【正文】 ”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。圖13 規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項，且重要程度是最低的。見參考答案11總體來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個方面著手：圖14 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架3．企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經(jīng)營的領域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場推廣、財務、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。企業(yè)應當確立一個觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權威要大于各個部門的權利，先有流程，后有部門。但是由于組織結構變得復雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應提高。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟。流程設計的原則當企業(yè)進行流程設計的時候，需要秉承以下三個方面的原則：1．流程設計的實用原則實用原則是指流程設計必須符合實際操作需要，華而不實的流程是沒有任何實際意義的。3．流程設計的無邊界原則流程設計的第三個原則最重要，稱為無邊界原則。否則，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。對于企業(yè)來說，核心業(yè)務流程不應超過20個，一般大約是十幾個。一般公司的主營業(yè)務流程大概有30個到50個左右。第三級流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個方面。此外還有三個流程也被認為是非常重要的核心流程：績效管理流程、計劃與預算管理流程和質(zhì)量控制流程。上面的案例只是一個示意圖，從中我們可以大致了解一個公司怎樣去進行有效的流程規(guī)劃。在進行主營業(yè)務流程設計和優(yōu)化時，應當考慮作為主營流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。表21 人力資源管理主營業(yè)務流程設計核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計劃和政策；、計劃、政策；；；；；；；。提高員工 素 質(zhì)1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設計流程，而且在設計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。2．識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程是指把對公司戰(zhàn)略目標有影響的核心業(yè)務流程首先識別出來。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。3．流程設計重新設計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關聯(lián)。圖32 流程改善實施步驟和內(nèi)容通過上面識別、分析、設計、改善、反饋、維護的整個過程，構成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，降低內(nèi)部管理成本。1．“推式”流程設計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉給第二道工序，第二道工序完成后，轉給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標導向，績效考核目標清晰明確了。在設計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應標注為大圓點，所有被標注為大圓點的部門又被稱為主導部門，相應的其他部門就變成輔助部門。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結】本講的重點是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。【本講重點】 如何解決企業(yè)跨地域管理？198。而解決上述四個問題的突破口就在于“組織結構變革”。其中的關鍵就是要意識到組織結構是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關聯(lián)性?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€城市的名稱。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。而組織結構的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結構越來越復雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結構成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。扁平化組織的特性是結構簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。第6講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（二） 通路短小，指揮靈活；198。所以這樣的結構比較適合于企業(yè)在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。 工作重復，資源浪費；198。而各個部門的權限和規(guī)劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計劃和工作目標承諾書上。第7講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（三）什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴大，由于每一個職能部門的具體工作和任務不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。 任務不一致的團隊必須設法共同服務客戶；198。當時要在短時間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點點錯誤，于是美國航天部門就設計了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。 提高了企業(yè)應對高度專業(yè)化工作的能力；198。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應大型企業(yè)并能支持一個企業(yè)快速發(fā)展。寶塔式和矩陣式的對比下面是一個典型的矩陣式組織模型的結構示意圖，在這個示意圖中我們可以看到有三個標記，這三個標記分別代表了在一個矩陣式組織模型里面不同的角色。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進行對比，我們就可以非常直觀地看到這兩個模型有什么不同。從業(yè)績評估和問責來看，更有利于找到實際運作中的問題，并進行改進在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負責；但是在矩陣結構中，銷售業(yè)績下滑，部門經(jīng)理不再負直接負責責任，而是由矩陣式結構中負責銷售的經(jīng)理負主要責任。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結構的特點。3．共享性矩陣式組織結構的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。