【正文】 ”，企業(yè)大廈才會(huì)穩(wěn)固。規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。圖13 規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個(gè)體系中，規(guī)章制度只是其中的一項(xiàng)，且重要程度是最低的。見參考答案11總體來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個(gè)方面著手：圖14 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架3．企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場(chǎng)推廣、財(cái)務(wù)、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個(gè)部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報(bào)批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。流程設(shè)計(jì)的原則當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要秉承以下三個(gè)方面的原則：1．流程設(shè)計(jì)的實(shí)用原則實(shí)用原則是指流程設(shè)計(jì)必須符合實(shí)際操作需要，華而不實(shí)的流程是沒有任何實(shí)際意義的。3．流程設(shè)計(jì)的無邊界原則流程設(shè)計(jì)的第三個(gè)原則最重要，稱為無邊界原則。否則，原本各自為政的各個(gè)部門仍然會(huì)是一盤散沙。對(duì)于企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過20個(gè)，一般大約是十幾個(gè)。一般公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程大概有30個(gè)到50個(gè)左右。第三級(jí)流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個(gè)方面。此外還有三個(gè)流程也被認(rèn)為是非常重要的核心流程：績(jī)效管理流程、計(jì)劃與預(yù)算管理流程和質(zhì)量控制流程。上面的案例只是一個(gè)示意圖，從中我們可以大致了解一個(gè)公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。在進(jìn)行主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營(yíng)流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。表21 人力資源管理主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計(jì)劃和政策；、計(jì)劃、政策；；；；；；；。提高員工 素 質(zhì)1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。對(duì)這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。對(duì)這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。所以，流程再造和流程優(yōu)化對(duì)公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)有非常大的幫助。2．識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識(shí)別出來。我們不僅要將其識(shí)別出來，還要展示出來。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。3．流程設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程之間的關(guān)聯(lián)。圖32 流程改善實(shí)施步驟和內(nèi)容通過上面識(shí)別、分析、設(shè)計(jì)、改善、反饋、維護(hù)的整個(gè)過程，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會(huì)越來越通暢。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點(diǎn)在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部管理成本。1．“推式”流程設(shè)計(jì)理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。而實(shí)際上要做到絕對(duì)杜絕每一個(gè)環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績(jī)效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績(jī)效考核目標(biāo)清晰明確了。在設(shè)計(jì)公司的一級(jí)流程和二級(jí)流程時(shí)，我們一定要考察每一個(gè)流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應(yīng)標(biāo)注為大圓點(diǎn)，所有被標(biāo)注為大圓點(diǎn)的部門又被稱為主導(dǎo)部門，相應(yīng)的其他部門就變成輔助部門。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。流程效果的業(yè)績(jī)考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。【本講重點(diǎn)】 如何解決企業(yè)跨地域管理？198。而解決上述四個(gè)問題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。其中的關(guān)鍵就是要意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關(guān)聯(lián)性?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€(gè)城市的名稱。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場(chǎng)仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門通過組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，全線下移，管轄的范圍更寬。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 通路短小，指揮靈活；198。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國設(shè)立的代表處等等。 工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；198。而各個(gè)部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書上。第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個(gè)職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾。 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；198。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認(rèn)識(shí)又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國航天部門就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。 提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)高度專業(yè)化工作的能力；198。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。寶塔式和矩陣式的對(duì)比下面是一個(gè)典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個(gè)示意圖中我們可以看到有三個(gè)標(biāo)記，這三個(gè)標(biāo)記分別代表了在一個(gè)矩陣式組織模型里面不同的角色。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進(jìn)行對(duì)比，我們就可以非常直觀地看到這兩個(gè)模型有什么不同。從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和問責(zé)來看，更有利于找到實(shí)際運(yùn)作中的問題，并進(jìn)行改進(jìn)在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績(jī)下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負(fù)責(zé)；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績(jī)下滑，部門經(jīng)理不再負(fù)直接負(fù)責(zé)責(zé)任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)銷售的經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個(gè)作用就是相互監(jiān)督。矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn)2．矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷198。 