)管理，但目標(biāo)設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。第二個目標(biāo)，要協(xié)助銷售進行技術(shù)談判。他每件事情都達到了，他得3分，這是達標(biāo)。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進行談判。第三項：利用時間去做技術(shù)簡報，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。□ 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點【案例說明】目標(biāo)管理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ。但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展。______________________________________________________________________________________你認為有沒有辦法可以避免短期行為？167。然后，換一張表格，除了達到今年的目標(biāo)外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標(biāo)，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。沒達標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒完成。______________________________________________________________________________________其實，當(dāng)績效同工資和目標(biāo)掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。所以，漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達標(biāo)的算。不可控制因素沒辦法避免。可以列出：天災(zāi)、人禍、戰(zhàn)爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。最后一個缺點，就是目標(biāo)管理經(jīng)常不被使用者采納。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。【總結(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價表法，行為定位等級評價法，行為觀察量表，關(guān)鍵事件法，目標(biāo)管理；詳細分析了它們各自的優(yōu)缺點，并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法。介紹前五種誤區(qū)：寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差______________________________________________________________________________________雙方的感覺是：請選擇______________為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。在某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？其實很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。二、誤區(qū)2—暈輪效應(yīng)什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個面試中經(jīng)常遇見的例子：一個女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適?？冃Э荚u中，如果這個員工在考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點，比如說，一個月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老板會一想起你，就老記著你遲到三回。這也是暈輪效應(yīng)。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評這個員工的時候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法有效的走出這個誤區(qū)。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。______________________________________________________________________________________當(dāng)你遇見上述情況時，你如何處理？167。在這個考評期內(nèi)超過了他自己的目標(biāo)，他就得４分、5分，他該拿多少獎金、漲多少工資，公司就按照這個比例給他。所以，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個別情況個別對待。都得４分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個專業(yè)點的名詞叫寬厚性誤差。□ 表現(xiàn)自我?！? 調(diào)離崗位。所以，員工一定會想到經(jīng)理給我分數(shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個崗位。這里會有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達標(biāo)了就是3分，會占一半左右，甚至還多。嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生有一個重要原因，