【正文】 競爭力弱業(yè)務 ?建立高速發(fā)展模式 ?迅速擴大核心業(yè)務規(guī)模 ?不懈努力提高核心能力 ?在新市場建立發(fā)展基礎 精干主業(yè) 做大做強 核心多元化 XX目前發(fā)展階段 ?積極參與全新市場競爭 ?開創(chuàng)未來戰(zhàn)略成長領域 ?維護核心業(yè)務高效運作 第 21頁 通過戰(zhàn)略明晰，解決 XX公司原有戰(zhàn)略目標規(guī)劃中的嚴重問題，更有效地指導 XX業(yè)務的發(fā)展 戰(zhàn)略目標主次不清晰 資源能力需求不明確 戰(zhàn)略實現(xiàn)措施不系統(tǒng) 原有目標規(guī)劃中存在問題 問題表現(xiàn) 問題解決 公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃中將現(xiàn)有的全部業(yè)務都納入到未來發(fā)展和利潤規(guī)劃中，并且沒有對核心業(yè)務和附屬業(yè)務進行區(qū)分 公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃沒有明確戰(zhàn)略發(fā)展所需要的戰(zhàn)略資源和核心能力，無法指導企業(yè)提升實力和競爭能力 公司戰(zhàn)略目標規(guī)劃沒有系統(tǒng)的分析和總結實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑，企業(yè)的整體發(fā)展脈絡不清晰 通過分析確定公司未來的核心業(yè)務方向，并為核心業(yè)務和附屬業(yè)務制定不同的發(fā)展策略和資源配置計劃 在戰(zhàn)略目標確定的基礎上，明確企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略資源和核心競爭能力要求 通過對公司戰(zhàn)略發(fā)展設想進行梳理，并對國內領先企業(yè)發(fā)展軌跡進行分析，來確定實現(xiàn) XX發(fā)展的關鍵措施 第 22頁 最后，為保證 XX公司面對市場變化及時、靈活地修正戰(zhàn)略，規(guī)避風險， XX將制定細致全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和評估體系 總公司決策層 總公司企劃部 部、財務部 戰(zhàn)略經營單位 環(huán)境 分析 環(huán)境 分析 方向 性指導 起草 戰(zhàn)略 評價 戰(zhàn)略 分配 資源 具體化 計劃 預算 評價 預算 調整 預算 核定 預算 戰(zhàn)略 實施 評價 和控制 示意 第 23頁 在管理模式和組織結構確定部分， XX將根據公司總部的職能定位，確定 XX公司的集團管理模式 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 公司與下屬分 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 分權 集權 ? 以財務指標進行管理和考核， ? 總部無業(yè)務管理部門 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， ? 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ? 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調發(fā)展 ? 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ? 各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長 ? 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 ? 財務控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 財務控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 財務控制戰(zhàn)略 ? 營銷 /銷售 ? 網絡 /技術 ? 新業(yè)務開發(fā) ? 人力資源 ? 多種不相關產業(yè)的投資運作 ? 相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展 ? 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域局限性 第 24頁 在管理模式設計中，將針對各業(yè)務單元確定公司經營管理主要職能在集團內的集分權程度 特征 舉例 集權 ?關系到公司長遠發(fā)展的決定 ?與行業(yè)關鍵成功因素高度相關的 ?具有規(guī)模效應的行為 ?需要統(tǒng)一標準化的行為 ?關于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 ?將對公司整體造成重大影響的高風險的決定 ?品牌管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?營銷與渠道發(fā)展基本策略 ?新業(yè)務開發(fā) ?戰(zhàn)略與財務控制 分權 ?短期決策 ?具體的業(yè)務操作型決策 ?需要作出快速反應的決策 ?影響面小，且低風險的決定 ?專家型決策 ?網絡維護 ?市場推廣 ?渠道發(fā)展 第 25頁 特別對于房地產業(yè)務，將根據行業(yè)特征、發(fā)展階段和其他重要因素，確定 XX公司未來房地產業(yè)務在異地開發(fā)條件下的管理模式 發(fā)展階段 ?