【正文】 ，橫向依靠回一條度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系，服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場(chǎng)鏈”。（二）以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義以“市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”主要是指把“市場(chǎng)鏈”和業(yè)務(wù)流程再造分成有機(jī)集成，以索酬（S）、索賠（s）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自己的顧客、每一個(gè)人（流程）都于是長(zhǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由“市場(chǎng)鏈”來(lái)支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。 以“訂單”為依據(jù)：商業(yè)本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成訂單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解形成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過(guò)內(nèi)部“訂單”履行達(dá)到完成終端客戶的訂單目標(biāo)，流程之間“訂單”為憑據(jù)，形成市場(chǎng)契約關(guān)系。 價(jià)值分配市場(chǎng)化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十全部由自己服務(wù)的“顧客”來(lái)支付。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用圖1形象的表示出來(lái)。DTQMTPMCAMRamp。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流、等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立核心流程內(nèi)部的建立（以商流為例進(jìn)行說(shuō)明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司。在商流的支持和流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主觀和培訓(xùn)部為主的支持流程。負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立實(shí)際上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么它就能獲得較高的收入。負(fù)債經(jīng)營(yíng)用圖5表示。太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬。市場(chǎng)經(jīng)理從市場(chǎng)獲得了100萬(wàn)的訂單把訂單轉(zhuǎn)化為到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計(jì)劃完成100萬(wàn)的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因之完成85萬(wàn)元的訂單出運(yùn)。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實(shí)際出運(yùn)85萬(wàn)元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來(lái)“購(gòu)買”備貨經(jīng)理100萬(wàn)元的貨物用掉80萬(wàn)元，實(shí)際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來(lái)購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理的100萬(wàn)元訂單用掉50元，備貨經(jīng)理實(shí)際得到30元；市場(chǎng)經(jīng)理得到50元酬勞。我們把這種評(píng)價(jià)體系和分配體系形象地稱為“市場(chǎng)”工資模式。表1：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比部門對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不關(guān)心。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過(guò)去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。系統(tǒng)界面如圖11所示。于是便于事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單，通過(guò)培訓(xùn)部隊(duì)員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提高，到9月份達(dá)到建線以來(lái)的最高水平。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。而流程再造后將原來(lái)的“水庫(kù)”全部打通，形成一條流動(dòng)的“河”，企業(yè)圍繞訂單采購(gòu)，而不再是為庫(kù)存采購(gòu)。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程極為商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海爾推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部?jī)纱蟛糠纸M成。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“訂單”執(zhí)行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。三是推出“市場(chǎng)鏈”整合機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺(tái)，2000年4月18日，B2B采購(gòu)、B2C業(yè)務(wù)，一起推出13個(gè)門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大的特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu)、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議。也就是說(shuō)商流的再造是“用空間消滅時(shí)間”，即用營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時(shí)間。管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。日清欄由兩個(gè)部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。 3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動(dòng)記錄)兩化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。“日日清”的內(nèi)容分為去與（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）日慶和職能日清。主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的度比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。主要針對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。主要針對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。區(qū)域日清所要解決的問(wèn)題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)，內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問(wèn)題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測(cè)算。職能日清所要解決的主要問(wèn)題：找出問(wèn)題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類別。（3） 填寫日清欄。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組組長(zhǎng)，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長(zhǎng)。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。（8） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過(guò)去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對(duì)瞬間狀態(tài)的控制，詩(shī)人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。三是專控能力得到加強(qiáng)。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。著極大的調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性