國企領(lǐng)導(dǎo)班子考核辦法-預(yù)覽頁
【正文】 在著大量不同于一般高層團隊考核的地方。首先，重慶是集大城市、大農(nóng)村、大庫區(qū)、大山區(qū)和多民族于一體，城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)突出，經(jīng)濟條件參差不齊，人員素質(zhì)也存在較大的差距；再加上公司成立時間短，起步晚，底子薄、基礎(chǔ)弱、規(guī)模偏小、人員多，總體性的冗員和結(jié)構(gòu)性的缺員并存。公司新的目標愿景能否實現(xiàn)，人是主要因素，而領(lǐng)導(dǎo)干部則是關(guān)鍵?！八暮冒嘧印庇芍薪M部、國資委提出，是國資委對其管轄的全國范圍內(nèi)的中央所屬企業(yè)提出的具有普適性的統(tǒng)一的要求和期望，主要內(nèi)容包括政治素質(zhì)好，經(jīng)營業(yè)績好，團結(jié)協(xié)作好，作風(fēng)形象好。班子考核五步曲要想達成重慶市電力公司的以上要求，需要展開考核體系建設(shè)的五步曲。重慶電力公司一方面面臨著特殊的社會文化環(huán)境，另一方面由于企業(yè)行業(yè)特點和發(fā)展階段面臨著自己企業(yè)特有的問題。首先是思想觀念方面考核。在選定了評價指標后，根據(jù)評價指標的特性，將其按照思想、能力、作風(fēng)和運行機制四個維度進行分類，并冠以利于宣導(dǎo)的名稱，就組成了“四個班子”的評估模型（見下圖）。在班子評價中，只要將被評價的對象由個體轉(zhuǎn)換成班子即可。上級通過對下級的評價以及之后的反饋互動，上級也可以和下級進行更好的溝通，了解下級的需求和想法，發(fā)現(xiàn)下級的潛力。下級，即被考評班子的下屬成員也是評價人的重要組成部分。自我考評的成績并不計入考評的總分。研發(fā)考核題目前面的幾個環(huán)節(jié)完成后，就進入了考核題目研發(fā)階段。A非常符合B比較符合C基本符合D較少符合E不知道頻率在和會議或日常交流中能聽到班子內(nèi)部關(guān)于新業(yè)務(wù)知識的談話。指標權(quán)重由指標內(nèi)容和重要程度決定。配套體系建設(shè)在做好考核內(nèi)容和形式確定的同時，相關(guān)配套措施和體系的建設(shè)也必不可少。2. 貫徹檢查考評檢查考評階段分成兩個階段完成。針對考核、自評發(fā)現(xiàn)的差距和問題，圍繞領(lǐng)導(dǎo)班子實際制定整改方案，明確整改內(nèi)容、整改目標、整改措施和整改時限，落實整改責(zé)任，認真進行整改。把創(chuàng)建活動與“四好班子”創(chuàng)建工作有機的結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)班子考核中360度評價具有一定優(yōu)勢。其次，可以通過行為化的考評條目發(fā)揮調(diào)查的價值導(dǎo)向作用。再次，可以創(chuàng)造尊重成員意見、民主管理的氛圍。當(dāng)然，除了優(yōu)勢之外，本次考核也有一定的不足之處，在操作中應(yīng)重點關(guān)注以下幾個問題：1. “四個班子”考核結(jié)果要結(jié)合其他考核方式考核結(jié)果綜合使用。領(lǐng)導(dǎo)班子考核從評估模型確定到題目編制再到評價人選擇、權(quán)重確定，每一步都需要謹慎操作
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