企業(yè)運作采取矩陣式結構后，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。矩陣管理的優(yōu)缺點2．矩陣式管理的四點缺陷198。 員工多重領導，可能顧此失彼；198。198。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設置，但是當我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結構轉變?yōu)榫仃囀??！景咐坎徽撌菍毸剑€是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖49的形式所示。國際著名企業(yè)的組織結構正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對中國企業(yè)的組織結構模式進行思考。矩陣式組織結構有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構根本做不到的。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。4．監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。198。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。1．矩陣式管理的使用要注意的三個關鍵點矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強調(diào)個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。2．矩陣式管理的企業(yè)適用性什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠期價值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結構轉變。部門職能界定的原則職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應遵循以下6個原則：4．分工協(xié)作加強服務在統(tǒng)一的工作目標下，在機構和職能設置不重復、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協(xié)作是實現(xiàn)資源和信息共享的重要前提，也是項目工作得以展開的重要前提。設置副職是中國傳統(tǒng)文化觀念中對老員工照顧的觀念所致，不設和慎設副職就在于避免這種不以效率為原則進行崗位設置的企業(yè)行為導向。案例分析主要問題是：198。 滿足顧客的什么要求？198。比較上面的質(zhì)量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能敘述得更清楚，而且可操作性也較強?；灸繕耍贺撠熎髽I(yè)人力資源的開發(fā)建設，優(yōu)化員工隊伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力資源競爭力以支持企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 部門目標說明198。 工作形式說明198。思考和練習：請檢討貴公司的部門設置，做出部門的目標定位、功能表述并設計實現(xiàn)各功能的“工具”系統(tǒng)。崗位職能界定的原則確定了部門的職能后，部門還需設置相應的崗位，對崗位職能的界定也應當遵循一定的原則。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個崗位需要多少編制，定員是說明什么樣的人能夠勝任這個崗位，這就是任職資格的問題。崗位分析應該著重考慮崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的貢獻有多大，而不是考慮在崗人員的學歷、資歷、崗位在社會中的稀缺程度、風險的承擔等因素。以下是工作關系表、資源配置表、任職資格表、崗位責任表、工作標準表的示例，可供大家參考。發(fā)放崗位：損害賠償：通訊、工具管理崗位：行業(yè)知識三級人力資源五級溝通能力三級…………責任感五級證書中級思考與練習請檢討貴公司的崗位設置，根據(jù)上面的示例，做出崗位描述的五表、三指引。規(guī)章制度的規(guī)范是我們非常熟悉的一個方面。要切實發(fā)揮企業(yè)規(guī)章制度的功能，需要注意兩個重要的方面：制度一旦制定，就應當嚴格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度一旦制定，所有的規(guī)章涉及到的流程、懲罰和規(guī)范都要嚴格按照規(guī)章辦事，否則規(guī)章的嚴肅性、權威性和實施效果就會大打折扣。規(guī)章制度的類別在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)就是：企業(yè)不應該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯誤地寫進規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。在本講最后，我們還給出了幾個標準的設計表格。第二個誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內(nèi)容錯誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長。本講我們進入規(guī)范化管理的最后一個環(huán)節(jié)——管理控制系統(tǒng)的規(guī)范。 需要信息資源——渠道在哪里198。 每個模塊有幾個控制點？198。對于以上五個方面的問題，管理者應認真分析，謀定后動，建立起企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。物流采購人力資源技術研發(fā)市場營銷在這個示意表中，我們以技術開發(fā)部這個模塊為例，來看看總經(jīng)理是怎么進行控制的。營銷部財務部生產(chǎn)管理部設備驗收報告設備臺賬設備操作指導書設備維護保養(yǎng)計劃設備安全隱患整改通知設備維護保養(yǎng)維修記錄設備檔案生產(chǎn)管理部財務部財務部相關部門相關部門技術開發(fā)部管理控制信息系統(tǒng)與管理者作為管理者，在設計和使用管理控制信息系統(tǒng)時要注意以下四個方面的問題：思考自檢請檢討貴公司的管理控制和決策支持系統(tǒng)是否建立健全；貴公司管理系統(tǒng)的信息化和數(shù)字化程度如何；貴公司規(guī)范化管理的成熟度是否支持信息化和數(shù)字化平臺。其次，由于管理控制系統(tǒng)的關鍵是控制信息，所以本講接著介紹了基于控制的信息模塊：管理控制信息系統(tǒng)和決策支持信息系統(tǒng)。在前七講的內(nèi)容中詳細介紹了規(guī)范化管理的六大支柱系統(tǒng)。首先要確立系統(tǒng)的權威性，當公司沒有規(guī)范化管理的體制時，總經(jīng)理是公司最有權威的，對公司管理系統(tǒng)沖擊最大的往往是那些不合格的所謂的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。整個規(guī)范化管理的設計還要秉承“倒騎驢”的原則。開“天窗”和架“天梯”原有的管理體系可能會缺少應對流程，或是已有的流程難以解決突發(fā)問題，這時我們就需要開一個“天窗”：也就是說一旦出現(xiàn)上述情況，員工應該具有怎樣的處理方法和處理權限。 “先斬后奏”的權限指引198。沒有先例工作的處理實際上是允許員工犯錯誤、但同樣錯誤不能犯兩次！1．投訴文化一個優(yōu)秀企業(yè)的投訴文化應該包含以下內(nèi)容：第一，投訴必須有建議。2．投訴流程投訴應該按照以下流程進行：第一，充分與你的上司溝通（如果失?。坏诙?，填寫越級投訴申請單（職責權限）；第三，越級上司回復并約見（處理投訴）；第四，實事求是地越級申訴（內(nèi)容保密）；第五，投訴處理（公開、公平、公正）。通過管理文本的目標分解，最終做到人手一冊，使每個人明確各自崗位和部門的管理制度。1．寧缺勿濫，循序漸進要時刻記住“好”的最大