針對不同業(yè)務經營單元建立相應的管理模式，并界定業(yè)務單元的具體運作職能，以形成互動式的管理。 第 28頁 然后明確 XX公司各部門的使命和關鍵職責，并對部門進行定崗定編 市場經營部的使命與職責 使命 ?鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心 ?保持并發(fā)展品牌形象 ?保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入 ?有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 ?品牌管理 ?基礎與專項市場研究 ?營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 ?年度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控 ?對分公司日常業(yè)務管理 市場推廣規(guī)劃與控制 銷售規(guī)劃與控制 資費與定價管理 產品組合規(guī)劃與控制 客戶關系管理 業(yè)務流程制定與監(jiān)控 關鍵職責 XX案例 第 29頁 在管理制度與流程體系提升部分， XX將首先對 XX公司的現(xiàn)有核心管理和工作流程進行評估和優(yōu)化 重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié) 流程任務自動化 ? 臟活、累活、險活以及乏味的工作 ? 數(shù)據的采集與傳輸 ? 數(shù)據的分析 ? 企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點 ? 企業(yè)用以強化控制的關鍵點 ? 有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié) ? 可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整 ? 可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調整 消除非增值活動 任務整合 簡化活動 ? 過量生產 ? 活動間等待 ? 不必要的運輸 ? 反復的加工 ? 同一崗位承擔多項工作 ? 與客戶進行整合 ? 與供應商進行整合 ?過于復雜的表格 ?過于復雜的技術系統(tǒng) ?過于專業(yè)分工的程序 ?缺乏優(yōu)化的物流 ?復雜的溝通形式 ?以更低廉方式進行分包的非核心工作 ? 重復的活動 ? 反復的檢驗 ? 跨部門協(xié)調 ? 過量的庫存 第 30頁 然后，建立和規(guī)范 XX公司核心管理和工作流程 核心 流程 清單 ?集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 ?權屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核流程 ?權屬公司年度經營計劃與預算審核流程 ?集團年度經營計劃與預算制定流程 ?權屬公司年度經營業(yè)績評價流程 ?集團公司投資項目審批流程 ?權屬公司投資項目審核流程 ?集團公司融資項目審批流程 ?權屬公司融資項目審核流程 ?權屬公司注冊資本變更方案審核流程 ?權屬公司利潤分配或彌補虧損方案審核流程 ?集團公司審計管理流程 ?集團公司對權屬公司審計流程 ?集團公司外派董事監(jiān)事任免流程 ?集團公司外派董事監(jiān)事考核流程 ?權屬公司總經理任免提案流程 ?權屬公司總經理任免審核流程 ?權屬公司副總和財務負責人任免審核流程 ?權屬公司總經理考核與激勵方案審核流程 ?集團生產計劃協(xié)調管理流程 ?集團關聯(lián)交易糾紛仲裁流程 ?集團信息化規(guī)劃流程 ?權屬公司信息化規(guī)劃審核流程 ?集團信息化招標管理流程 ?集團公司信息化采購管理流程 ?權屬公司信息化采購管理流程 ?權屬公司技術研發(fā)項目審核流程 ?企業(yè)品牌推廣計劃流程 ?權屬公司產品品牌推廣計劃審核流程 XX某集團管理咨詢項目成果文件清單（部分） XX案例 第 31頁 最終為 XX公司健全和完善相關重要管理制度 XX案例 核心 制度 清單 ?山東某企業(yè)集團公司企業(yè)文化管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司權屬公司經營者管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司人力資源管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司審計工作制度 ?山東某企業(yè)集團公司外派董事管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司外派監(jiān)事管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司信息化管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司員工考核標準 ?山東某企業(yè)集團公司員工考核管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司公文文書管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司品牌管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司融資管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司投資管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司經營計劃和預算管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司責任中心業(yè)績評價標準 ?