【正文】 出主要技術(shù)決策，在單位預(yù)算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項目進(jìn)度表、產(chǎn)品階段性目標(biāo)和產(chǎn)品上市的決策u 由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓(xùn)新雇員 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式項目組成員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的工作安排，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)所屬成員薪酬管理及個人發(fā)展。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分? 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： – 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 – 指 標(biāo) 計 算 的 可 操 作 程 度 – 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 ? 每 年 年 初 由 總經(jīng) 理、副 總 經(jīng) 理 員 和 財 務(wù) 部 門 制 訂 公 司 整 體 經(jīng) 營 計 劃 和 財 務(wù) 預(yù) 算， 再 由 人 力 資 源 部 門 統(tǒng) 一 制 訂 每 個 資 深 項 目 經(jīng) 理 、每個 部 門、職 位 的 具 體 指 標(biāo)? 年 終 根 據(jù) 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo) 的 表 現(xiàn) 對 各 位 資 深 項 目 經(jīng) 理 和 各 位 干 部 進(jìn) 行 業(yè) 績 考 評 和 實 施 獎 懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績考評 工 作要 點 負(fù)責(zé)人 ? 總 經(jīng) 理、副 總 經(jīng) 理、部 門 經(jīng) 理? 人 力 資 源 部 ? 依 據(jù) 考 評 管 理 流 程定期計算指標(biāo)并制作報表 制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 每 個 經(jīng) 營 期 末， 由 人 力 資 源 部 負(fù) 責(zé) 計 算 結(jié) 果 ? 將 報 表 作 為 公 司 上 下 級 討 論 業(yè) 績 的 依 據(jù)? 召 開 總 經(jīng) 理 辦公 會， 針 對 指 標(biāo) 進(jìn) 行 工 作 總 結(jié) 及 計 劃 ? 管 理 高 層、財 務(wù) 部 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博根據(jù)工作性質(zhì)、對公司的貢獻(xiàn)和重要程度，將中高層經(jīng)理分兩級，并為項目經(jīng)理制定 KPI指標(biāo)并進(jìn)行考核適用人員：各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)公司一個部門的工作考核期間為一季度主要 KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實際情況 副總級干部職 位 特 征適用人員：副總負(fù)責(zé)公司某些部門的工作 考核期間為一季度主要 KPI指標(biāo)：與整個公司經(jīng)營狀況和負(fù)責(zé)部門業(yè)績掛鉤各部門經(jīng)理銷售部經(jīng)理 ： 部門總銷售收入 、 銷售成本 、 每個銷售人員平均銷售收入研發(fā)部經(jīng)理：員工工作率 170。 預(yù)算? 年度成本、費(fèi)用、利潤 185。：利潤 =項目組使用本部門人員所支付的費(fèi)用 部門成本、費(fèi)用 178。： 包括專業(yè)部門經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、資深項目經(jīng)理 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博人力資源部負(fù)責(zé)從財務(wù)部門取得季度 KPI數(shù)據(jù)，填寫 KPI評分表指 標(biāo) 權(quán) 重 資料來源 中高層經(jīng)理 KPI評分表KPI綜合評分 得 分 目標(biāo)值 實際值姓 名 填表時間部門 / 公司 職 務(wù) 達(dá)標(biāo)率 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博由直接上級與各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流交流溝通程序：?各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理匯報本季度工作要點和下季度工作目標(biāo)? 直接上級與各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理討論 KPI評分結(jié)果? 各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題? 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的：參加者：時間：? 交流溝通初步的考核結(jié)果? 給各經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理提出意見和解釋問題的機(jī)會? 總經(jīng)理、副總經(jīng)理? 各資深項目經(jīng)理、各部門經(jīng)理? 約半小時 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門、各資深項目經(jīng)理本季度的工作業(yè) 績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計劃參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁辦主任主持者： 總經(jīng)理會議時間： 半天總經(jīng)理辦公會議題：? 總結(jié)本季度各部門、各資深經(jīng)理的工作成果? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和各資深項目經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進(jìn)行全方面的總結(jié)? 充分討論各部門、各資深項目經(jīng)理本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間、各資深項目經(jīng)理的協(xié)作，協(xié)調(diào)它們相互間的矛盾?制定下季度 各部門、各資深項目經(jīng)理的工作計劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博制定計劃后，由公司高層與各經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理溝通下季度工作計劃交流溝通程序：? 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃? 回答經(jīng)理可能提出的問題? 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達(dá)成共識目的：參加者： 時間：? 下達(dá)下季度工作計劃? 進(jìn)行必要的溝通? 總經(jīng)理、副總經(jīng)理? 各經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理? 約半小時 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博各年年終，由總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會決定各經(jīng)理年終獎懲方案實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié) 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)? 人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分? 評估對象對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對 KPI考核中的問題進(jìn)行解釋? 由直接上級與經(jīng)理進(jìn)行個別交流? 聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述? 并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案? 由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，決定各部門經(jīng)理的獎懲方案? 由總經(jīng)理單獨(dú)決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案? 人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔? 由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個季度的 KPI考核結(jié)果 ,并取得年度 KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分指 標(biāo) 權(quán) 重 資料來源 經(jīng)理人員 KPI評分表KPI綜合評分 得 分 目標(biāo)值 實際值姓 名 填表時間部門 / 公司 職 務(wù) 達(dá)標(biāo)率 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的? 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門的計劃、預(yù)算取得各 KPI指標(biāo)的標(biāo)的工 作要 點 舉 例銷售額：1000萬目標(biāo)： 每月提交報告? 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實際銷售額： 900萬實際： 經(jīng)常延遲 5天提交報告? 參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：KPI得分： 2分? 將各項 KPI得分加權(quán)平均，得出 KPI綜合評分 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶客下 屬被考核人上 級相關(guān)部門：滿意度綜合評價 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級干部的獎懲目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作 績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時間： 半天高層經(jīng)理決策會議議題：? 總結(jié)本年度公司的工作成果? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本年度的工作 績效進(jìn)行全方面的總結(jié)? 充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾? 確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度? 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級干部的獎懲 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎懲決定交流溝通程序：? 直接上級向被考核人通報 獎懲決定? 回答被考核人可能提出的問題? 雙方就獎懲決定達(dá)成共識目的：參加者：時間：? 通報獎懲決定? 進(jìn)行必要的溝通? 被考核人直接上級? 被考核人? 約半小時 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 在四種模式下萬博組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計及比較 3 萬博組織模式的比較 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博方案設(shè)計已有模式的特點運(yùn)用范圍探討選擇適合萬博公司發(fā)展的模式 修改w 事業(yè)部制w 矩陣模式w 項目式組織w 虛擬組織w 分析萬博目前的現(xiàn)狀w 業(yè)務(wù)發(fā)展w 各個因素的優(yōu)先級的確定w 萬博具備何種條件w 與公司共同探討修正時機(jī) 范圍 調(diào)整w 評估實施的范圍w 相關(guān)體系的建立w 對現(xiàn)有管理職能部門的定位w 對現(xiàn)有事業(yè)部的定位w 如何減少演變成本w 對實施過程中所需的知識和技能進(jìn)行培訓(xùn)w 決定推廣的時點／時機(jī)過渡期模式的演變 實施支持培訓(xùn) 指導(dǎo)w 實施中下一階段項目進(jìn)程表