【正文】 對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價，對于各項評價結(jié)果，要對各個供應(yīng)鏈上的企業(yè)進行激勵。而供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)也都是圍繞著生產(chǎn)計劃的完成展開，有效、準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃制定是生產(chǎn)計劃管理的重點。在計算機輔助運算下，準(zhǔn)確、快速地計算出物料的需求，并詳盡地編制出采購訂單，向供應(yīng)商及時發(fā)布，以保障物料能夠及時地交到所需的地點。物注管理不僅僅是對于本企業(yè)內(nèi)部的管理，而且要涉及到運輸、包裝，可能還要涉及到進出口貿(mào)易，因此，在管理上也是非常復(fù)雜，如果不能對于物流管理進行有效控制，整個供應(yīng)鏈就會處于一種隨時可能斷裂的處境，采購管理與生產(chǎn)計劃管理全都變成一種不可控的狀態(tài)，企業(yè)無法進行正常生產(chǎn)活動。它可以替代大量的無效物流，是指導(dǎo)供應(yīng)鏈管理的神經(jīng)中樞。實現(xiàn)制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的改造，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的更新，支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化。中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，3月份國內(nèi)車市火爆異常，銷量一舉突破百萬輛，預(yù)計達到108萬 輛，超過去年3月的105萬輛，再創(chuàng)月度銷量歷史新高，從而使一季度國產(chǎn)汽車銷量達到264萬多輛，同比增長接近6%，在季度上首次超過美國，成為全球最大的汽車市場。但是我們還是必須要清醒的認(rèn)識到，中國汽車工業(yè)雖然進入到大國時代，但還不是強國時代，我們的很多合資品牌的產(chǎn)品還缺少核心技術(shù)，而自主品牌的國內(nèi)企業(yè)在管理上與國際大汽車公司的水平相距還很遠。中國現(xiàn)在幾大汽車集團不僅有自主品牌的生產(chǎn)，也有與國外幾大汽車集團合資，所以在國內(nèi)幾大汽車集團的管理正處于與國外先進管理相互碰撞，相互融合之時，所以中國汽車業(yè)向國際先進管理思想學(xué)習(xí)正當(dāng)其時。特別是國內(nèi)多數(shù)汽車公司，有經(jīng)驗的管理人員多數(shù)來自中國汽車的兩大門派——一汽和東風(fēng)，所以在管理上也都有兩個公司管理思路的影子，但在實踐中又沒有把原有的優(yōu)點繼承下來，再加上現(xiàn)在國際上各種管理思路風(fēng)起云涌，很多時候，企業(yè)就開始走進管理的歧途上了，這就是追求先進管理思想，而不認(rèn)真實踐，缺少基礎(chǔ)管理，很多時候新的管理不僅沒有帶來管理上的進步，甚至產(chǎn)生了阻礙作用。這也是當(dāng)時“以市場換技術(shù)”的一個思路，不過沒想到技術(shù)沒換來，市場也丟了，最主要的是丟失了汽車零件的市場，所有的國外品牌汽車制造商幾乎全部采用的是原來的配套供應(yīng)商。這種落后的管理方式對于一個汽車制造商來講，幾乎可以說是跟本無法生產(chǎn)合格汽車產(chǎn)品。這也制約了國內(nèi)汽車企業(yè)的管理水平提升。 總之，雖然我們的汽車生產(chǎn)能力比以往有了大幅的增加，但由于在管理和思想觀念上欠賬太多，還存在著各式各樣的問題。廣義上講還要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理，再擴大的話還要涵蓋客戶服務(wù)、生產(chǎn)制造、設(shè)計工程、會計核算、人力資源、市場營銷等等。足額、準(zhǔn)時地將生產(chǎn)所需零件送到指定地點，并且不產(chǎn)生過多的剩余，就需要對零件的訂貨進行科學(xué)細(xì)致的管理。倉儲管理倉儲管理是物流管理中的一個組成部分。供應(yīng)商與主機廠不能良好的合作，直接影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運行，供應(yīng)鏈管理思想下的供應(yīng)商管理是汽車車制造商的最敏感的管理。當(dāng)我們無法采用以前的管理來解決這些困難時，就需要“用發(fā)展的辦法來解決發(fā)展中的問題”。