山東某企業(yè)集團公司責任中心業(yè)績評價管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司股權管理準則 ?山東某企業(yè)集團公司董事考核管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司技術研發(fā)項目管理制度 ?山東某企業(yè)集團公司薪酬管理制度 XX某集團管理咨詢項目成果文件清單（部分） 第 32頁 在資金管理體系建立部分， XX將首先為公司建立完善的集團計劃預算管理制度與流程 下級單位 上級單位 指標制定 預算編制 指標下發(fā) 指標制定 預算編制 預算執(zhí)行 預算分析 預算執(zhí)行 預算分析 集團預算管理流程 第 33頁 然后， XX將為 XX公司建立一個完整的責任中心預算信息匯報與控制體系，實現(xiàn)集團對子公司和職能部門的有效控制 費用類型 相關 不相關 費用類型 相關 不相關啟動費用 間接費用設計費 租金說明書 利息印刷費用 水費保險熱維修保養(yǎng) 照明郵費 動力文具 財務費電話 固定資產費用交通建筑物咨詢費用 廠房直接費用 設備原材料費用 機器零部件 車輛出售物品 其它工資部門預算費用類型檢點表本表列出了在部門預算過程中可能出現(xiàn)的費用類型，使用時只需對各個項目逐一檢查，進行標記即可。 XX企業(yè)文化設計模式 第 43頁 項目過程中， XX將為天津 XX制訂企業(yè)文化發(fā)展綱要，并提供相應的培訓與引導，推進企業(yè)文化的實施 ?如何認同新文化體系 ?理念調整 ?學習和理解新文化 ?對文化體系存在的問題提出建設性意見 ?如何以行動支持新文化體系 ?準備建立怎樣的組織保證文化體系的貫徹實施 ?怎樣組織員工學習 ?怎樣應對員工的疑問和困惑 ?如何認同新文化體系 ?理念調整 ?學習和理解新文化 ?對文化體系存在的問題提出建設性意見 ?如何以行動支持新文化體系 ?怎樣與組織文化管理職能相配合 ?怎樣在日常工作中體現(xiàn)新文化體系的要求 管理者層面 員工層面 ?把公司精神融入到企業(yè)故事中去 ?樹立企業(yè)英雄與楷模 ?積極溝通 ?采用多種手段進行宣傳和教育 ?領導身先士卒和以身作則 ?擺脫教條，寬嚴相濟 建立企業(yè)文化的幾個要點 第 44頁 通過上面五個方面的工作，顯著提升 XX公司經營與管理能力，為集團未來的房地產異地開發(fā)和高速成長打下堅實基礎 短期目的 1. 為 XX公司找出影響企業(yè)運作和發(fā)展的核心問題與關鍵環(huán)節(jié)，進行全面分析研究，提供系統(tǒng)建議和解決方案。 長遠目的 1. 立足更廣闊市場成長，提高核心業(yè)務競爭能力 2. 在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展，逐步成為天津領先、國內一流的大型房地產公司 3. 通過參與項目培養(yǎng)內部管理人才，幫助公司的各級管理人員獲得現(xiàn)代經營管理知識，提高經營管理技能。 ? XX管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內一流商學院的強大專業(yè)咨詢師隊伍。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比， XX對中國企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經營管理的實踐經驗，因而能提供更實用的和更有效的專業(yè)咨詢服務；與本土管理咨詢企業(yè)相比， XX站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實踐經驗和更系統(tǒng)的西方管理理論訓練。 作為 XX集團的主要創(chuàng)辦者之一 ， 自 1992年起 ， 成功地為幾十家大型跨國公司 、 國有大型上市公司和快速成長民營企業(yè)提供管理咨詢服務 ， 是中國最早致力于管理咨詢的專業(yè)從業(yè)人員之一 。 2022年 ， 在深圳證券交易所 “ 上市公司獨立董事培訓班 ” 和 “ 上市公司戰(zhàn)略管理培訓班 ” 特邀授課 。 著有 《 改造董事會 》 一書 。 作為中方被授予該稱號的代表之一 ， 是唯一的中國管理咨詢專家 。 創(chuàng)辦 XX公司前任職于國家對外經濟貿易部 。在企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷、管理運營、企業(yè)信息化、資本運作和高科技企業(yè)投資等方面具有豐富的國際國內實踐經驗，主持和參與的管理咨詢項目數(shù)十個。 Manufacturing公司項目工程師，美國伊利諾伊大學機械工程系研究員。在此之前，參與創(chuàng)辦中國最早的知名風險投資咨詢公司之一，北京維欣風險投資有限公司，并出任總裁。 擁有證監(jiān)會認可的上市公司獨立董事資格。在公司戰(zhàn)略、財務管理、流程再造、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、成本控制、債務重組、企業(yè)兼并與重組、企業(yè)融資等方面都有著豐富的咨詢經驗，主持和參與的管理咨詢項目幾十個。 Company）管理咨詢顧問，中國國際信托投資公司經理，北京中外合資 Avante電子公司市場開發(fā)部經理。 北京