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；198。198。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀??！景咐坎徽撌菍毸剑€是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場(chǎng)至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖49的形式所示。國際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對(duì)中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行思考。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。所以盡管麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。4．監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。198。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢(shì)是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。1．矩陣式管理的使用要注意的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。2．矩陣式管理的企業(yè)適用性什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠(yuǎn)期價(jià)值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。部門職能界定的原則職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應(yīng)遵循以下6個(gè)原則：4．分工協(xié)作加強(qiáng)服務(wù)在統(tǒng)一的工作目標(biāo)下，在機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置不重復(fù)、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協(xié)作是實(shí)現(xiàn)資源和信息共享的重要前提，也是項(xiàng)目工作得以展開的重要前提。設(shè)置副職是中國傳統(tǒng)文化觀念中對(duì)老員工照顧的觀念所致，不設(shè)和慎設(shè)副職就在于避免這種不以效率為原則進(jìn)行崗位設(shè)置的企業(yè)行為導(dǎo)向。案例分析主要問題是：198。 滿足顧客的什么要求？198。比較上面的質(zhì)量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能敘述得更清楚，而且可操作性也較強(qiáng)。基本目標(biāo)：負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源的開發(fā)建設(shè)，優(yōu)化員工隊(duì)伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 部門目標(biāo)說明198。 工作形式說明198。思考和練習(xí)：請(qǐng)檢討貴公司的部門設(shè)置，做出部門的目標(biāo)定位、功能表述并設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)各功能的“工具”系統(tǒng)。崗位職能界定的原則確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對(duì)崗位職能的界定也應(yīng)當(dāng)遵循一定的原則。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個(gè)崗位需要多少編制，定員是說明什么樣的人能夠勝任這個(gè)崗位，這就是任職資格的問題。崗位分析應(yīng)該著重考慮崗位對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在社會(huì)中的稀缺程度、風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)等因素。以下是工作關(guān)系表、資源配置表、任職資格表、崗位責(zé)任表、工作標(biāo)準(zhǔn)表的示例，可供大家參考。發(fā)放崗位：損害賠償：通訊、工具管理崗位：行業(yè)知識(shí)三級(jí)人力資源五級(jí)溝通能力三級(jí)…………責(zé)任感五級(jí)證書中級(jí)思考與練習(xí)請(qǐng)檢討貴公司的崗位設(shè)置，根據(jù)上面的示例，做出崗位描述的五表、三指引。規(guī)章制度的規(guī)范是我們非常熟悉的一個(gè)方面。要切實(shí)發(fā)揮企業(yè)規(guī)章制度的功能，需要注意兩個(gè)重要的方面：制度一旦制定，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度一旦制定，所有的規(guī)章涉及到的流程、懲罰和規(guī)范都要嚴(yán)格按照規(guī)章辦事，否則規(guī)章的嚴(yán)肅性、權(quán)威性和實(shí)施效果就會(huì)大打折扣。規(guī)章制度的類別在制定規(guī)章制度時(shí)，還有一個(gè)誤區(qū)就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯(cuò)誤地寫進(jìn)規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。在本講最后，我們還給出了幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)表格。第二個(gè)誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內(nèi)容錯(cuò)誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長(zhǎng)。本講我們進(jìn)入規(guī)范化管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)——管理控制系統(tǒng)的規(guī)范。 需要信息資源——渠道在哪里198。 每個(gè)模塊有幾個(gè)控制點(diǎn)？198。對(duì)于以上五個(gè)方面的問題，管理者應(yīng)認(rèn)真分析，謀定后動(dòng)，建立起企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。物流采購人力資源技術(shù)研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷在這個(gè)示意表中，我們以技術(shù)開發(fā)部這個(gè)模塊為例，來看看總經(jīng)理是怎么進(jìn)行控制的。營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)管理部設(shè)備驗(yàn)收?qǐng)?bào)告設(shè)備臺(tái)賬設(shè)備操作指導(dǎo)書設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃設(shè)備安全隱患整改通知設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)維修記錄設(shè)備檔案生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部相關(guān)部門相關(guān)部門技術(shù)開發(fā)部管理控制信息系統(tǒng)與管理者作為管理者，在設(shè)計(jì)和使用管理控制信息系統(tǒng)時(shí)要注意以下四個(gè)方面的問題：思考自檢請(qǐng)檢討貴公司的管理控制和決策支持系統(tǒng)是否建立健全；貴公司管理系統(tǒng)的信息化和數(shù)字化程度如何；貴公司規(guī)范化管理的成熟度是否支持信息化和數(shù)字化平臺(tái)。其次，由于管理控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是控制信息，所以本講接著介紹了基于控制的信息模塊：管理控制信息系統(tǒng)和決策支持信息系統(tǒng)。在前七講的內(nèi)容中詳細(xì)介紹了規(guī)范化管理的六大支柱系統(tǒng)。首先要確立系統(tǒng)的權(quán)威性，當(dāng)公司沒有規(guī)范化管理的體制時(shí)，總經(jīng)理是公司最有權(quán)威的，對(duì)公司管理系統(tǒng)沖擊最大的往往是那些不合格的所謂的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。整個(gè)規(guī)范化管理的設(shè)計(jì)還要秉承“倒騎驢”的原則。開“天窗”和架“天梯”原有的管理體系可能會(huì)缺少應(yīng)對(duì)流程，或是已有的流程難以解決突發(fā)問題，這時(shí)我們就需要開一個(gè)“天窗”：也就是說一旦出現(xiàn)上述情況，員工應(yīng)該具有怎樣的處理方法和處理權(quán)限。 “先斬后奏”的權(quán)限指引198。沒有先例工作的處理實(shí)際上是允許員工犯錯(cuò)誤、但同樣錯(cuò)誤不能犯兩次！1．投訴文化一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的投訴文化應(yīng)該包含以下內(nèi)容：第一，投訴必須有建議。2．投訴流程投訴應(yīng)該按照以下流程進(jìn)行：第一，充分與你的上司溝通（如果失敗）；第二，填寫越級(jí)投訴申請(qǐng)單（職責(zé)權(quán)限）；第三，越級(jí)上司回復(fù)并約見（處理投訴）；第四，實(shí)事求是地越級(jí)申訴（內(nèi)容保密）；第五，投訴處理（公開、公平、公正）。通過管理文本的目標(biāo)分解，最終做到人手一冊(cè)，使每個(gè)人明確各自崗位和部門的管理制度。1．寧缺勿濫，循序漸進(jìn)要時(shí)刻記住“好”的最大