企業(yè)生產(chǎn)是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境，除了產(chǎn)品的不斷變化，人員、設(shè)備、場地、方法、供應(yīng)商全是都是相對固定的，特別是一些行業(yè)如：基礎(chǔ)化工、煉油、采礦這些，因為產(chǎn)品的穩(wěn)定，企業(yè)生產(chǎn)就會保持比較高的穩(wěn)定性，但對于汽車行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)就需要盡可能的減少波動，市場的波動會直接影響企業(yè)生產(chǎn)的均衡性，會造成局部市場短缺或大量的產(chǎn)量積壓，市場的波動直接造成汽車制造的成本增加，而這些正是企業(yè)生產(chǎn)組織者不愿看到的。另一方面，供應(yīng)商的生產(chǎn)如果出現(xiàn)意外，也會造成供貨不足。對于多數(shù)汽車制造商來說，只有通過產(chǎn)品銷售獲得較高的利潤，才有這個能力在供應(yīng)鏈管理上增大投入，如果沒有這個條件，就很難對供應(yīng)鏈做有效的改善，對于供應(yīng)鏈管理來講這是個必須面臨的矛盾。簡單來說，比如你是某汽車供應(yīng)鏈上的一家供應(yīng)商，你能掌握的信息只有主機廠的訂單，而對于主機廠的市場銷售完全不了解，當(dāng)有訂單增加時，就可始增加生產(chǎn)，同時，增加向下級供應(yīng)商的訂貨，當(dāng)生產(chǎn)能力增加以后，突然又發(fā)現(xiàn)主機廠的訂單開始減少，詢問主機廠，得到的結(jié)果是因為接到一個大客戶的某一車型訂單，所以才臨時增加訂貨量，后面就恢復(fù)正常了，而你卻因為這個增加了庫存。這就是因為信息不能及時傳遞，造成信息失真，失真又層層放大，給供應(yīng)鏈管理一個重大教訓(xùn)。一般說來，在主機廠與供應(yīng)商之間是可以實現(xiàn)雙贏，但決不可能在主機廠與主機廠之間實現(xiàn)雙贏，能實現(xiàn)共存就是不錯的了。當(dāng)然，我們不可能指望用供應(yīng)鏈管理可以解決一切困難，但是供應(yīng)鏈管理給我們指出了一個大的方向，我們在這個方向上再加以完善，就可能創(chuàng)造出更新的管理方式，這也是我們所期望的。每一個產(chǎn)品都要高質(zhì)量、按照順序生產(chǎn)是其中的精髓所在。（3）順序作業(yè)體制：先有移動體制，加工體制，才有順序作業(yè)體制；為了能順利按顧客要求進行生產(chǎn)，我們需要一套完整的順序和規(guī)則。 同一工廠 224。（5）采購指示采購指示的工作是否被最小化？﹡指示應(yīng)該同時節(jié)約整車廠＆供應(yīng)商的工作時間；﹡采購指示＝供應(yīng)商的納入指示＝供應(yīng)商的生產(chǎn)指示；采購指示是否在最佳時機下達嗎？指示應(yīng)該在最恰當(dāng)?shù)臅r間給，不要提前﹡嚴(yán)格遵守庫存標(biāo)準(zhǔn)（庫存越高，管理成本越高，精度越低）；﹡建立系統(tǒng)，能夠在生產(chǎn)前1天準(zhǔn)確的發(fā)出采購指示；（6）包裝包裝SNP數(shù)和生產(chǎn)批量是否成比例？小包裝化﹡包裝不僅僅是一個容器，對于物流活動而言，它是非常重要的工具；如果包裝數(shù)太大，會不利于生產(chǎn)的進行；﹡每包裝數(shù)零件的消耗速度最大應(yīng)該控制在30分鐘，或者是生產(chǎn)批次的一倍，或者更?。话b數(shù)應(yīng)該和生產(chǎn)批次成比例；容器的運送效率是否最高？節(jié)約空間﹡盡可能提高容器的填充率，不要運送空氣；（7）保管庫存狀態(tài)是否可視化，現(xiàn)物主義（庫存管理4原則）﹡庫存管理者，擔(dān)當(dāng)者，一定要堅持現(xiàn)物主義（定置、定量、先進先出、緊急度）；通過計算來控制的只能是數(shù)字；庫存量可視化？庫存最小化﹡納入方法：庫存在線邊；﹡拉式系統(tǒng)：庫存在線尾；﹡不用倉庫；（8）搬運搬運批量與荷姿SNP是否一致？搬運單位1SNP化﹡盡可能快的把零件交給顧客；﹡荷姿的搬運目標(biāo)是盡可能1SNP化，它可以使生產(chǎn)狀態(tài)可視化；搬運方法是否適合搬運？搬運便利化﹡嚴(yán)格遵守庫存標(biāo)準(zhǔn)（庫存越高，管理成本越高，精度越低）；﹡小批量的零件運輸，應(yīng)該用手推車或者AGV小車進行；﹡不產(chǎn)生浪費的方法：搬運頻率低于30分（更多的使用低成本設(shè)備）；移動體制的關(guān)鍵：（1）順序時間確定生產(chǎn)整車生產(chǎn)主線上的所有工位，嚴(yán)格按照確定的每臺車輛的生產(chǎn)順序與時間的計劃進行生產(chǎn)。最終徹底消除主生產(chǎn)線上潛在的浪費。圖135新車服務(wù)中心同步物流（4）同步生產(chǎn)同步生產(chǎn)就是車輛的構(gòu)成零件按照車輛裝配線的順序進行生產(chǎn)、運輸和交貨。