談以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造-文庫吧
2025-03-24 04:07 本頁面
【正文】 流內部流程網絡圖支持流程內部子流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進行說明）：人力資源開發(fā)中心內部設立生產效率組、市場效率組、培訓部。這樣人力資源開發(fā)中心內部形成以生產效率組和市場效率組為支持流程的內部業(yè)務流程，如圖4所示。整合外部資源OEC事業(yè)部的需求需求酬勞效率組長人力主管人事分配培訓中心主管培訓部中心主管培訓部創(chuàng)新的模式滿足事業(yè)部需求圖4 人力資源開發(fā)中心內部流程圖生產效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調查研究，從“市場（生產效率組的“市場”指各產品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓管理員需要從培訓捕獲的培訓課題、教材、設備等方面的支持，這樣就形成了中心主觀和培訓部為主的支持流程。 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負債經營機制。簡單地說，負債經營機制的就是將企業(yè)以前無償借給員工使用的資源（如設備、工具、材料等）轉變?yōu)橛袃斒褂茫髽I(yè)給你提供的這些資源就是你的負債。你經營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。負債經營機制的確立實際上經歷了兩個發(fā)展階段。第一階段就是以OEC管理為平臺，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標部有機的結合起來。每個人都有一個“市場”，每個人根據“市場”的需求（與“市場”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項指標和輔項指標，并且量化指標及酬勞。通過三E卡（OEC管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么它就能獲得較高的收入。在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經營方式。負債經營的過程首先確定負債資源，建立負債經營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標。通過競標的形式確定經營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經營合同，明確SST標準，最后達到資源增值的目標。負債經營用圖5表示。資源目標增值的資源激勵通過競標找出主體創(chuàng)新每個員工都是經營自我的創(chuàng)新主體 工資流兌現(xiàn) 工資訂單 商品訂單流圖5 市場鏈負債經營圖 建立內部價格體系以下盡列舉幾個主要流程之間的內部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。 陳品事業(yè)不予商流的價格體系是根據整臺前產品事業(yè)部的銷售費用站銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據上年度的銷售費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購=產品市場價格（1－折扣比例）。產品事業(yè)部與物流的價格體系是根據整合前產品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基礎（以后根據上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標準，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價（1+折扣比例）。太人力資源中心與產品事業(yè)部的內部價格體系是根據由于人力資源中心的服務而提高生產效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為人力資源中心應得的報酬。眼發(fā)中心與產品事業(yè)部的內部價格體系是根據研發(fā)的新產品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應得的報酬。 建立流程（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系——“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示：出運85萬元產品工資總額100計劃訂單100萬$客戶市場市場經理備貨經理商務經理市場訂單生產制單出運100萬元訂單100萬元的產品50%30%20%滿足客戶需求的產品工資總額貨物出運代表外部效果假設應發(fā)工資流人員訂單流流程計酬用職能管理方法計酬 10050%=50 10030%==30 8520%=1797用流程咬合方法計酬 50 80－50=30 85－80=585圖6 業(yè)績評價與分配體系我們假設100萬元的訂單計劃，對應酬勞為100元的訂單流為例來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。假設完成100萬元訂單的三個流程市場經理、備貨經理、商務經理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效貨點數(shù)關系確定）。市場經理從市場獲得了100萬的訂單把訂單轉化為到備貨經理；備貨經理根據訂單計劃完成100萬的備貨；但是商務經理卻由于自己的原因之完成85萬元的訂單出運。在整臺前三人的收入分別為：市場經理10050%=50元；備貨經理10030%=30元；商務經理8520=70元。合計企業(yè)支出97元工資，但是根據100萬元訂單對應100元的關系，根據實際市場效果企業(yè)只應該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體系下多支出12元的工資。在整合后，三者成為一種“購買”關系，即市場經理項備貨經理提供100萬元的訂單，備貨經理應該支付市場經理酬勞50元；備貨經理向商務經理提供100萬元的貨物，商務經理應該支付備貨經理100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。根據以上的關系，商務經理實際出運85萬元貨物，應該獲得85元酬勞，用來“購買”備貨經理100萬元的貨物用掉80萬元，實際獲得酬勞5元；備貨經理得到80冤仇老，用來購買市場經理的100萬元訂單用掉50元，備貨經理實際得到30元；市場經理得到50元酬勞。這些酬勞的關系可簡單用圖7所示。市場經理備貨經理商務經理市場效果市場經理實得50元備貨經理得到80元，徐拿出50元作為當初購買市場經理100萬元訂單的酬勞，商務經理實得30元商務經理獲得的85元酬勞，其中徐拿出80元用來支付當初購買備貨經理100萬元訂單的產品，商務經理實得5元根據實際產生的效果，企業(yè)支付85元酬勞圖7 酬勞流示意圖這些復雜的計算方法我們的全部做成軟件，利用先進的計算機
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