圖137 ACT順序生產(chǎn)（6）出貨班次匹配生產(chǎn)定義：依據(jù)整車完成日４天前發(fā)行的時間順序計劃（），把每天的生產(chǎn)按出貨班次（一般１天４次）來分割進行小批量生產(chǎn)?交貨。目的：工位間半成品庫存及空間的消減消除由半成品庫存產(chǎn)生的貨物積壓以及整理的工時省略每天生產(chǎn)計劃編制、調(diào)整及跟進圖1310 連續(xù)生產(chǎn)（9）循環(huán)供給定義：把廠家納入的或前工程生產(chǎn)的幾種零件，按照規(guī)定的路線，把規(guī)定的數(shù)量循環(huán)供給到規(guī)定的生產(chǎn)線或其它供給場所。無步行 ON SITE（線邊）整車廠整車主生產(chǎn)線NISSAN供應(yīng)商In Site零件物流中心（PLC）內(nèi)制同步供給（單品，KIT）直接供給供應(yīng)商同步供給供應(yīng)商同步供給第四節(jié)、東風(fēng)日產(chǎn)供應(yīng)鏈管理介紹為了向各位詳盡解說供應(yīng)鏈管理在汽車制造業(yè)中的實際應(yīng)用，本書很多內(nèi)容以東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司在供應(yīng)鏈管理上的實踐作為案例進行講述，以生產(chǎn)實踐來表述供應(yīng)鏈管理的理論應(yīng)用，使之更具有指導(dǎo)性。東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司擁有廣州花都和湖北襄樊兩個生產(chǎn)基地，由沖壓、焊裝、涂裝、總裝、樹脂五大車間組成?；ǘ夹鹿S目前主要生產(chǎn)東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)品系列的奇駿、騏達、頤達、軒逸、駿逸、驪威、逍客等轎車。2004年12月，占地面積20萬平方米、年生產(chǎn)能力為36萬臺(一期規(guī)劃，目前已實施完畢)的發(fā)動機工廠在廣州花都相繼落戶。2008年，隨著逍客、新一代天籟和新一代奇駿等車型的正式上市，東風(fēng)日產(chǎn)將完成五大車系的戰(zhàn)略布局，覆蓋包括小型車、中型車、大中型車、MPV、SUV等領(lǐng)域。東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司供應(yīng)鏈管理部的業(yè)務(wù)范圍主要有以下： （1）車型管理 是負(fù)責(zé)推進新車型導(dǎo)入業(yè)務(wù)，維護零件清單，確定設(shè)計變更零件的切換時間；（2）生產(chǎn)計劃管理 負(fù)責(zé)編制公司年生產(chǎn)計劃大綱以及日、周、月生產(chǎn)計劃、自制備件計劃和工程計劃，并對生產(chǎn)完成情況進行統(tǒng)計；（3）原材料訂貨管理 負(fù)責(zé)公司鋼材和油化材料的訂貨管理與結(jié)算管理；（4）國產(chǎn)零件訂貨管理 負(fù)責(zé)公司國產(chǎn)零部件訂貨管理與結(jié)算管理；（5）進口件訂貨管理 負(fù)責(zé)公司進口零部件的訂貨管理與結(jié)算管理；（6）備件管理 負(fù)責(zé)公司售后服務(wù)備件的物流企劃、訂貨管理、庫存管理、運輸管理、包裝企劃管理、質(zhì)量管理以及結(jié)算管理；（7）零件物流 負(fù)責(zé)建立和完善零部件物流管理體制，對公司的生產(chǎn)物流、進口件和國產(chǎn)件調(diào)達物流、工廠間物流、空容器返回物流、外委物流進行企劃、管理和結(jié)算；負(fù)責(zé)公司內(nèi)外制零部件包裝以及廠內(nèi)物流工位器具的企劃和管理；負(fù)責(zé)公司物流費用的預(yù)實算管理工作；（8）整車物流 負(fù)責(zé)公司整車的物流企劃、在庫管理、運輸管理、索賠管理以及結(jié)算管理；（9）負(fù)責(zé)組織供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的引進、開發(fā)、使用與維護；（10）參與公司采購委員會的工作，負(fù)責(zé)組織對供應(yīng)商的供貨能力進行評價；采購部主要負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)是供應(yīng)商管理，包括供應(yīng)商的選擇，供貨價格確定，供應(yīng)商的模具投資，供應(yīng)商評價的組織。小結(jié)：汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈管理是首先是一種管理思想，它是對于以前生產(chǎn)管理的發(fā)展，是結(jié)合現(xiàn)代各項管理技術(shù)的集合，它是一個有機整體，同時也是一個有極其復(fù)雜的管理流程，涉及面廣，對企業(yè)的經(jīng)營有非常重要的影響。34 / 3